Hari yang cerah, kami pergi ke pameran yang diadakan competitor kami. Menarik disimak, dan perjalanan ini benar-benar diluar dugaan: perjalanan kami berbuah banyak pencerahan dan masukan baru demi pengembangan produk kami.
Mula-mula memang tidak banyak dibicarakan dalam seminar karena yang kami tunggu-tunggu sebenarnya adalah demo produknya. Dan ketika kesempatannya telah tiba, ini benar-benar saya manfaatkan dengan berbincang-bincang dengan presiden-nya langsung. Wow, benar-benar hari yang luar biasa!
Riset dan pengembangan yang sangat-sangat fokus merupakan kunci kesuksesan mereka serta dukungan finansial, network & marketers yang mumpuni.
Tapi di sisi lain tentunya saya harus mengetahui apa yang tidak bisa mereka provide dan apa akan menjadi ceruk kami dan menjadi kesulitan mereka untuk mereka develop/ garap. Dan ternyata ada banyak hal yang bisa kami kerjakan dan bahkan kerjasama. Intinya, alat, solusi dan proses bisa dibuat, namun untuk user acceptability tetaplah memerlukan proses yang lama, bukan dalam hitungan hari, minggu dan bulan... tapi tahunan! Memang. manusia tidak dapat dengan mudah berubah dan beradaptasi untuk suatu kondisi baru. Diperlukan pengkondisian dan sosialisasi. Inilah ekspertise yang tidak mereka miliki, namun kami miliki.
Pelajaran yang saya dapat hari ini adalah: menyimak dengan baik detail pengembangan produk, lalu berdiri sebagai competitor:mencari dan melihat ceruk pasar yang bisa kami gali lebih jauh.. yang ternyata masih banyak peluang dan segmen pasar yang belum digarap.
Jumat, November 23, 2007
Jumat, November 16, 2007
DHAIF-NYA SISTEM FIT & PROPER TEST DIREKSI BUMN INDONESIA
Oleh : Mohamad Fajri M.P dan Dhini Andriani[1]
Mengulas artikel David Ulrich, seorang pakar dan konsultan Sumber Daya Manusia (SDM) ternama yang mengkritik Manajemen SDM sebagai tidak efektif, tidak kompeten dan mahal (Human Resources is Ineffective, Incompetent and Costly) yang terus bergema hingga saat ini, dimana terdapat empat kelemahan dasar dalam bidang manajemen SDM yakni: (1) kurangnya kesepahaman akan definisi; (2) kurangnya kesepahaman dalam metodologi; (3) kurangnya studi empiris; dan (4) deviasi antara ilmu manajemen SDM dengan praktiknya. Kelemahan tersebut kemudian menjadi benang kusut yang menyebabkan variasi dalam pendekatan manajemen SDM yang memakan waktu, biaya dan tenaga yang akhirnya menjadikan Manajemen SDM sebagai tidak efektif, tidak kompeten dan mahal.
Disinyalir kelemahan manajemen SDM tersebut adalah pada penerapan atau implementasinya. Selama ini manajemen SDM beroperasi pada tataran administratif, belum pada tataran strategis sehingga pola manajemen SDM masih dilakukan secara parsial.
Disadari untuk meningkatkan efisiensi, daya saing dan pengembangan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) maka diperlukan suatu pendekatan manajemen SDM yang tepat, sangkil dan mangkus. Pendekatan ini diperlukan untuk menghindari permasalahan yang telah diulas David Ulrich menjadi permasalahan serupa di Indonesia. Permasalahan yang hangat dibicarakan dan menjadi tantangan oleh para konsultan SDM Indonesia dan Internasional yakni keluarnya Surat Keputusan Menteri BUMN Kep-09A/MBU/2005. Surat Keputusan Menteri BUMN mengatur tentang penilaian kelayakan dan kepatutan terhadap para calon anggota Direksi BUMN. Maraknya tuntutan mundur terhadap beberapa Direksi BUMN akhir-akhir ini menimbulkan pertanyaan di banyak pihak mengenai sistem penilaian kelayakan seseorang menjadi Direksi BUMN.
Pada prinsipnya, dalam proses penilaian kelayakan dan kepatutan direksi BUMN ini diperlukan: (1) input berupa calon direksi; (2) sistem/proses penilaian (assessment) yang baik; (3) serta output (hasil assessment) berupa Dewan Direksi yang memiliki profesionalisme, integritas, dedikasi dan kompetensi yang tinggi serta dalam mengelola BUMN. Tentunya untuk melakukan penilaian kelayakan dan kepatutan terhadap para calon anggota Direksi bukanlah merupakan suatu hal yang mudah.
