Samsung Institute of Advanced Technology**

Ada baiknya kita menilik pusat fasilitas R&D grup Samsung yang didirikan pada tahun 1987, yakni Samsung Advanced Institute of Technology (SAIT). Kalau di Indonesia diibaratkan Amdi-nya Astra.

SAIT merupakan sebuah organisasi yang mempekerjakan lebih dari 1,000 peneliti dan ilmuan – seringkali diakui sebagai faktor penting dibalik kesuksesan perusahaan di bidang penemuan teknologi dan keberhasilan bidang keuangan.

SAIT dibentuk dengan membangun teknologi terakhir untuk masa depan. Frontier Research Lab yang baru didirikan direncanakan untuk memperkuat riset dasar di dalam teknologi fundamental.

Sebagai tambahan, untuk mengerjakan project inovatif R&D, SAIT juga melayani kelompok Chief Technology Office di dalam menetapkan strategi teknologi jangka menegah dan jangka panjang dan menyediakan platform pusat untuk teknologi yang beragam. Di dalam perannya, SAIT bekerja erat dengan semua afiliasi Samsung, memimpin dan mendukung kegiatan R&D di dalam grup secara keseluruhan. Meskipun tidak selalu dipublikasikan di luar grup Samsung, SAIT secara internal diakui secara luas memiliki kontribusi kritikal kepada grup dan sukses Samsung electronic baru-baru ini.

Fusion and Synergy
Perubahan terkini di dalam lingkungan teknologi telah menguatkan tantangan SAIT. Batasan tradisional diantara Traditional boundaries diantara domain teknologi secara cepat menghilang dan menciptakan masa integrasi dan konvergen teknologi. Untuk menghadapi tantangan baru, SAIT telah mengidentifikasikan digital, optotechnology, nanotechnology, biotechnology dan energi sebagai 5 area penting R&D.

Di tahun 1999, SAIT mengumumkan “Fusion and Synergy” sebagai strategi baru. Strategi baru ini secara alami memerlukan kolaborasi interdisipliner dan koordinasi diantara disiplin yang beragam. Perbedaan disiplin – grup teknologi internal SAIT, demikian juga dengan perusahaan afiliasi Samsung di lapangan menggunakan terminologi yang berbeda, diikuti dengan proses berbeda, dan diekspektasi memiliki hasil berbeda, mereka memiliki ide berbeda sebagaimana makna pengetahuan itu.

Sehingga sangat jelas bahwa strategi baru tersebut membuat SAIT mengelola pengetahuan dengan cara yang lebih baik. Pada saat ini perbedaan secara luas telah diterima, jika sesuai dan mencerminkan kreatifitas. Hal inilah yang ingin dicapai oleh SAIT secara pasti pada tahun-tahun ke depan.

Strategi Pengetahuan Samsung Institute of Advanced Technology
Inisiatif Knowledge manajemen SAIT menitik beratkan pada dua tujuan:
· Menstimulir kolaborasi dan berbagi pengetahuan diantara disiplin ilmu yang berbeda di dalam dan di seluruh batasan SAIT dan
· Memaksimalkan efektifitas dan efisiensi R & D, yakni dengan memberkan nilai terbaik bagi perusahaan afiliasi Samsung.

Di dalam mencapai tujuan-tujuan tersebut SAIT mengadopsi pendekatan terhadap KM, menyadari bahwa proyek penelitian dan pengembangan terdiri dari fase-fase yang berbeda, meskipun terdapat perbedaan besar yang muncul pada area konten dan subjek.

Pendekatan Pengetahuan Samsung Institute of Advanced Technology:
--Desain Six Sigma
Membangun metodologi Six Sigma, SAIT mendefinisikan 5 fase kunci dari perencanaan hingga komersialisasi dalam keseluruhan penelitian dan pengembangan. Dinamakan dengan DFSS (Design for Six Sigma), proses ini sekarang merupakan bagian dari SSP (SAIT Standard Process), dan berguna sebagai basis kolaborasi dan berbagi pengetahuan di SAIT. Selain itu, proses review formal diperlukan, sebelum projek dapat berpindah ke fase berikutnya. Dengan memanggil DR (Design Review), sekelompok peneliti di dalam bidang terkait untuk mendiskusikan apakah hasil penelitian tersebut berguna di dalam pandangan inter disipliner dan memastikan bahwa perkembangan projek konsisten dengan roadmap teknologi. Pengembangan di SAIT dalam kolaborasi dengan perusahaan afiliasi Samsung, roadmap teknologi menerjemahkan pasar dan kebutuhan pelanggan di dalam kebutuhan teknologi.

