Corporate Culture: Quick Win vs Value Driven

Salah satu manfaat dari ajang kompetisi budaya perusahaan adalah unit kerja satu sama lainnya akan belajar hal-hal terbaik yang diterapkan oleh unit kerja pemenang kompetisi. Masing-masing unit kerja akan saling belajar mengenai penerapan program budaya mulai yang paling sederhana hingga yang paling kompleks, program yang memerlukan waktu singkat yang menghasilkan quick win, hingga program yang memerlukan waktu lama untuk proses kristalisasi budaya perusahaan (value driven).

Untuk itu, penulis ingin berbagi kisah dua Unit Kerja yang telah berhasil menerapkan budaya perusahaan,  yang terbukti menghasilkan progress/ kinerja dalam waktu singkat quick wins vs budaya perusahaan yang digerakkan oleh nilai (value driven) dalam dua paparan di bawah ini:

Unit Kerja 1:

Unit Health, Safety & Environment merupakan unit kerja yang mengemban tugas memastikan tersedianya kebijakan quality  & safety plan korporat serta pelaksanaan Safety Management System sesuai dengan standard dan peraturan perundang-undangan yang berlaku. 

Di balik rutinitas Unit Health, Safety & Environment yang padat, tersebutlah sebuah café sebagai tempat berkumpul para awak. Café ini merupakan tempat knowledge sharing informal dilakukan, sehingga berbagai ide, inisiasi dan inovasi pun lahir. Manajemen unit kerja kemudian dengan cermat mempersiapkan program budaya dengan cara mengidentifikasi perilaku mana saja yang harus dimulai, dilanjutkan dan dihentikan sesuai dengan nilai budaya perusahaan. Kemudian orientasi “Corporate Culture” dilakukan dengan untuk memastikan pemahaman nilai budaya perusahaan. 

Seiring dengan bertambahnya karyawan, unit kerja ini pun menjalankan program training yang melibatkan para trainer Unit Health, Safety & Environment. Orientasi yang berdurasi lebih dari 100 jam ini diharapkan tidak hanya bermanfaat bagi karyawan baru, namun sebagai ajang bagi karyawan lama mendapatkan refreshment.

Untuk membangun kebersamaan, morning briefing dilakukan setiap pagi di Café  untuk mendiskusikan berbagai hal. Kebiasaan dalam lingkup unit kerja  selama lebih dari 5  tahun ini  dijalankan jajaran pimpinan dan anak berinteraksi dalam satu lokasi-tanpa rasa sungkan. Kemudian acara gathering tahunan sebagai acara yang ditunggu-tunggu, dimana coaching & counseling diikuti oleh sesi feedback oleh seluruh jajaran. Sesi feedback ini pun membangun keterbukaan, dimana atasan/ karyawan senior dapat dikritik oleh bawahan/ karyawan junior.

Untuk memastikan aspek safety dan safety culture di segala lini, Unit Health, Safety & Environment secara konsisten menerapkan Safety Management System (SMS). Sosialisasi SMS ditargetkan hingga karyawan back office - yang dalam kegiatan sehari-hari sama sekali tidak berhubungan dengan operasional safety melalui e-learning SMS. Kemudian secara berkala unit kerja ini menerbitkan publikasi mengenai safety.

Prestasi Unit Health, Safety & Environment dalam menekan tingkat insiden sebesar 0,37 per 1.000 event tidak langsung membuat Unit Health, Safety & Environment berbesar hati. Sejalan dengan penerapan SMS, Operational Hazard Report pun diberlakukan sebagai media komunikasi analisa risiko dan identifikasi untuk mengurangi insiden atau mencegah kecelakaan. Dampak yang dirasakan unit kerja ini adalah adanya trend peningkatan laporan dari waktu ke waktu dan menurunnya premi ansuransi meskipun terjadi pertambahan armada.