Sistem Fit & Proper Test
Jika kita tinjau pasal 7 pada SK Menteri BUMN tersebut, maka terdapat 23 kriteria calon direksi yakni: (1) integritas; (2) tidak memiliki benturan kepentingan; (3) tidak pernah divonis atas kecurangan dan terlibat dalam perbuatan melawan hukum; (4) tidak dinyatakan pailit; (5) tidak pernah dihukum atas perbuatan pidana berat; (6) professionalisme/keahlian teknis; (7) memenuhi kemampuan teknis pada jabatan/posisi terkait; (8) kriteria umum utama; (9) keahlian kepemimpinan; (10) kritis, independen dan mempunyai keingintahuan yang tinggi; (11) kemampuan berpikir dan perencanaan secara strategis; (12) secara keuangan cukup mapan; (13) pengalaman manajemen; (14) pengalaman dalam bidang industri yang bersangkutan; (15) berprestasi/pernah menerima penghargaan; (16) pengalaman dalam bidang pemerintahan dan/atau peraturan perundang-undangan; (17) kerjasama tim; (18) citra yang baik dalam lingkungan bisnis; (19) kesuksesan dalam bidang yang sama; (20) pengetahuan di bidang operasional BUMN; (21) berpengalaman dalam manajemen perubahan; (22) kemampuan atau keahlian khusus lainnya; dan (23) sehat lahir dan batin. Jika diamati dalam perspektif manajemen SDM, 23 kriteria yang dipaparkan di atas mencampur-adukkan antara prasyarat utama, kompentensi dasar (threshold competency), dengan kompetensi pembeda (gauge competency) yang mesti dimiliki oleh calon direksi BUMN.
Rasionalisasi adanya pemecahan kriteria-kriteria tersebut terdapat dalam analogi/perumpamaan menempatkan batu, kerikil dan pasir ke dalam suatu bejana. Tentunya agar semua elemen tersebut masuk kedalam bejana, diperlukan teknik tertentu: di mana pada dasar bejana ditempatkan batu (prasyarat utama); kerikil (kompetensi dasar); dan kemudian pasir (kompetensi pembeda) sehingga proses seleksi melalui assessment menjadi semakin mudah, sangkil dan mangkus, karena telah ada screening secara bertahap dan sistematis.
Kelemahan lain yang perlu mendapat perhatian adalah penilaian calon direksi mula-mula dilakukan secara individual/perorangan, akan tetapi jika dikembalikan kepada AD/ART sebagai landasan atau azas berdirinya suatu Perseroan tersebut adalah bahwa direksi adalah suatu majelis yang kolektif dalam menjalankan fungsi pengelolaan dan kepengurusan Perseroan melalui pengambilan keputusan dan jika keputusan tersebut berakibat pada kerugian Perseroan maka majelis ini terpapar risiko tanggung jawab renteng. Di sini terdapat suatu missing link dalam Surat Keputusan Menteri BUMN Kep-09A/MBU/2005 yang secara mendasar belum dilakukan pada tahapan penilaian kelayakan dan kepatutan terhadap para calon anggota Direksi. Artinya ada suatu kompetensi lain di dalam proses assessment tersebut dimana para calon direksi yang telah terpilih harus dapat bekerjasama selaku suatu majelis atau sebagai Dewan Direksi (collective) tanpa menghilangkan kekhasan (kompetensi pembeda) yang mereka miliki.
Sehingga di dalam dinamika Dewan Direksi dalam sejauh manakah anggota Dewan Direksi memberikan dissenting opinion, bekerja sama serta menempatkan dirinya dalam menghasilkan suatu keputusan-yang nantinya akan tercermin di dalam Risalah Rapat Direksi dan Rapat Gabungan- secara dini seharusnya sudah dapat di exercise/diuji. Sehingga keluaran dari dalam suatu assessment center ini tidak hanya bertujuan memilih satu individu, tetapi “the dream team” suatu Perseroan.
Kesimpulan
Masih banyak perbaikan yang diperlukan untuk memperkuat gaung dari Surat Keputusan Menteri BUMN Kep-09A/MBU/2005 dimana secara jelas dan tegas tidak dijelaskan makna penilaian dan kepatutan yang mendalam dan dijiwai oleh assessment center. Sehingga SK tersebut dikhawatirkan hanya dapat menyelesaikan permasalahan secara parsial atau di permukaan saja. Sehingga jalan untuk menuju “konsep antitesis” dari David Ulrich bahwa Manajemen SDM sebagai metode yang efektif, kompeten dan murah masih jauh perjalanannya.