DR dalam hal ini, memfasilitasi integrasi pengetahuan interdisipliner, membentuk basis penting untuk fusi dan sinergi di seluruh batasan teknologi. Hal ini mengindikasikan bahwa SAIT telah mendirikan pengetahuan yang sebenarnya yang memampukan proses penelitian dan pengembangan, dimana seluruh aktifitas penelitian dan pengembangan telah dipertimbangkan sebagai manajemen pengetahuan.

--Pertemuan Staff “Knowledge Intensive”
Tidak dapat diragukan lagi bahwa proses formal seringkali tidak cukup guna memastikan kolaborasi yang efektif dan berbagi pengetahuan. Untuk menciptakan stimulasi yang kreatif, SAIT mengadopsi pertemuan staff KI (Knowledge Intensive). Pada pertemuan, tim projek diberikan kesempatan untuk menyampaikan masalah yang “tidak diketahui, tidak pasti, dan membutuhkan penemuan”. Para peneliti yang berpartisipasi dari berbagai bidang lalu melihat ke permasalahan. Diskusi yang terjadi seringkali memanas, namun hasil yang diperoleh terkait wawasan untuk untuk arahan yang mungkin untuk menciptakan penemuan-penemuan. Pertemuan KI seringkali penting di dalam perubahan perilaku diantara peneliti; mereka membentuk jaringan sosial yang luas diantara batasan-batasan teknologi yang menarik. Berbagi pengetahuan dan kolaborasi yang substantif telah dan tengah terjadi.

--Communities of Practice
SAIT memiliki CoP yang ditempatkan diantara formal proses, seperti pertemuan DFSS dan KI, dan jejaring sosial yang lebih informal. Pada mulanya merupakan kelompok studi sukarela dengan kelompok kecil peneliti SAIT, CoP SAIT mengembangkan untuk menangani aspek bisnis dan pemasaran. Sebagai contoh, CoP secara rutin mendiskusikan komersialisasi issue dan implikasi pemasaran dari teknologi baru.

Ekspansi tersebut secara alami menarik anggota afiliasi perusahaan Samsung yang lain; mereka adalah pelanggan SAIT, bahwa mereka harus menerjemahkan hasil penelitian dan pengembangan SAIT menjadi keuntungan. Selain itu, CoP SAIT memainkan peranan penting didalam kolaborasi dan berbagi pengetahuan, tidak hanya di dalam juga di seluruh bagian inisiasi KM di SAIT. CoP SAIT menjadi tuan rumah dan mengelola forum tahunan Samsung, dimana para peneliti, dan manajer bisnis dari seluruh perusahaan afiliasi Samsung hadir untuk berbagi pengetahuan dan mengeksplorasi peluang kolaborasi.

* * Diambil dari laporan Asian MAKE 2007 - Teleos.

Toyota Corporation*

Pembaca sekalian, sebagaimana yang telah saya janjikan, saya akan mengulas tentang Toyota dan Samsung dalam 2 tulisan. Tulisan ini juga ditujukan sebagai benchmark pembuatan Company Knowledge Profile (CKP) 2009 Indonesian MAKE Study.

Toyota didirikan pada tahun 1937 sebagai hasil spin off dari Toyoda Automatic Loom Works, salah satu manufaktur terkemuka di dunia untuk industri mesin rajut.

Toyoda Automatic Loom Works dikepalai oleh Sakichi Toyoda “raja investor” Jepang. Hak patent untuk mesin ini kemudian dijual kepada Platt Brothers (UK) dan anggaran disediakan untuk pengembangan dan pengetesan bangunan pertama automobile Toyota.

Di tahun 1950 perusahaan mengalami satu-satunya pemogokan. Para karyawan dan buruh berkumpul, lalu di tempat kerumunan tersebut timbul komitmen terhadap prinsip percaya satu sama lain dan ketergantungan dan lahirnya filosofi perusahaan – The Toyota Way – yang selalu membimbing pertumbuhan Toyota hingga sekarang.