Ibarat sebuah perjalanan panjang, langkah demi langkah kerja keras dan kesungguhan Unit Health, Safety & Environment dalam memastikan safety culture merupakan sumbangsih intagible-non monetary yang tak ternilai bagi Perusahaan.

  

Unit Kerja 2:

Yel-yel Unit Sales Region diteriakkan untuk menyemangati para peserta morning briefing, setelah pembacaan nilai-nilai Budaya Perusahaan, dan Mars Perusahaan dinyanyikan. Dan tak lama kemudian, masing-masing perwakilan  menyampaikan update mingguan. Diskusi dan arahan selama 1 jam berlangsung sangat interaktif, di sela-sela pemaparan progress mingguan, pimpinan tak lupa memberikan saran/ masukan dan memompa semangat jajarannya agar bekerja menjadi lebih baik dari hari ini.

Berbekal tekad untuk melakukan efisiensi di segala lini, Unit Sales Region menjalankan program budaya  “Move Forward”, dimana unit kerja ini berpindah kantor secara swadaya dan sekaligus mengadakan grand launching yang dihadiri oleh para pejabat teras. Kesuksesan acara yang diadakan tanpa bantuan Event Organizer (EO) merupakan hasil kerja keras dan tangan dingin jajaran pimpinan, Change Agent, dan karyawan.

Kondisi kantor Unit Kerja sebelum program budaya “Move Forward” diakui karyawan sangat menyedihkan. Letak yang kantor kurang strategis, harga sewa relatif yang mahal, lahan parkir terbatas, dan sempitnya ruang tunggu menyebabkan ketidaknyamanan pelanggan, sehingga suasana kerja dan pelayanan menjadi kurang kondusif. Kondisi ini pula yang akhirnya mempengaruhi pendapatan Unit Kerja ini.
Kantor yang tersebar di lokasi berjauhan menyebabkan karyawan tidak saling kenal. Hal ini berakibat komunikasi yang kurang efektif yang pada akhirnya menyebabkan pola kerja yang “silo”. Kondisi ini kemudian dijembatani pimpinan dengan morning briefing mingguan. Kemudian melalui musyawarah yang melibatkan seluruh karyawan, diputuskan agar lokasi kantor dipindah, namun tanpa bantuan pihak luar.

Pimpinan menyatakan telah menerapkan hal-hal baik di unit kerja sebelumnya untuk diterapkan di Unit Kerja ini. Meskipun pada awalnya mengumpulkan karyawan tidak mudah, pimpinan diyakinkan bahwa  morning briefing terbukti menjembatani “silo mentality” tsb.  Sehingga jajaran telah saling memahami pekerjaan unit lain.

Atribut nilai-nilai budaya perusahaan ditempatkan di setiap sudut, bahkan pigura cermin pun dihiasi standar berpakaian karyawan. Menandai HUT Perusahaan ditandai dengan pemakaian pin “Care & Responsive” yang dijadikan reminder agar karyawan senantiasa peduli dan tanggap dengan lingkungan sekitarnya. 

Program yang awalnya bertujuan untuk menekan efisiensi dan meningkatkan sales, ternyata telah dijiwai hingga ke perilaku sehari-hari karyawan dalam tempo kurang dari bilangan tahun. Kemandirian Unit Kerja yang menggerakkan, menginspirasi, bahkan mempersatukan seluruh unit kerja binaan patutlah menjadi pembelajaran bagi tercapainya misi Unit Kerja ini.

Catatan Pinggir: Pemilihan The Best Change Agent

Pemotretan budaya di Unit Kerja biasa dilakukan untuk melihat sejauhmana peran kepemimpinan dalam menjalankan program budaya dan membangun soliditas tim dari waktu ke waktu. Berbeda dengan pemilihan "The Best Change Agent", program budaya yang baru dicanangkan di sebuah perusahaan jasa non keuangan kemudian diterjemahkan para Change Agent (CA) dalam berbagai cara, sesuai dengan tugas dan tanggungjawab, aktifitas formal dan informal, sejauhmana peran pimpinan atau atasan CA, maupun kreatifitas dan orisinalitas ide CA.