Besar harapan bahwa direksi yang terpilih dan disahkan melalui mekanisme Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS) merupakan “the dream team” yang merupakan “agen perubahan” yang memiliki profesionalisme, integritas, dedikasi dan kompetensi yang tinggi dalam mengelola BUMN yang memberikan angin segar bagi peningkatan efisiensi, daya saing dan pengembangan BUMN Indonesia. Semoga saja.
[1] Mohamad Fajri M.P dan Dhini Andriani adalah Konsultan GCG dan Konsultan SDM di Jakarta
Mengulas artikel David Ulrich, seorang pakar dan konsultan Sumber Daya Manusia (SDM) ternama yang mengkritik Manajemen SDM sebagai tidak efektif, tidak kompeten dan mahal (Human Resources is Ineffective, Incompetent and Costly) yang terus bergema hingga saat ini, dimana terdapat empat kelemahan dasar dalam bidang manajemen SDM yakni: (1) kurangnya kesepahaman akan definisi; (2) kurangnya kesepahaman dalam metodologi; (3) kurangnya studi empiris; dan (4) deviasi antara ilmu manajemen SDM dengan praktiknya. Kelemahan tersebut kemudian menjadi benang kusut yang menyebabkan variasi dalam pendekatan manajemen SDM yang memakan waktu, biaya dan tenaga yang akhirnya menjadikan Manajemen SDM sebagai tidak efektif, tidak kompeten dan mahal.Disinyalir kelemahan manajemen SDM tersebut adalah pada penerapan atau implementasinya. Selama ini manajemen SDM beroperasi pada tataran administratif, belum pada tataran strategis sehingga pola manajemen SDM masih dilakukan secara parsial.
Disadari untuk meningkatkan efisiensi, daya saing dan pengembangan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) maka diperlukan suatu pendekatan manajemen SDM yang tepat, sangkil dan mangkus. Pendekatan ini diperlukan untuk menghindari permasalahan yang telah diulas David Ulrich menjadi permasalahan serupa di Indonesia. Permasalahan yang hangat dibicarakan dan menjadi tantangan oleh para konsultan SDM Indonesia dan Internasional yakni keluarnya Surat Keputusan Menteri BUMN Kep-09A/MBU/2005. Surat Keputusan Menteri BUMN mengatur tentang penilaian kelayakan dan kepatutan terhadap para calon anggota Direksi BUMN. Maraknya tuntutan mundur terhadap beberapa Direksi BUMN akhir-akhir ini menimbulkan pertanyaan di banyak pihak mengenai sistem penilaian kelayakan seseorang menjadi Direksi BUMN.
Pada prinsipnya, dalam proses penilaian kelayakan dan kepatutan direksi BUMN ini diperlukan: (1) input berupa calon direksi; (2) sistem/proses penilaian (assessment) yang baik; (3) serta output (hasil assessment) berupa Dewan Direksi yang memiliki profesionalisme, integritas, dedikasi dan kompetensi yang tinggi serta dalam mengelola BUMN. Tentunya untuk melakukan penilaian kelayakan dan kepatutan terhadap para calon anggota Direksi bukanlah merupakan suatu hal yang mudah.
Sistem Fit & Proper Test
Jika kita tinjau pasal 7 pada SK Menteri BUMN tersebut, maka terdapat 23 kriteria calon direksi yakni: (1) integritas; (2) tidak memiliki benturan kepentingan; (3) tidak pernah divonis atas kecurangan dan terlibat dalam perbuatan melawan hukum; (4) tidak dinyatakan pailit; (5) tidak pernah dihukum atas perbuatan pidana berat; (6) professionalisme/keahlian teknis; (7) memenuhi kemampuan teknis pada jabatan/posisi terkait; (8) kriteria umum utama; (9) keahlian kepemimpinan; (10) kritis, independen dan mempunyai keingintahuan yang tinggi; (11) kemampuan berpikir dan perencanaan secara strategis; (12) secara keuangan cukup mapan; (13) pengalaman manajemen; (14) pengalaman dalam bidang industri yang bersangkutan; (15) berprestasi/pernah menerima penghargaan; (16) pengalaman dalam bidang pemerintahan dan/atau peraturan perundang-undangan; (17) kerjasama tim; (18) citra yang baik dalam lingkungan bisnis; (19) kesuksesan dalam bidang yang sama; (20) pengetahuan di bidang operasional BUMN; (21) berpengalaman dalam manajemen perubahan; (22) kemampuan atau keahlian khusus lainnya; dan (23) sehat lahir dan batin. Jika diamati dalam perspektif manajemen SDM, 23 kriteria yang dipaparkan di atas mencampur-adukkan antara prasyarat utama, kompentensi dasar (threshold competency), dengan kompetensi pembeda (gauge competency) yang mesti dimiliki oleh calon direksi BUMN.