Sistem produksi yang diperbaiki pada akhir tahun 1950, yang menghasilkan pendirian ‘Toyota Production Sistem’ yang terkenal di seluruh dunia. Berdasarkan prinsip Jidoka, Just-in-time and Kaizen, sistem diperkenalkan oleh Taiichi Ohno merupakan faktor penentu berkurangnya barang di gudang dan cacat yang terjadi di pabrik dan di suppier, dan hal tersebut merubah operasi perusahaan di seluruh dunia.

Toyota mempercayai dengan melakukan lokalisasi operasi untuk memberikan pelanggan produk yang mereka butuhkan dan dimana mereka dibutuhkan; filosofi ini secara mutual menguntungkan suplier lokal dalam jangka panjang dan membantu perusahaan dalam memenuhi komitmen guna mempekerjakan buruh lokal.

Selain memiliki 12 pabrik dan 11 anak perusahaan dan afiliasi di Jepang, Toyota memiliki 52 perusahaan manufaktur di dalam 27 negara dan wilayah, yang memproduksi brand kendaraan dan komponen Lexus and Toyota. Toyota juga memiliki network global penelitian dan pengembangan (R&D) serta fasilitas desain, mengambil tiga pasar mobil di Jepang, Amerika Utara dan Eropa. Perusahaan memiliki pendapatan penjualan tahunan sebesar USD 202.9 Miliar (tahun fiskal akhir Maret 2007), mempekerjakan 300.000 orang di seluruh dunia dan menguasai pasar kendaraan di 170 negara dan wilayah.

Toyota juga mendukung karyawannya untuk menjadikan ide dan mentransformasikannya di dalam perusahaan guna menghadapi perubahan di dalam lingkungan bisnis. Penekanan yang dilakukan adalah dengan mengubah pengetahuan tacit perorangan menjadi milik perusahaan – senantiasa menekankan kepada hubungan antar manusia.

Saat ini Toyota merupakan manufaktur otomobil terbesar di dunia dengan besaran kekayaan bersih, pendapatan, keuntungan dan volum, setiap tahun memproduksi 9.4 juta per tahun, setara dengan satu kendaraan setiap 3 detik.

Di dalam setiap komunitas dimana perusahaan beroperasi, Toyota berusaha untuk menjadi korporat citizen yang bertanggung jawab. Toyota mempercayai hubungan dekat dengan orang dan organisasi di dalam komunitas lokal merupakan kontributor esensial bagi kemakmuran bersama (timbal balik). Di seluruh dunia, Toyota berpartisipasi di dalam aktifitas komunitas, mulai dari program sponsor pendidikan dan program budaya hingga pertukaran dan penelitian internasional.

Strategi Pengetahuan Toyota Corporation
Toyota telah menciptakan budaya perusahaan berbasiskan SDM (dikenal sebagai Toyota Way). Perusahaan mempercayai bahwa Toyota terdiri dari orang (‘Hito’ – dalam bahasa Jepang), dan membangun kemampuan manusia/ SDM (‘Hito-tsukuri’) melalui pelatihan, coaching dan mentoring sebagai tanggungjawab utama di dalam perusahaan. Dalam Bahasa Jepang ‘tsukuri’ (berarti membuat atau bertumbuh) juga mendeskripsikan bagaimana Toyota mendukung karyawan untuk menjadikan ide dan mentransformasikannya di dalam perusahaan guna menghadapi perubahan di dalam lingkungan bisnis. Penekanan dalam mengubah pengetahuan tacit perorangan menjadi milik perusahaan – senantiasa menekankan kepada hubungan antar manusia.

The Toyota Way memiliki 4 poin filosofi dimana para karyawan:
1. Didukung untuk berpikir bagaimana mereka mengalahkan kompetisi. Hal ini akan membantu mereka dalam berlatih untuk perbaikan yang berkelanjutan (‘kaizen’).
2. Didukung untuk menjadi self starter. Mereka menjadi bertanggungjawab untuk pekerjaan atau projek mereka sendiri. Toyota tidak menginginkan pegawai untuk menunggu instruksi manajemen, namun langsung melakukan tindakan
3. Bekerja dengan rekanan kerja di dalam lingkungan kerja tim kolaboratif. Toyota menyediakan karyawan dengan banyak peluang untuk komunikasi informal dan berbagi pengetahuan dengan rekanan kerja mereka. Toyota mendukung pertemuan on-the-job meetings sehingga karyawan dapat mengembangkan keterampilan penyelesaian masalah dan keterampilan perbaikan secara berkelanjutan.
4. Secara berkelanjutan mempertanyakan mengapa hal-hal dilakukan (di Jepang ini dimaksudkan untuk bertanya mengapa 5 kali). Toyota mendukung karyawan untuk berpikir untuk diri mereka, dan tidak mengikuti atau meniru bisnis model atau proses yang berhasil (bahkan pada pabrik Toyota lainnya).