Change Agent: The Pocket Of Excellent

Beberapa kali penulis menyaksikan betapa hambatan geografis dan lemahnya infrastruktur, buruknya fasilitas, sarana dan prasarana tidak menjadi rintangan para CA dalam meningkatkan kinerja. Semangat, dedikasi dan komitmen mereka terbukti berhasil dan tepat guna dalam menggerakkan unit bisnis terkecil yang hampir ditutup menjadi unit bisnis yang mampu memberikan kontribusi signifikan dengan upaya dan peran mereka masing-masing.

Betapa banyak CA yang dimutasi jauh ke pelosok Indonesia, jauh dari keluarga dan handai taulan, mampu berkinerja dengan baik. Mereka  adalah teman, rekanan kerja, atasan, sahabat, bahkan bawahan (outsourced/ pegawai tetap). Mereka adalah orang-orang yang senantiasa belajar dan menyesuaikan diri. Mereka adalah orang-orang yang memiliki visi dan impian bagi kemajuan perusahaan, mereka memiliki ide dari tempat kerja sebelumnya, mereka yang tidak ragu meretas kebiasaan baru. Mereka yang mengingatkan, mereka yang menegakkan aturan, mereka yang menghukum dengan kewenangan mereka, mereka yang amanah, setia pada pekerjaan… 
Mereka sesungguhnya adalah Pocket Of Excellent: mereka adalah sumber inspirasi yang tak kan ada habis-habisnya. Mereka adalah orang-orang yang menemukan “makna hidup”, atau bahkan noble value dalam pekerjaan sehari-hari. Mereka adalah semangat, darah dan kehidupan perusahaan.

Sungguh penulis kagum dengan perjalanan hidup dan perjuangan mereka, belajar dari unit kerja atau pengalaman sebelum-sebelumnya. Di tangan mereka, para CA, derap langkah perubahan dijalankan, memastikan jalannya program budaya dari waktu ke waktu. Kepada merekalah, para change agent, diberikan penghargaan yang setinggi-tingginya.

Sungguh semangat yang sambung-menyambung dari Sabang ke Merauke ini akan membentuk fondasi budaya yang kokoh: menjalin pilar-pilar budaya kerja dengan semangat continuous improvement. Semoga!

Implementasi vs Layer Budaya Perusahaan

Mencermati pasar modal, terdapat dua macam saham yang paling dicermati pergerakannya oleh para investor, yakni saham lapis pertama (blue chip) dan saham lapis kedua. Terminologi pergerakan saham menggunakan saham 2 layer ini adalah agar menjaga portfolio para investor aman. Saham blue chip yang bergerak dengan cepat, sehingga dapat menghasilkan gain atau loss seketika, sedangkan saham lapis kedua bergerak lebih lambat, sehingga sebelum terjadi kerugian lebih jauh, investor dapat memutuskan untuk menahan atau menjual saham lapis kedua tersebut. Lalu apa hubungannya saham blue chip dan non blue chip dengan layer budaya perusahaan? Pengamatan yang tidak sengaja ini penulis dapatkan selama memeriksa self assessment yang berkardus-kardus banyaknya. relevansi layer saham pada budaya sangatlah beralasan, selain layer I adalah penentu baik atau tidaknya fondasi budaya, layer I juga sangat menentukan trend budaya perusahaan ke depan (selaku role model, pencapaian kinerja tertinggi, dst) sehingga menjadi penentu berhasil atau tidaknya program budaya yang dijalankan oleh perusahaan.

Bayangkan bilamana budaya perusahaan memiliki trend yang progresif, sehingga mampu menggerakkan performa perusahan, dimana etos kerja karyawan perusahaan dikenal dan mampu dibedakan diantara perusahaan-perusahaan sejenis. Dan bilamana skala perusahaan tersebut diperkecil lagi ke dalam suatu unit kerja, maka layer-layer budaya perusahaan semakin teramati: unit kerja mana yang secara konsisten menjalankan pilar-pilar budaya perusahaan, dan unit kerja mana yang menganggap implementasi budaya perusahaan kurang lebih sebagai "kegiatan tambahan" yang merepotkan, bahkan menyengsarakan.