Rasionalisasi adanya pemecahan kriteria-kriteria tersebut terdapat dalam analogi/perumpamaan menempatkan batu, kerikil dan pasir ke dalam suatu bejana. Tentunya agar semua elemen tersebut masuk kedalam bejana, diperlukan teknik tertentu: di mana pada dasar bejana ditempatkan batu (prasyarat utama); kerikil (kompetensi dasar); dan kemudian pasir (kompetensi pembeda) sehingga proses seleksi melalui assessment menjadi semakin mudah, sangkil dan mangkus, karena telah ada screening secara bertahap dan sistematis.
Kelemahan lain yang perlu mendapat perhatian adalah penilaian calon direksi mula-mula dilakukan secara individual/perorangan, akan tetapi jika dikembalikan kepada AD/ART sebagai landasan atau azas berdirinya suatu Perseroan tersebut adalah bahwa direksi adalah suatu majelis yang kolektif dalam menjalankan fungsi pengelolaan dan kepengurusan Perseroan melalui pengambilan keputusan dan jika keputusan tersebut berakibat pada kerugian Perseroan maka majelis ini terpapar risiko tanggung jawab renteng. Di sini terdapat suatu missing link dalam Surat Keputusan Menteri BUMN Kep-09A/MBU/2005 yang secara mendasar belum dilakukan pada tahapan penilaian kelayakan dan kepatutan terhadap para calon anggota Direksi. Artinya ada suatu kompetensi lain di dalam proses assessment tersebut dimana para calon direksi yang telah terpilih harus dapat bekerjasama selaku suatu majelis atau sebagai Dewan Direksi (collective) tanpa menghilangkan kekhasan (kompetensi pembeda) yang mereka miliki.
Sehingga di dalam dinamika Dewan Direksi dalam sejauh manakah anggota Dewan Direksi memberikan dissenting opinion, bekerja sama serta menempatkan dirinya dalam menghasilkan suatu keputusan-yang nantinya akan tercermin di dalam Risalah Rapat Direksi dan Rapat Gabungan- secara dini seharusnya sudah dapat di exercise/diuji. Sehingga keluaran dari dalam suatu assessment center ini tidak hanya bertujuan memilih satu individu, tetapi “the dream team” suatu Perseroan.
Kesimpulan
Masih banyak perbaikan yang diperlukan untuk memperkuat gaung dari Surat Keputusan Menteri BUMN Kep-09A/MBU/2005 dimana secara jelas dan tegas tidak dijelaskan makna penilaian dan kepatutan yang mendalam dan dijiwai oleh assessment center. Sehingga SK tersebut dikhawatirkan hanya dapat menyelesaikan permasalahan secara parsial atau di permukaan saja. Sehingga jalan untuk menuju “konsep antitesis” dari David Ulrich bahwa Manajemen SDM sebagai metode yang efektif, kompeten dan murah masih jauh perjalanannya.
Besar harapan bahwa direksi yang terpilih dan disahkan melalui mekanisme Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS) merupakan “the dream team” yang merupakan “agen perubahan” yang memiliki profesionalisme, integritas, dedikasi dan kompetensi yang tinggi dalam mengelola BUMN yang memberikan angin segar bagi peningkatan efisiensi, daya saing dan pengembangan BUMN Indonesia. Semoga saja.
[1] Mohamad Fajri M.P dan Dhini Andriani adalah Konsultan GCG dan Konsultan SDM di Jakarta
xQ dan Implementasi GCG
Sejak ditetapkannya Kepmen UU no. 117 mengenai penerapan GCG di BUMN Indonesia, implikasi strategis yang diharapkan melalui implementasi GCG adalah peningkatan nilai perusahaan yang tercermin dari meningkatnya nilai saham di pasar modal dan investor yang langsung menanamkan modalnya pada perusahaan tersebut. Kurun 4 tahun setelah diberlakukannya Kepmen tersebut, ternyata perubahan yang diharapkan tidak terjadi secara signifikan.Di sisi lain, disadari bahwa penerapan GCG telah berhasil memberikan kontribusi berupa dokumentasi perusahaan yang sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku yakni GCG Code, Board Manual, dan dokumen-dokumen penting lainnya sebagai infrastruktur dasar bagi penerapan GCG. Kemudian kontribusi lain adalah pembenahan organisasi dan yang terpenting adalah semakin baiknya uraian tugas dan tanggung jawab organ perusahaan dalam mengimplementasikan GCG tersebut.