Pendekatan pengetahuan Toyota Corporation
Strategi Toyota motor untuk inovasi berdasarkan ‘creative chaos’. Perusahaan menantang R& D dan tim desain untuk mengembangkan diri mereka sendiri. Dengan tidak menetapkan inovasi yang bersifat incremental, desainer perusahaan seringkali dihadapkan dengan keberanian permintaan manajemen engineering untuk memaksa mereka berpikir ‘out of the box’.

Para tim desain yang antar fungsi menggunakan teknik berbasis web dan konvensional untuk menghubungkan dan mengeksploitasi pengetahuan yang terdistribusi yang ditemukan di dalam berbagai communities of practice. Membentuk alisansi di dalam dan di luar lingkup perusahaan adalah cara lain dari Toyota untuk membuka jalan baru untuk kreatifitas.

Toyota merupakan salah satu perusahaan kelas dunia dimana pengelolaan pengetahuan termasuk diperhitungkan di dalam perusahaan dari pendirinya. Sebagai contoh, Toyota tidak memiliki pemisah antara filosofi dan strategi. Namun mengelola dan berbagi pengetahuan merupakan bagian dari keseharian Toyota. Mempertanyakan validitas pengetahuan tacit and explicit adalah norma di dalam perusahaan.

Pertanyaan berkelanjutan ini memampukan Toyota di dalam mempertahankan pengetahuan yang terdistribusi dan lingkungan kepemimpinan. Di dalam budaya pengetahuan terdistribusi, pekerja Toyota didukung untuk memvisualisasikan perbaikan dan mentransfer pengetahuan tacit personal menjadi pengetahuan eksplisit korporat. Visualisasi ini mengambil bentuk generasi ide dan program perbaikan berkelanjutan, demikian juga dengan kerja sama tim antar fungsi.

Toyota mempekerjakan berbagai teknik dan alat untuk mendukung proses transfer pengetahuan menjadi titik-titik tindakan. Sebagai contoh, terdapat sistem rotasi 2 jam dan rapat teknik studi tim sukarela. Keduanya melibatkan perubahan pengetahuan tacit perorangan menjadi pengetahuan perusahaan guna menyelesaikan masalah.
· Sistem rotasi 2 jam. Toyota mengadopsi sistem ini dalam pabrik untuk mengurangi siklus kerja dan meningkatkan pengetahuan proses. Setiap anggota tim terlibat di dalam setiap aspek proses kerja. Selain itu menjadi lebih multi skill seiring anggota tim berbagi pengetahuan tacit dengan anggota tim lain guna meningkatkan proses kerja secara berkelanjutan.
· Rapat teknik studi tim sukarela. Alat ini diperkenalkan untuk mengurangi limbah (waktu, material, dll) dan memperbaiki berbagi pengetahuan dengan tim kerja. Meskipun manajemen selalu menetapkan subjek, karyawan secara aktif berpartisipasi di dalam rapat dan hasil akhir adalah konversi pengetahuan individual kembali menjadi pengetahuan perusahaan.

Institut Toyota
Pada tahun 2002, perusahaan mendirikan Institut Toyota guna mengembangkan para manager, terutama manajer lini tengah. Institut Toyota didesain untuk merekatkan nilai, kepercayaan, dan metode bisnis yang berlaku untuk mendukung dan mendukung kelangsungan evolusi operasi perusahaan di seluruh dunia.

Institut Toyota juga bertanggungjawab untuk sekolah Global Leadership, yang ditujukan untuk mengembangkan eksekutif untuk global bisnis Toyota dan sekolah pengembangan manajemen, berkenaan dengan pelatihan praktik dalam aplikasi Toyota Way. Peneliti dan lembaga pendidikan terkemuka, termasuk Wharton School of the University of Pennsylvania and Hitotsubashi University di Jepang telah terdaftar untuk membimbing program pengembangan di dalam institute.