Sehingga dari pengamatan terdapat empat tipologi berdasarkan hasil/ result yang dicapai perusahaan terhadap komitmen/ keseriusan pimpinan dalam menjalankan program-program budaya.

Tipoloti I: layer I, "Role Model yang Progresif"

Dukungan dan komitmen pimpinan sangat tinggi, dimana implementasi budaya berada pada prioritas utama yang berhasil baik dalam memberikan nilai tambah bagi perusahaan, dan bahkan berhasil mempengaruhi/ menginspirasi unit kerja lain untuk bergerak seirama dengan unit kerja ini.

Tipologi II: Layer II, "The Noise"

Dukungan dan konsistensi pimpinan tinggi, terutama dalam memastikan semangat kebersamaan dan mengupayakan iklim kerja yang baik. Implementasi budaya telah berjalan baik, namun belum cukup berhasil memberikan nilai tambah pada unit kerja. Dikatakan "The Noise" karena budaya hanya tanpak di permukaan yang dijadikan sebagai ajang untuk meramaikan suasana atau ajang "seru-seruan".  Soliditas tim yang tinggi tanpa disertai strategi/ arahan dari pimpinan tidak akan berguna banyak. karena kegiatan yang dijalankan tidak menghasilkan nilai tambah bagi unit kerja maupun perusahaan, atau hanya sebatas "Noise" 

Tipologi III: layer II, "Innertia"

Dukungan dan komitmen pimpinan terbatas, dimana program budaya belum mendukung perubahan serta berdampak pada pembentukan soliditas tim dan iklim kerja yang baik. Implementasi budaya baru dirasakan sebagai kegiatan tambahan yang memberatkan, selain itu program-program yang dijalankan belum memberikan nilai tambah pada unit kerja. Rendahnya soliditas tim bisa jadi dikarenakan mereka ingin mempertahankan "status quo", tidak ingin berubah, bahkan menentang perubahan itu sendiri. Jikalau dipaksa, mereka akan berubah, namun seketika (bila paksaan/ pengawasan itu berangsur hilang) mereka akan kembali ke posisi awal.

Tipologi IV: layer I, "Role Model yang Represif"
Dukungan dan komitmen pimpinan "terbatas", dimana implementasi budaya belum berada pada prioritas utama. Pembentukan soliditas tim dan iklim kerja dilakukan dengan cara-cara represif, dan cara-cara otoriter ini telah berhasil baik memberikan nilai tambah bagi perusahaan.


Keempat tipologi tersebut tentunya menjadi kajian yang menarik lagi bila ingin diteliti lebih dalam hingga ke tataran individu. Jadi, pada tipologi yang manakah perusahaan Anda?

Kisah Tiga Srikandi Manajemen Perubahan

Menunggu pengumuman MEA yang akan dilangsungkan beberapa jam lagi, penulis ingin menceritakan kesan-kesan selama kunjungan validasi ke unit-unit kerja.

Tersebutlah tiga Srikandi yang sangat berkesan di hati penulis, dimana mereka secara perorangan berhasil mewarnai budaya perusahaan dimanapun mereka ditugaskan, bahkan mereka memberikan kontribusi signifikan bagi perusahaan. Srikandi-Srikandi ini mengendarai dan memiliki "senjata" ampuh yang digunakan untuk memastikan perubahan terjadi di jajaran mereka.

Srikandi Berkuda
Srikandi Berkuda ini sangat istimewa, ia dapat membalikkan kondisi unit kerja yang semula berkinerja sangat buruk menjadi unit kerja berkinerja cemerlang, dan bahkan berhasil menggerakkan moral jajaran di bawahnya dalam jangka waktu hanya satu tahun. Beliau mampu mengkomunikasikan visi-misi-strategi unit kerja, membahasakan mulai dari manajer hingga jajaran pelaksana yang berpendidikan rendah.

