Toyota Corporation*

Pembaca sekalian, sebagaimana yang telah saya janjikan, saya akan mengulas tentang Toyota dan Samsung dalam 2 tulisan. Tulisan ini juga ditujukan sebagai benchmark pembuatan Company Knowledge Profile (CKP) 2009 Indonesian MAKE Study.

Toyota didirikan pada tahun 1937 sebagai hasil spin off dari Toyoda Automatic Loom Works, salah satu manufaktur terkemuka di dunia untuk industri mesin rajut.

Toyoda Automatic Loom Works dikepalai oleh Sakichi Toyoda “raja investor” Jepang. Hak patent untuk mesin ini kemudian dijual kepada Platt Brothers (UK) dan anggaran disediakan untuk pengembangan dan pengetesan bangunan pertama automobile Toyota.

Di tahun 1950 perusahaan mengalami satu-satunya pemogokan. Para karyawan dan buruh berkumpul, lalu di tempat kerumunan tersebut timbul komitmen terhadap prinsip percaya satu sama lain dan ketergantungan dan lahirnya filosofi perusahaan – The Toyota Way – yang selalu membimbing pertumbuhan Toyota hingga sekarang.

Sistem produksi yang diperbaiki pada akhir tahun 1950, yang menghasilkan pendirian ‘Toyota Production Sistem’ yang terkenal di seluruh dunia. Berdasarkan prinsip Jidoka, Just-in-time and Kaizen, sistem diperkenalkan oleh Taiichi Ohno merupakan faktor penentu berkurangnya barang di gudang dan cacat yang terjadi di pabrik dan di suppier, dan hal tersebut merubah operasi perusahaan di seluruh dunia.

Toyota mempercayai dengan melakukan lokalisasi operasi untuk memberikan pelanggan produk yang mereka butuhkan dan dimana mereka dibutuhkan; filosofi ini secara mutual menguntungkan suplier lokal dalam jangka panjang dan membantu perusahaan dalam memenuhi komitmen guna mempekerjakan buruh lokal.

Selain memiliki 12 pabrik dan 11 anak perusahaan dan afiliasi di Jepang, Toyota memiliki 52 perusahaan manufaktur di dalam 27 negara dan wilayah, yang memproduksi brand kendaraan dan komponen Lexus and Toyota. Toyota juga memiliki network global penelitian dan pengembangan (R&D) serta fasilitas desain, mengambil tiga pasar mobil di Jepang, Amerika Utara dan Eropa. Perusahaan memiliki pendapatan penjualan tahunan sebesar USD 202.9 Miliar (tahun fiskal akhir Maret 2007), mempekerjakan 300.000 orang di seluruh dunia dan menguasai pasar kendaraan di 170 negara dan wilayah.

Toyota juga mendukung karyawannya untuk menjadikan ide dan mentransformasikannya di dalam perusahaan guna menghadapi perubahan di dalam lingkungan bisnis. Penekanan yang dilakukan adalah dengan mengubah pengetahuan tacit perorangan menjadi milik perusahaan – senantiasa menekankan kepada hubungan antar manusia.

Saat ini Toyota merupakan manufaktur otomobil terbesar di dunia dengan besaran kekayaan bersih, pendapatan, keuntungan dan volum, setiap tahun memproduksi 9.4 juta per tahun, setara dengan satu kendaraan setiap 3 detik.

Di dalam setiap komunitas dimana perusahaan beroperasi, Toyota berusaha untuk menjadi korporat citizen yang bertanggung jawab. Toyota mempercayai hubungan dekat dengan orang dan organisasi di dalam komunitas lokal merupakan kontributor esensial bagi kemakmuran bersama (timbal balik). Di seluruh dunia, Toyota berpartisipasi di dalam aktifitas komunitas, mulai dari program sponsor pendidikan dan program budaya hingga pertukaran dan penelitian internasional.

Strategi Pengetahuan Toyota Corporation
Toyota telah menciptakan budaya perusahaan berbasiskan SDM (dikenal sebagai Toyota Way). Perusahaan mempercayai bahwa Toyota terdiri dari orang (‘Hito’ – dalam bahasa Jepang), dan membangun kemampuan manusia/ SDM (‘Hito-tsukuri’) melalui pelatihan, coaching dan mentoring sebagai tanggungjawab utama di dalam perusahaan. Dalam Bahasa Jepang ‘tsukuri’ (berarti membuat atau bertumbuh) juga mendeskripsikan bagaimana Toyota mendukung karyawan untuk menjadikan ide dan mentransformasikannya di dalam perusahaan guna menghadapi perubahan di dalam lingkungan bisnis. Penekanan dalam mengubah pengetahuan tacit perorangan menjadi milik perusahaan – senantiasa menekankan kepada hubungan antar manusia.