Toyota melihat training SDM sebagai salah satu issue penting di tengah meningkatnya tantangan mega kompetisi. Insitut Toyota berlaku sebagai pusat syaraf global guna memperkuat kembali ikatan organik diantara bisnis yang terbangun di sekeliling Toyota Way, perusahaan memiliki tujuan untuk mempertahankan fokus yang terdedikasi pada pertumbuhan holistik dengan meningkatkan efisiensi operasional melalui organisasi-organisasi nya di seluruh dunia.

Pengetahuan Pelanggan Toyota Corporation
Toyota juga dikenal dengan manajemen pengetahuan pelanggan yang efektif. Sudah menjadi legenda bahwa perusahaan memahami kebutuhan dan keinginan pelanggan selama ini. Perusahaan lain yang tercatat pada area ini, namun apa yang membedakan Toyota dibandingkan perusahaan lain adalah kemampuan mengambil pengetahuan pelanggannya dan mengubahnya menjadi produk yang dipasarkan.

Strategi pemasaran pokok Toyota adalah database raksasa dari 10 juta pemilik kendaraan, dan hampir jutaan prospek (prospek disimpan dalam file untuk 1 tahun). Untuk database pemilik, Toyota berfokus pada sejumlah 120 variabel untuk setiap rumah tangga, termasuk perilaku, transaksional, demografik, gaya hidup, dan kepemilikian kendaraan.

Didukung oleh database prospek dan pemilik, tim marketing langsung Toyota menciptakan lebih dari satu project marketing major per hari. Toyota Motor Sales mengoperasikan dealer secara harian, situs e-bisnis diberikan untuk komunikasi terpusat dalam lingkup jaringan perusahaan delear. Portal melayani sebagai suatu channel guna mempertukarkan informasi pemasaran dan penjualan, customer service dan kepuasan pelanggan.

Toyota juga berinvestasi pada extranet untuk menyediakan pendekatan e-learning baru untuk jaringan Toyota retail. Situs didasarkan pada objek learning dan mengintegrasikan format media jamak guna menyediakan lingkungan belajar yang lebih interaktif dan mengikat. Penggunaan meta-data medukung maksimisasi konten dari penggunaan kembali dan efisiensi biaya.

Struktur dan konten dari pelajaran didesain untuk menstimulasi cara diana staf dealer bekerja, memastikan keberartian konten. Situs juga memastikan partisipan untuk memperbaiki dengan kecepatan mereka sendiri, dan belajar pada waktu dan tempat yang disesuaikan dengna persyaratan kerja mereka. Selain itu struktur laporan memberikan kecepatan dan keakuratan laporan dari perkembangan belajar, pengembangan dan kesenjangan pengetahuan.


Tantangan Toyota Corporation
Toyota telah mencapai ambisi jangka panjang untuk mengalahkan General Motors dan menjadi manufaktur otomotif terbesar di dunia (by volume). Untuk mencapai tujuan ini, perusahaan secara cepat meluaskan fasilitas manufaktur di seluruh duia. Toyota juga memiliki program ambisius untuk laucing mobil dan truk baru-termasuk memperkenalkan kendaraan hibrid: Prius. Strategi perusahaan menjadi produser kendaraan bersahabat dengan lingkungan yang terbesar di dunia.

Pusat produksi Toyota global, dibuka bulan juli 2003, telah diberikan tanggungjawab untuk melatih secara cepat manajer lini tengah dari berbagai belahan dunia dalam jumlah besar dan the Toyota Production Sistem dan best knowledge practices di Jepang.

Upaya perusahaan menjadi terdepan (secara volume) pada otomotif global ada harganya. Reputasi sebagai manufaktur kendaraan berkualitas ditandai dengan adanya berbagai penarikan kembali kendaraan. Di AS, pasar Toyota terbesar, tahun lalu perusahaan dipaksa untuk menarik kembali 750.000 kendaraan. Di jepang Toyota menarik kembali 1 juta kendaraan dalam periode yang sama. Sebagai tambahan, keterampilan kompetensi dan sistem berbagi pengetahuan dan kolaborasi juga memperoleh dampaknya ketika Toyota mengekspansi angkatan kerja dan fasilitas manufaktur.

Sebagai responsnya, Toyota telah membuat perubahan manajemen guna mendukung kecepatan ekspansi. Mr. Katsuaki Watanabe, ahli pengadaan, mengganti Mr. Fujio Cho (sekarang Chairman), sebagai presiden. 5 wakil presiden yang lain pension dan delapan wakil presiden baru ditunjuk. Resuffle yang dilakukan menggarisbawahi kepercayaan manajemen puncak bahwa tanpa tindakan berani bahkan Toyota, salah satu manufaktur otomotif yang paling menguntungkan, risiko menjadi sesuatu yang ditakutkan.

