Formulasi Job Desc: Ada Udang di Balik Batu vs Lempar Batu Sembunyi Tangan?

Proses yang paling kritikal dan sekaligus menantang di dalam penyusunan uraian jabatan atau job desc adalah ketika menurunkan "tugas/ tanggung jawab", "kewenangan", "KPI" (Key Performance Indicator) secara struktural, yakni dari korporat hingga ke unit bisnis terkecil, bahkan secara transaksional, yakni antara atasan ke bawahan. Mengapa proses ini menjadi sangat menantang? Sidang pembaca yang budiman, terdapat 2 paradigma menarik-yang diilustrasikan oleh 2 peribahasa (Ada Udang di Balik Batu & Lempar Batu Sembunyi Tangan).


Formulasi Job Desc 1: Ada Udang di Balik Batu...

Seringkali dalam suatu job desc seseorang selaku pimpinan mencantumkan tanggungjawab dan lingkup pekerjaan berikut KPI yang "khas", terkadang merupakan tanggung jawabnya sendiri/ dikerjakan oleh dirinya sendiri. Artinya setelah melalui penelusuran antar uraian pekerjaan hingga ke masing-masing jajaran, ternyata hanya dialah (sang pimpinan) yang memiliki kontribusi besar dan tidak dimiliki oleh unit-unit & bahkan oleh individu-individu lain. (Meskipun penulis menyangsikan apakah secara transaksional nantinya akan terjadi pendelegasian tugas yang tidak diklaim sebagai pekerjaan/ tanggung jawab rekannya yang melaksanakan tugas tersebut).

Bagi Penulis, kasus ini merupakan catatan tersendiri: apakah secara konseptual pemangku jabatan ini memahami maksud dan tujuan "ber-organisasi" dimana terdapat semangat kerjasama kolektif, pendelegasian, dan pertanggungjawaban atau dalam bahasa stratejik-nya adalah: menurunkan visi, misi, strategic objective , KPI, hingga ke unit-unit terkecil.

Mengapa pada proses formulasi job desc terjadi paradigma Ada Udang di Balik Batu? Karena pemangku jabatan memiliki harapan, niat atau "motif tersembunyi" yang nantinya akan mempengaruhi subsistem-subsistem HR lain yang sedang atau akan bergulir, seperti: performance management, compensation & benefit dan career path. Job desc ditujukan untuk memperjelas (to clarify job), memperlihatkan akuntabilitas seorang pemangku jabatan terhadap lingkup tugas atau pekerjaannya. Sehingga berkaca dari kasus di atas, tidak mungkin seseorang yang memiliki jabatan A dapat mengerjakan pekerjaan atau memiliki kontribusi unik/ distinct yang dimonopoli secara sengaja.


Formulasi Job Desc 2: Lempar Batu Sembunyi Tangan...

Hal yang menarik terjadi ketika berfokus pada proses mendiskusikan bagaimana strategic objective korporat diterjemahkan ke dalam divisi-divisi hingga ke unit-unit terkecil. Divisi-divisi hingga unit-unit terkecil seharusnya memiliki benang merah yang hulunya berasal dari gambaran besar strategi perusahaan, dan mengalir terus menuju hilir (sisi transaksional).
Tentunya gambaran tersebut akurat dengan ditunjukkan dengan akuntabilitas divisi hingga unit terhadap "KPI", yang tentunya sesuai dengan "kekhasan" unit mereka.

Namun yang terjadi pada kasus ini adalah sebaliknya: mereka saling melempar tanggungjawab/ akuntabilitas pekerjaan tersebut, dan sebisa mungkin dikerjakan oleh divisi/ unit lain.

Kembali pertanyaan muncul: apakah sekelompok divisi/ unit ini memiliki semangat "ber-organisasi"? Lalu hal apa yang menyebabkan praktik "Lempar Batu Sembunyi Tangan" ini terjadi? Jawabannya sederhana: terdapat kesenjangan (gap) dalam kompetensi rata-rata jajaran perusahaan, sehingga praktik inilah yang marak terjadi.


Risiko TERBESAR bagi Korporat

Secara makro, yang akan merasakan dampak agregat jangka panjang "Ada Udang di Balik Batu" vs "Lempar Batu Sembunyi Tangan" adalah Perusahaan. Dengan kata lain, Visi-Misi-Tujuan Stratejik yang telah dirumuskan dan dicanangkan dalam jangka pendek-menengah ternyata tidak tercapai 100%, atau kabar buruknya bagi Manajemen adalah: Visi-Misi-Tujuan Stratejik ini merupakan "ilusi" semata.

Lini-lini di dalam organisasi secara perlahan akan mengalami penurunan kinerja, dan bahkan mengalami demotivasi karena tidak didukung oleh kompetensi yang cukup, jumlah SDM dan pengetahuan yang memadai. Namun di sisi lain, di dalam tataran organisasi, "silos" atau "pengkotak-kotakan" di dalam organisasi mulai terjadi. Dan ke depan, organisasi ini tidak akan memberikan lingkungan yang sehat bagi tumbuh kembangnya jajaran perusahaan. Bagaimana dengan organisasi Anda?