The Toyota Way memiliki 4 poin filosofi dimana para karyawan:
1. Didukung untuk berpikir bagaimana mereka mengalahkan kompetisi. Hal ini akan membantu mereka dalam berlatih untuk perbaikan yang berkelanjutan (‘kaizen’).
2. Didukung untuk menjadi self starter. Mereka menjadi bertanggungjawab untuk pekerjaan atau projek mereka sendiri. Toyota tidak menginginkan pegawai untuk menunggu instruksi manajemen, namun langsung melakukan tindakan
3. Bekerja dengan rekanan kerja di dalam lingkungan kerja tim kolaboratif. Toyota menyediakan karyawan dengan banyak peluang untuk komunikasi informal dan berbagi pengetahuan dengan rekanan kerja mereka. Toyota mendukung pertemuan on-the-job meetings sehingga karyawan dapat mengembangkan keterampilan penyelesaian masalah dan keterampilan perbaikan secara berkelanjutan.
4. Secara berkelanjutan mempertanyakan mengapa hal-hal dilakukan (di Jepang ini dimaksudkan untuk bertanya mengapa 5 kali). Toyota mendukung karyawan untuk berpikir untuk diri mereka, dan tidak mengikuti atau meniru bisnis model atau proses yang berhasil (bahkan pada pabrik Toyota lainnya).


Pendekatan pengetahuan Toyota Corporation
Strategi Toyota motor untuk inovasi berdasarkan ‘creative chaos’. Perusahaan menantang R& D dan tim desain untuk mengembangkan diri mereka sendiri. Dengan tidak menetapkan inovasi yang bersifat incremental, desainer perusahaan seringkali dihadapkan dengan keberanian permintaan manajemen engineering untuk memaksa mereka berpikir ‘out of the box’.

Para tim desain yang antar fungsi menggunakan teknik berbasis web dan konvensional untuk menghubungkan dan mengeksploitasi pengetahuan yang terdistribusi yang ditemukan di dalam berbagai communities of practice. Membentuk alisansi di dalam dan di luar lingkup perusahaan adalah cara lain dari Toyota untuk membuka jalan baru untuk kreatifitas.

Toyota merupakan salah satu perusahaan kelas dunia dimana pengelolaan pengetahuan termasuk diperhitungkan di dalam perusahaan dari pendirinya. Sebagai contoh, Toyota tidak memiliki pemisah antara filosofi dan strategi. Namun mengelola dan berbagi pengetahuan merupakan bagian dari keseharian Toyota. Mempertanyakan validitas pengetahuan tacit and explicit adalah norma di dalam perusahaan.

Pertanyaan berkelanjutan ini memampukan Toyota di dalam mempertahankan pengetahuan yang terdistribusi dan lingkungan kepemimpinan. Di dalam budaya pengetahuan terdistribusi, pekerja Toyota didukung untuk memvisualisasikan perbaikan dan mentransfer pengetahuan tacit personal menjadi pengetahuan eksplisit korporat. Visualisasi ini mengambil bentuk generasi ide dan program perbaikan berkelanjutan, demikian juga dengan kerja sama tim antar fungsi.

Toyota mempekerjakan berbagai teknik dan alat untuk mendukung proses transfer pengetahuan menjadi titik-titik tindakan. Sebagai contoh, terdapat sistem rotasi 2 jam dan rapat teknik studi tim sukarela. Keduanya melibatkan perubahan pengetahuan tacit perorangan menjadi pengetahuan perusahaan guna menyelesaikan masalah.
· Sistem rotasi 2 jam. Toyota mengadopsi sistem ini dalam pabrik untuk mengurangi siklus kerja dan meningkatkan pengetahuan proses. Setiap anggota tim terlibat di dalam setiap aspek proses kerja. Selain itu menjadi lebih multi skill seiring anggota tim berbagi pengetahuan tacit dengan anggota tim lain guna meningkatkan proses kerja secara berkelanjutan.
· Rapat teknik studi tim sukarela. Alat ini diperkenalkan untuk mengurangi limbah (waktu, material, dll) dan memperbaiki berbagi pengetahuan dengan tim kerja. Meskipun manajemen selalu menetapkan subjek, karyawan secara aktif berpartisipasi di dalam rapat dan hasil akhir adalah konversi pengetahuan individual kembali menjadi pengetahuan perusahaan.