Akio Toyoda, cucu dari pendiri pembuat mobil, sekarang terlibat dalam kampanye ‘back to basics’ untuk memastikan kualitas otomotif merupakan prioritas utama-mengambil prioritas lebih dibandingkan pemotongan anggaran dan design. Shinichi Sasaki, kepala operasi Toyota eropa dan sebelumnya merupakan quality chief, membantu tugas-tugas Mr. Toyoda.

Pada waktu yang bersamaan, Toyota mencapai rangking no 1 manufaktur otomotif, dimana perusahaan berada di tengah diversifikasi yang repat. Toyota mengendalikan 522 bisnis, jumlah besar yang secara virtual tidak memiliki urusan apa-apa bagi manufaktur otomobil, memiliki ukuran mulai dari pengembang resort Nagasaki Sunset Marina (77% saham dimiliki Toyota) dengan jumlah pegawai 5 orang, hingga Toyota Financial Services Corporation, anak perusahaan dengan 3,000 pekerja dan laba operasi sebesar USD 2.1 miliar pada tahun fiskal 2007.

Toyota juga memiliki perusahaan dengan manufaktur yang bersifat rumahan. Dan pembuat mobil memiliki 100% Delphys Inc., sebuah lembaga periklanan dengan pendapatan USD 675 juta. Lalu ada pula Toyota Amenity, anak perusahaan Toyota yang memiliki 69 karyawan yang menyediakan jasa konsultasi untuk hotel, gedung pernikahan dan restoran. Untuk mendapatkan keuntungan dari meningkatnya kaum jompo di Jepang, Toyota adalah pemilik dari 51% , perusahaan yang memproduksi dukungan layanan untuk lembaga medis. Dan jika karyawan mereka kelaparan, mereka akan beralih ke Toyota Bio Indonesia, petani sekaligus produsen ubi.

Toyota memiliki sejarah panjang di dalam mengidentifikasikan pasar baru dan menciptakan bisnis yang berhasil. Toyota mendirikan manufaktur mesin rajut tekstil, yang tahun ini memasuki tahun ke 70, merupakan manufaktur otomotif kedua terbesar di dunia (dilihat dari volume). Semenjak tahun 1986, Toyota memiliki komite New Business Project yang mengembangkan bisnis baru dalam 5 area, termasuk pabrik otomasi, elektronik dan bioteknologi.

Pendapatan dalam setahun hingga akhir maret 2007, untuk non-auto businesses melebihi USD 12 Miliar, dan memiliki lebih dari 50% semenjak tahun 2003. sedangkan tahun lalu total merepresentasikan 6% penjualan Toyota secara keseluruhan yakni USD 202.9 miliar, jika perusahaan non auto ini diasumsikan sebagai perusahaan terpisah, dapat ditempatkan pada 200 perusahaan teratas versi indeks saham Standard & Poor’s 500.

Tantangan terbesar Toyota adalah untuk memastikan ‘Toyota Way’ hidup di dalam setiap hati dan pikiran karyawan baru, dimana sebagian dari mereka tidak berasal dari kerjasama dan perbaikan yang berkelanjutan. Dan ketika banyak pekerja Jepang yang harus pensiun, perusahaan harus segera enyampaikan tugas kritis guna menemukan kembali pengetahuan tacit perorangan untuk diubah menjadi pengetahuan perusahaan eksplisit. Senior eksekutif Toyota juga membutuhkan untuk menguasai organisasi yang semakin kompleks, terdiversifikasi, dan global guna mendapatkan kembali gelar sebagai perusahaan yang paling digerakkan oleh pengetahuan kelas dunia.

* Diambil dari laporan Asian MAKE 2007 - Teleos.