Artikel terkait:
Kontribusi Job Description bagi Manajemen Risiko Pada Bank
Revisi Job Description: Suatu Upaya Penyelarasan Organisasi
Job Description sebagai Elemen bagi Eksekusi Strategi Perusahaan

Hati yang Luas: Mentoring

Di dunia persilatan, para pesilat dalam meningkatkan kesaktian harus senantiasa "berguru" kepada orang yang lebih sakti guna meningkatkan keterampilan: baik dalam menggunakan senjata, maupun bertahan/menyerang dengan tangan kosong. Bahkan berguru pun meluaskan jaringan dan pengaruh sang pesilat. Semakin tinggi ilmu sang pesilat, maka semakin disegani ia.

Pada zaman dahulu kala, untuk berguru dibutuhkan banyak pengorbanan, persyaratan dan ujian. Terkadang perumpamaan ekstrem menggambarkan bahwa mereka harus mendaki 7 buah gunung, menyeberangi 7 macam laut, dan berbagai syarat tak masuk akal lainnya untuk menemukan/ mendapatkan "guru" dan akhirnya diterima sebagai "murid". Namun di dalam organisasi, kesulitan seperti yang dihadapi oleh tipikal "pesilat tangguh" sirna sudah melalui mekanisme yang fair & terinternalisasi di dalam organisasiMentoring.

Mentoring, dimana sang guru/ mentor mengajarkan ilmu pengetahuan yang dimilikinya kepada murid/ mentee-nya. Di berbagai organisasi yang lebih mapan, mentoring diadakan di lintas negara dan biasanya sangat fleksibel, interaktif, dan menggunakan teknologi web 2.0 (email, chatting, podcast, web conference, dst). Secara teknis, proses mentoring dapat dilakukan secara formal maupun informal. Secara formal dikarenakan organisasi harus senantiasa mencari kader yang dapat meneruskan/ memelihara/ mengembangkan kompetensi organisasi terpenting yang mereka miliki. Sedangkan secara informal, karena tiadanya mekanisme mentoring di dalam tataran organisasi, maka kegiatan mentoring belum terstruktur, hanya berdasarkan "minat" dan bahkan karena adanya "chemistry" diantara mentor dan mentee.


"Mentoring Membutuhkan Hati yang Luas"

Sejatinya dalam kenyataan sehari-hari, tanpa mempertanyakan tulus/ tidaknya proses atau asal-usul terjadinya proses mentoring tersebut, atau result mentoring yang dikatakan "menghebatkan orang-orang*" yang berada di dalam organisasi. Apakah mentoring tersebut relevan? Organisasi dapat saja mencari dan merekrut orang-orang baru, melatih mereka, hingga suatu saat nanti merelakan mereka pergi. Lalu, resep apa yang dibutuhkan untuk "mengkekalkan" upaya mentoring dan berbagi pengetahuan di dalam organisasi. Jawabannya sederhana: "keluasan hati sang mentor".

Keluasan hati berarti sang mentor mengakui ilmunya memiliki batas, bahwa berbagi pengetahuan juga dibutuhkan untuk mengembangkan ilmu (memodifikasi, mensimulasi, mendapatkan case study) yang dimiliki oleh mentor. Berbagi diberikan "tanpa syarat" agar mentee senantiasa berkembang melebihi batas-batas yang diinginkan oleh organisasi. Ini merupakan kondisi yang sangat ideal dan cenderung utopis -- mungkin tidak dapat tercapai oleh organisasi dalam waktu yang singkat.

Sebaliknya, apa yang terjadi bilamana mentor ingin memonopoli penguasaan ilmu ini dan tidak ingin membagikannya kepada orang lain? Di era knowledge, ilmu yang "disimpan" itu kelak akan diketemukan oleh orang lain** dan dimanfaatkan dan dibagikan untuk kepentingan orang banyak.

Jaman sudah berubah, berguru tak lagi harus mendaki 7 gunung dan menyeberangi 7 lautan... Bagaimana dengan organisasi Anda?



*( meminjam istilah Mario Teguh
**( penjelasan lebih detail oleh Prof. Eko Indrajit dalam
Indosat Knowledge Cafe 15 yang penulis ikuti.

Bacaan terkait:
Peran OD dalam Talent Management

Yahoo! Finance, BIRT, & Kekuatan Web 2.0

Mudah-mudahan sidang pembaca yang terbiasa menggunakan jasa Yahoo! sebagai "mail box" juga familiar dengan aplikasi menarik lain yang disajikan Yahoo!--terutama yang berkenaan dengan pengelolaan keuangan: Yahoo!Finance.