Institut Toyota
Pada tahun 2002, perusahaan mendirikan Institut Toyota guna mengembangkan para manager, terutama manajer lini tengah. Institut Toyota didesain untuk merekatkan nilai, kepercayaan, dan metode bisnis yang berlaku untuk mendukung dan mendukung kelangsungan evolusi operasi perusahaan di seluruh dunia.

Institut Toyota juga bertanggungjawab untuk sekolah Global Leadership, yang ditujukan untuk mengembangkan eksekutif untuk global bisnis Toyota dan sekolah pengembangan manajemen, berkenaan dengan pelatihan praktik dalam aplikasi Toyota Way. Peneliti dan lembaga pendidikan terkemuka, termasuk Wharton School of the University of Pennsylvania and Hitotsubashi University di Jepang telah terdaftar untuk membimbing program pengembangan di dalam institute.

Toyota melihat training SDM sebagai salah satu issue penting di tengah meningkatnya tantangan mega kompetisi. Insitut Toyota berlaku sebagai pusat syaraf global guna memperkuat kembali ikatan organik diantara bisnis yang terbangun di sekeliling Toyota Way, perusahaan memiliki tujuan untuk mempertahankan fokus yang terdedikasi pada pertumbuhan holistik dengan meningkatkan efisiensi operasional melalui organisasi-organisasi nya di seluruh dunia.

Pengetahuan Pelanggan Toyota Corporation
Toyota juga dikenal dengan manajemen pengetahuan pelanggan yang efektif. Sudah menjadi legenda bahwa perusahaan memahami kebutuhan dan keinginan pelanggan selama ini. Perusahaan lain yang tercatat pada area ini, namun apa yang membedakan Toyota dibandingkan perusahaan lain adalah kemampuan mengambil pengetahuan pelanggannya dan mengubahnya menjadi produk yang dipasarkan.

Strategi pemasaran pokok Toyota adalah database raksasa dari 10 juta pemilik kendaraan, dan hampir jutaan prospek (prospek disimpan dalam file untuk 1 tahun). Untuk database pemilik, Toyota berfokus pada sejumlah 120 variabel untuk setiap rumah tangga, termasuk perilaku, transaksional, demografik, gaya hidup, dan kepemilikian kendaraan.

Didukung oleh database prospek dan pemilik, tim marketing langsung Toyota menciptakan lebih dari satu project marketing major per hari. Toyota Motor Sales mengoperasikan dealer secara harian, situs e-bisnis diberikan untuk komunikasi terpusat dalam lingkup jaringan perusahaan delear. Portal melayani sebagai suatu channel guna mempertukarkan informasi pemasaran dan penjualan, customer service dan kepuasan pelanggan.

Toyota juga berinvestasi pada extranet untuk menyediakan pendekatan e-learning baru untuk jaringan Toyota retail. Situs didasarkan pada objek learning dan mengintegrasikan format media jamak guna menyediakan lingkungan belajar yang lebih interaktif dan mengikat. Penggunaan meta-data medukung maksimisasi konten dari penggunaan kembali dan efisiensi biaya.

Struktur dan konten dari pelajaran didesain untuk menstimulasi cara diana staf dealer bekerja, memastikan keberartian konten. Situs juga memastikan partisipan untuk memperbaiki dengan kecepatan mereka sendiri, dan belajar pada waktu dan tempat yang disesuaikan dengna persyaratan kerja mereka. Selain itu struktur laporan memberikan kecepatan dan keakuratan laporan dari perkembangan belajar, pengembangan dan kesenjangan pengetahuan.


Tantangan Toyota Corporation
Toyota telah mencapai ambisi jangka panjang untuk mengalahkan General Motors dan menjadi manufaktur otomotif terbesar di dunia (by volume). Untuk mencapai tujuan ini, perusahaan secara cepat meluaskan fasilitas manufaktur di seluruh duia. Toyota juga memiliki program ambisius untuk laucing mobil dan truk baru-termasuk memperkenalkan kendaraan hibrid: Prius. Strategi perusahaan menjadi produser kendaraan bersahabat dengan lingkungan yang terbesar di dunia.

Pusat produksi Toyota global, dibuka bulan juli 2003, telah diberikan tanggungjawab untuk melatih secara cepat manajer lini tengah dari berbagai belahan dunia dalam jumlah besar dan the Toyota Production Sistem dan best knowledge practices di Jepang.