Mengalirkan Musikalitas Pengetahuan

Tergelitik oleh papan iklan "Java Jazz Festival" yang baru saja sukses dilaksanakan, pertanyaan penulis kepada para pembaca sekalian: apa persamaan Java Jazz Festival Vs Indonesian MAKE Study? Jawabannya adalah:
1. sama-sama merupakan acara tahunan dan diadakan yang ke-5 kalinya
2. mendatangkan knowledge workers (musisi vs. praktisi)
3. merupakan ajang untuk berkumpul dan networking (pencinta jazz vs. peminat/ praktisi KM)

Layaknya musik jazz, setiap orang memainkan instrumen atau mengisi peran tertentu di dalam organisasi, mulai dari jajaran pelaksana hingga level pemuncak atau direksi. Dinamika KM di dalam organisasi adalah ibarat jazz yang sarat dengan inovasi: setiap orang dapat berimprovisasi, baik secara perorangan ataupun bersama-sama hingga performa mereka akan mengalirkan "musikalitas pengetahuan" di antara competency - internal structure - external structure yang dimiliki oleh setiap organisasi. Sehingga melalui performa organisasi tersebut, dalam hal ini intangible asset organisasi akan semakin meningkat, ditunjukkan dengan semakin meningkatnya nilai pemegang saham.

Aliran Pengetahuan
"Musikalitas pengetahuan" yang penulis ulas di atas diawali dengan kompetensi yang dimiliki oleh karyawan yang bekerja di dalam organisasi. Semakin tinggi tingkat kompetensi yang dimiliki karyawan, maka akan semakin baik organisasi di dalam menciptakan nilai tambah intangible asset melalui knowledge acquisition & innovation. Internal structure yang baik, laiknya irigasi, akan mengalirkan pengetahuan di dalam organisasi ke tempat-tempat yang memerlukannya, melalui: sub sitem-sub sistem HC, seperti: pelatihan, orientasi, PMS, career path, dan mekanisme HC lainnya; proses yang berbasis IT (contoh), seperti: e-learning, dokumentasi pengetahuan organisasi, ERP, dsb; dan yang tak kalah pentingnya adalah para manajemen selaku pengambil keputusan. External structure merupakan stakeholders yang terkena dampak/ exposure aktifitas organisasi, dimana korporasi sering berinteraksi, seperti: pelanggan, vendor, kreditor, pemerintah, dsb.

Jika interaksi competency - internal structure - external structure berjalan baik dan sesuai dengan kebutuhan organisasi, maka bagaikan menikmati Java Jazz Festival, indahnya harmoni musikalitas pengetahuan di dalam organisasi anda akan segera dapat dirasakan. Semoga!

Asian MAKE dari Masa ke Masa

Pembaca yang budiman, tulisan kali ini merupakan kilas balik keikutsertaan organisasi-organisasi di ajang Asian Most Admired Knowledge Enterprise (MAKE). Asian MAKE diinisiasikan pertamakali pada tahun 2002, dimana terdapat 10 organisasi yang menjadi Pemenang, sebagaimana yang diilustrasikan pada tabel .
Tabel 1. Pemenang Asian MAKE 2002

Kemudian setelah 7 tahun kemudian berselang, 2008 Asian MAKE kembali diadakan. Pemenang Asian MAKE 2008 pun bertambah menjadi 16 organisasi. Artinya sudah banyak organisasi yang sangat baik menerapkan pengetahuan, dan bertambahnya organisasi yang telah masuk ke dalam percaturan organisasi-organisasi yang berbasis pengetahuan, sebagaimana yang diilustrasikan pada tabel 2.

Tabel 2. Pemenang Asian MAKE 2008

Sebuah prestasi yang membanggakan pada tahun 2008, bahwa 4 duta organisasi dari Indonesia terpilih menjadi finalis 2008 Asian MAKE, yakni: Astra Internasional, Excelcomindo, Telekomunikasi Indonesia, dan Unilever Indonesia. Lalu pemenang Asian MAKE terpilih adalah: Unilever Indonesia dan Astra Internasional, masing-masing berada pada peringkat 10 dan 11.

Lalu, jika daftar pemenang di tahun 2008 dibandingkan dengan pemenang pada awal Asian MAKE diadakan, pertanyaanpun muncul: organisasi mana sajakah yang secara konsisten "merajai" Asian MAKE, dan organisasi manakah yang pada awalnya menjadi pemenang kemudian hilang tak tentu rimbanya? Dan adakah resep "keabadian" bagi organisasi yang terpilih di setiap ajang Asian MAKE tersebut?