Yahoo!Finance penulis akui sangat membantu dalam memilah, memilih, serta menggali data-data saham yang penulis miliki. Dalam hitungan sepersekian detik, chart yang ingin penulis ketahui hingga melakukan komparasi dengan variable yang penulis inginkan dapat tersajikan dengan mudah. Misalkan pada ilustrasi dibawah ini, penulis melakukan komparasi saham dalam negeri ASII & GJTL:



Sehingga keputusan cepat dapat dibuat untuk membeli, menjual, atau suspend transaksi. Saham-saham tersebut juga dapat dikomparasi dengan index-index bahkan saham dari belahan dunia lain).

Bagi sebagian pembaca yang mulai bertanya-tanya, teknologi apa yang ada dibalik Yahoo!Finance ini? Apa maksud dari Yahoo!Finance memberikan jasa yang seharusnya dikerjakan manual oleh analis keuangan, namun dengan menggunakan jari pembaca sekalian, anda dapat dengan mudah mendapatkan apa yang diinginkan, secara gratis pula! Teknologi yang digunakan adalah BIRT atau singkatan dari Business Intelligence and Reporting Tools Project.

Baru-baru ini penulis berkesempatan mengikuti pelatihan dasar BIRT. Dan tentu saja, meskipun background penulis bukan berasal dari IT, keingintahuan yang besar menghilangkan hambatan ini. Sesungguhnya BIRT merupakan sebuah tool yang powerfull bagi shareholders dan stakeholders perusahaan. Bagi shareholders, BIRT secara interaktif menyajikan data-data yang berada di berbagai belahan dunia dan menyajikannya dalam satu chart, table, list dengan mudah. Sehingga perkembangan perusahaan dapat terpantau. Sedangkan bagi stakeholders, BIRT memberikan semacam real experience untuk "merasakan" jasa yang diberikan oleh Perusahaan. misalnya dalam bentuk simulasi, penyimpanan data/ portfolio, dan layanan lain yang diberikan oleh Perusahaan. Dampaknya, Stakeholders merasa sebagai bagian dari organisasi ini, karena diberikan informasi/ pengetahuan mengenai layanan perusahaan tersebut.

Lalu, apakah BIRT dapat membantu organisasi secara internal?
Tentu saja, BIRT dapat membantu mempermudah penyajian/ visualisasi laporan operasional/keuangan/pemasaran dan laporan terkait yang diperlukan oleh perusahaan. Laporan dapat diambil dari berbagai database dari berbagai lokasi/ negara dan sekaligus database berformat berbeda yang disajikan ke dalam satu atau beberapa halaman saja. (Coba saja lihat sumber data situs IDX dengan mudah disajikan dan simulasikan Yahoo!Finance dengan tampilan menarik dan informatif).

Bagaimana dengan efek penggunaan BIRT dan kekuatan web 2.0? hasilnya mudah ditebak: Non Klien & Klien yang terbiasa menggunakan jasa tersebut akan tertarik dan bahkan memiliki "bonding" dengan Perusahaan tersebut. Bahkan ke depan perusahaan memiliki jejaring dan komunitas yang semakin membesar/luas menggunakan jasa tersebut. Bonding yang terjadi, karena Klien memiliki keuntungan mendapatkan layanan secara cuma-cuma dan real time!

Membangun Career Track

Bagi organisasi yang mulai menemukan kesetimbangan (menjelang tahapan "mature"), membangun Career Track (dan juga subsistem-subsistem HR lainnya) adalah ibarat membangun sebuah jalan. Mengapa demikian? Fungsi HR yang sebelumnya berada pada "level administrasi" kini bergerak guna memberikan layanan yang lebih baik. HR ditantang untuk memikirkan sesuatu yang intangible: belum lagi terlihat, namun dapat dimaknai melalui keberadaan potensi jajaran organisasi. HR diajak memikirkan bagaimana situasi dan kondisi jajaran perusahaan jangka waktu 3, 5, 10 tahun lagi; menggerakkan jajaran untuk bersiap diri menghadapi tantangan serta strategi yang diambil oleh organisasi; memonitor apakah pergerakan jajaran tetap pada track yang telah ditetapkan organisasi.

Bagi HR, ini sama saja dengan membangun fondasi organisasi serta bangunan di atasnya. Artinya ke depan organisasi ini akan terus berkembang, going concern (istilah finance-nya), dan berjalan. Dan di atas fondasi ini hiduplah potensi-potensi jajaran yang siap diluncurkan, dimana pada suatu saat nanti mereka akan mengambil alih posisi-posisi strategis yang semula dipegang oleh manajemen puncak atau bahkan pimpinan perusahaan saat ini.

Dalam pada itu, career track merupakan "jalan" yang membawa jajaran perusahaan menuju tempat yang lebih baik (tempat yang diidam-idamkan); dimana untuk sampai ke tujuan, jalan yang diambil itu akan penuh oleh ujian dan rintangan, hingga jajaran benar-benar siap untuk ditempatkan di posisi tersebut. Sesungguhnya jalan tersebut di organisasi manapun akan selalu ada, namun layak atau atau tidaknya jalan tersebut ditempuh hingga sampai ke tujuan tergantung dari seberapa baik infrastruktur di dalam organisasi. Bagaimana dengan organisasi anda?