Namun apa yang menjadi masalah sekarang adalah semakin mandegnya pelaksanaan GCG secara riil. Artinya penerapan GCG saat ini bukan hanya pada tataran dokumentasi dan pembenahan dari sisi struktur, tetapi sesuatu yang lebih riil, yakni eksekusi. Menurut Larry Bossidy & Ram Charan dalam bukunya yang berjudul: “Execution: The Discipline of Getting Things Done”, menyatakan bahwa “The Execution Gap is the great unaddressed issue in the business world today.” Artinya banyak perusahaan yang memiliki visi, misi, dan strategi yang canggih dan terukur target dan kerangka waktunya, lalu dibantu oleh tenaga-tenaga ahli yang didatangkan dari luar negeri, namun akhirnya tidak terjadi apa-apa di dalam perusahaan tersebut. Dalam artian semua sumberdara terbaik yang telah dikerahkan dalam membangun perusahaan tersebut sia-sia.
Di sini penulis ingin memperkenalkan alat ukur yang merupakan indeks sejauh mana efektifitas keputusan/ eksekusi yang dilakukan oleh pimpinan perusahaan tersebut. xQ memiliki elemen-elemen yang sejalan dengan GCG yakni: (1) Clarity/ kejelasan tujuan individu, tim dan fokus tim; (2) Commitment/ kualitas komitmen jajaran manajemen; (3) Translation into Action/ perencanaan dan line of sight organisasi, (4) Enabling/ pemberdayaan tim; (5) Synergy/ komunikasi, kolaborasi dan interdependensi tim; dan terakhir (6) Accountability/ kualitas akuntabilitas. Dimana elemen-elemen tersebut didesain sedemikian rupa untuk melihat dimensi pada lapisan-lapisan jajaran manajemen hingga tingkat pelaksana. Validasi seberapa baiknya xQ juga telah di uji di berbagai perusahaan dengan benchmark yang disesuaikan dengan berbagai sektor industri yang ada.
Akhirnya dengan adanya xQ di sini, penulis mengharapkan adanya alignment diantara xQ dan implementasi Good Corporate Governance di Indonesia sehingga kontribusi implementasi GCG tidak hanya dilihat dari perspektif makro saja, namun lebih kepada pengukuran sejauh mana efektifitas organisasi melalui komunikasi dan kejelasan tugas dan tanggung jawab berbagai hal transaksional lainnya di dalam perusahaan atau di dalam organisasi secara keseluruhan dari waktu ke waktu.
Blogging sampai OD! - Blog tentang Organizational Development -
Adalah ciri Knowledge Worker di Era Knowledge untuk menuangkan pengetahuan yang didapat menjadi explicit knowledge. Sebagian tulisan ini pernah di-upload di media, sebagian berupa ide atau wacana, sebagian telah diimplementasikan oleh klien (lesson learned), dan sebagian merupakan portfolio pekerjaan Penulis berkenaan dengan alat-alat yang Penulis geluti di dunia consulting. Penulis percaya bahwa mekanisme ini akan semakin memperkaya khazanah pengetahuan Penulis jika ilmu ini dibagikan/ dituliskan.Ketika penulis ditanyakan: buku Organizational Development (OD) manakah yang paling mempengaruhi Penulis, hingga membawa penulis menekuni dunia OD? Maka jawaban Penulis adalah “Reframing Organization: Artistry, Choice & Leadership”, karya Lee G. Boldman & Terrence E. Deal, edisi kedua, yang diterbitkan oleh Jossey Bass Publisher.
Namun pada prosesnya, untuk memahami OD tidaklah sesederhana membaca buku. Tahun demi tahun Penulis mesti melalui berbagai penugasan untuk memahami bab demi bab, mencari berbagai tambahan referensi OD, menggali arsip/ data HR dan kembali menyajikan permasalahan OD dengan kekhasan organisasi Indonesia.
Perjalanan Penulis dalam menguji dan memahami buku kini dapat pembaca nikmati di dalam rangkaian blog OD yang saling berhubungan.
Langganan:
Postingan (Atom)