Pertamakali sejak Asian MAKE diadakan, terdapat 3 organisasi yang tidak pernah lagi menjadi pemenang sampai kini, yakni Asahi Breweries (Jepang), NTT data (Jepang) & PCCW (Hong Kong); ada 1 organisasi yang hanya menjadi pemenang 2 kali yakni Fuji Xerox; terdapat 3 organisasi yang secara tidak konsisten menjadi pemenang, yakni: Kao, Sony dan Taiwan Semiconductor Manufacturing Company; lalu 1 organisasi yang luput memenangkan MAKE 2008, yakni Infosyst Technology; dan hanya 2 organisasi yang secara mengagumkan tidak pernah luput dari perhatian panelis di dalam mengembangkan organisasi yang berbasis pengetahuan. Inilah para pemenang sejati Asian MAKE 2002-2008: Toyota dan Samsung!

Tentunya akan lebih menarik lagi membahas organisasi yang perform, dibandingkan dengan melakukan penelusuran terhadap organisasi-organisasi yang sudah tidak tentu rimbanya itu.

Apa yang dilakukan oleh Toyota dan Samsung? Mengapa mereka sukses dalam mempertahankan prestasi mereka pada ajang Asian MAKE ini? Jawabannya akan ada pada artikel selanjutnya.

Delphi Method: The Wisdom of The Crowd

Pembaca yang budiman, bahasan kali ini adalah mengenai metode yang dipakai di dalam penentuan pemenang Most Admired Knowledge Enterprise yang sebetulnya telah di bahas sekilas oleh Bapak Henk T. Sengkey di dalam acara Knowledge Sharing & MAKE Nomination yang diadakan Dunamis pada tanggal 5 Maret lalu.

Metode yang di-adopt oleh Teleos di dalam penyelenggaraan MAKE baik di Eropa, Amerika Utara, Asia, Jepang, India, Hongkong maupun Indonesia adalah menggunakan Delphi Method. Delphi Method merupakan suatu metode riset yang dikenal sejak lama guna menggali pendapat atau masukan dari beragam kelompok terhadap berbagai permasalahan/ pertanyaan yang diajukan guna mendapatkan sebuah "konsensus". Sehingga sisi baik dari Delphi method tersebut adalah didapatkannya "spektrum jawaban" yang sangat lengkap sehingga esensi permasalahan menjadi "lebih nyata".

Lalu Mengapa Delphi Method?

Bayangkan apabila pertanyaan diberikan kepada orang yang berada pada tingkat pemahaman, latar belakang dan kelompok yang sama. Pembaca sekalian sudah dapat membayangkan jawaban seperti apa yang diberikan. Jawaban akan mengarah pada poin tertentu sebagai akibat persepsi yang sama, dan dikhawatirkan itu adalah representasi dari jawaban sekelompok kecil/ sampel dari populasi yang sesungguhnya.

Dan jika dikontekstualkan dengan kondisi sekarang, bahwa dengan semakin heterogennya masyarakat/ komunitas, maka delphi method sebagai "wisdom of the crowd" mengemuka. Mengapa? Simpel saja, karena ingin mendapatkan konsensus-dalam hal ini penerapan "MAKE criteria"-pada organisasi yang paling dikagumi dalam menerapkan pengelolaan berbasis pengetahuan.

Sisi lain Delphi Method

Pembaca sekalian, ini adalah masukan/ kritik yang diberikan terhadap Delphi method. Jika basis pertanyaan diberikan kepada "adverse selection group" atau diberikan kepada sembarang orang/ kelompok, maka tidak akan didapatkan jawaban yang bermutu, realistis, dan bahkan menyimpang dari yang diharapkan.

Sehingga issue yang mengemuka di sini adalah proporsi dan pemilihan group. Teleos sebagai penyelenggara MAKE kemudian menetapkan satu kelompok yang "menentukan", dimana mereka memiliki hak suara/ veto yang powerful terhadap kelompok lainnya. Mereka merupakan expert, CEO/ Pimpinan di perusahaan, atau Praktisi yang memiliki reputasi di dalam mengembangkan organisasi berbasis pengetahuan di dalam organisasi masing-masing. Sehingga pada mekanismenya, terjadi fungsi pengawasan dan keseimbangan terhadap jawaban/ masukan yang diberikan kelompok-kelompok lain.

Penutup
Sebagai penutup, inilah modifikasi dari Delphi Method yang paling efektif dan berimbang. Kita tidak menyerahkan kepada khalayak luas secara bebas untuk voting nominee organisasi yang dikagumi. Namun, di sisi lain ada fungsi yang mengawasi dan mengontrol apakah sesuai dengan kriteria pencapaian yang diinginkan MAKE criteria.