Upaya perusahaan menjadi terdepan (secara volume) pada otomotif global ada harganya. Reputasi sebagai manufaktur kendaraan berkualitas ditandai dengan adanya berbagai penarikan kembali kendaraan. Di AS, pasar Toyota terbesar, tahun lalu perusahaan dipaksa untuk menarik kembali 750.000 kendaraan. Di jepang Toyota menarik kembali 1 juta kendaraan dalam periode yang sama. Sebagai tambahan, keterampilan kompetensi dan sistem berbagi pengetahuan dan kolaborasi juga memperoleh dampaknya ketika Toyota mengekspansi angkatan kerja dan fasilitas manufaktur.

Sebagai responsnya, Toyota telah membuat perubahan manajemen guna mendukung kecepatan ekspansi. Mr. Katsuaki Watanabe, ahli pengadaan, mengganti Mr. Fujio Cho (sekarang Chairman), sebagai presiden. 5 wakil presiden yang lain pension dan delapan wakil presiden baru ditunjuk. Resuffle yang dilakukan menggarisbawahi kepercayaan manajemen puncak bahwa tanpa tindakan berani bahkan Toyota, salah satu manufaktur otomotif yang paling menguntungkan, risiko menjadi sesuatu yang ditakutkan.

Akio Toyoda, cucu dari pendiri pembuat mobil, sekarang terlibat dalam kampanye ‘back to basics’ untuk memastikan kualitas otomotif merupakan prioritas utama-mengambil prioritas lebih dibandingkan pemotongan anggaran dan design. Shinichi Sasaki, kepala operasi Toyota eropa dan sebelumnya merupakan quality chief, membantu tugas-tugas Mr. Toyoda.

Pada waktu yang bersamaan, Toyota mencapai rangking no 1 manufaktur otomotif, dimana perusahaan berada di tengah diversifikasi yang repat. Toyota mengendalikan 522 bisnis, jumlah besar yang secara virtual tidak memiliki urusan apa-apa bagi manufaktur otomobil, memiliki ukuran mulai dari pengembang resort Nagasaki Sunset Marina (77% saham dimiliki Toyota) dengan jumlah pegawai 5 orang, hingga Toyota Financial Services Corporation, anak perusahaan dengan 3,000 pekerja dan laba operasi sebesar USD 2.1 miliar pada tahun fiskal 2007.

Toyota juga memiliki perusahaan dengan manufaktur yang bersifat rumahan. Dan pembuat mobil memiliki 100% Delphys Inc., sebuah lembaga periklanan dengan pendapatan USD 675 juta. Lalu ada pula Toyota Amenity, anak perusahaan Toyota yang memiliki 69 karyawan yang menyediakan jasa konsultasi untuk hotel, gedung pernikahan dan restoran. Untuk mendapatkan keuntungan dari meningkatnya kaum jompo di Jepang, Toyota adalah pemilik dari 51% , perusahaan yang memproduksi dukungan layanan untuk lembaga medis. Dan jika karyawan mereka kelaparan, mereka akan beralih ke Toyota Bio Indonesia, petani sekaligus produsen ubi.

Toyota memiliki sejarah panjang di dalam mengidentifikasikan pasar baru dan menciptakan bisnis yang berhasil. Toyota mendirikan manufaktur mesin rajut tekstil, yang tahun ini memasuki tahun ke 70, merupakan manufaktur otomotif kedua terbesar di dunia (dilihat dari volume). Semenjak tahun 1986, Toyota memiliki komite New Business Project yang mengembangkan bisnis baru dalam 5 area, termasuk pabrik otomasi, elektronik dan bioteknologi.

Pendapatan dalam setahun hingga akhir maret 2007, untuk non-auto businesses melebihi USD 12 Miliar, dan memiliki lebih dari 50% semenjak tahun 2003. sedangkan tahun lalu total merepresentasikan 6% penjualan Toyota secara keseluruhan yakni USD 202.9 miliar, jika perusahaan non auto ini diasumsikan sebagai perusahaan terpisah, dapat ditempatkan pada 200 perusahaan teratas versi indeks saham Standard & Poor’s 500.

Tantangan terbesar Toyota adalah untuk memastikan ‘Toyota Way’ hidup di dalam setiap hati dan pikiran karyawan baru, dimana sebagian dari mereka tidak berasal dari kerjasama dan perbaikan yang berkelanjutan. Dan ketika banyak pekerja Jepang yang harus pensiun, perusahaan harus segera enyampaikan tugas kritis guna menemukan kembali pengetahuan tacit perorangan untuk diubah menjadi pengetahuan perusahaan eksplisit. Senior eksekutif Toyota juga membutuhkan untuk menguasai organisasi yang semakin kompleks, terdiversifikasi, dan global guna mendapatkan kembali gelar sebagai perusahaan yang paling digerakkan oleh pengetahuan kelas dunia.

* Diambil dari laporan Asian MAKE 2007 - Teleos.