Pertama kali beliau ditempatkan di tengah-tengah unit kerja ini, beliau memastikan komitmen seluruh karyawan yang beliau bawahi. Dengan cepat beliau mendekatkan diri dengan anak buah tanpa memandang level jabatan, lalu mulai menggali hal-hal apa saja yang menyebabkan terjadinya hambatan pada kepemimpinan sebelumnya, hal-hal apa yang harus diperbaiki agar terjadi percepatan pada proses kerja. Singkat cerita, beliau bersama karyawan merumuskan visi yang ingin dicapai unit kerja, strategi dan program yang harus dilakukan, hingga hal-hal yang ingin beliau lakukan dan yang ingin dihentikan. 

Tak berhenti sampai di situ, beliau kemudian memutasi/ merotasi karyawan yang tidak produktif, dan tidak ragu menegur/ memberhentikan karyawan yang tidak memiliki integritas. Strategi ini dilanjutkan dengan memupuk budaya disiplin, proaktif memperbaiki proses kerja dan saling belajar satu sama lain. Semangat yang mengalir dalam "Srikandi Berkuda" ini berhasil mewarnai unit kerja ini. Karyawan yang kerap berputus asa dan bahkan mengalami demotivasi, kini kian bersemangat, antusias, dan berkontribusi bagi organisasi.


Srikandi Penerbang
Srikandi ini membawahi unit-unit kerja yang tersebar di seluruh Indonesia dan beliau berhasil "menerbangkan" satu per satu unit kerja binaannya menjadi unit kerja terbaik. Beliau dalam mempertahankan kinerja mengikat komitmen karyawan dengan cara meningkatkan engagement para pegawai dengan menerapkan Know Your Employees (KYE). Strategi ini digunakan karena beliau menyadari bahwa pekerjaan yang banyak menuai risiko ini harus dimulai dari dalam diri karyawan yang "sehat rohani dan jasmani". Upaya ini dijalankan dengan sangat serius, sehingga beliau tidak segan menyelami permasalahan karyawan secara orang per orang, menjadi counselor bagi keluarga karyawan, dan bahkan tidak segan memanggil suami/ istri karyawan demi menyelesaikan permasalahan keluarga yang pelik. Dan kepada manajer yang membawahi unit kerja di seluruh Indonesia, beliau menekankan agar mereka senantiasa konsisten menjalankan program KYE ini.

Srikandi Penerbang ini meyakini bahwa dengan menjaga kekompakan & kebersamaan karyawan tidak hanya menyebabkan program-program budaya berjalan dengan baik, namun juga menghasilkan kinerja yang baik pula. Apa yang beliau percayai kemudian mewarnai semangat para manajer di seluruh pelosok, dengan gerak dan langkah yang sama, untuk mencapai visi perusahaan. Sehingga dari karyawan yang sehat jasmani dan rohani akan menghasilkan kinerja yang berkualitas dan sustain.

Srikandi Panglima Perang 
Srikandi yang satu ini tidak bisa dipandang enteng. Setelah sukses mereorganisasi satu unit kerja menjadi unit kerja yang paling efisien dan tercepat (dan bahkan mampu bertahan sampai kini), Srikandi ini berhasil mengharumkan korporasi ini di tingkat nasional. Lalu rahasia apa yang dijalankan Sang Srikandi Panglima Perang ini?

Srikandi yang satu ini melakukan bedah proses bisnis, membukukan SOP, hingga dalam satuan pengukuran terkecil: catatan waktu. Tidak hanya sampai di situ, Srikandi ini mendidik prajuritnya untuk bertindak dan bertingkah laku seperti beliau, sehingga dalam waktu singkat mereka mampu melakukan prosedur kerja tanpa diawasi oleh beliau (autopilot). Sukses Srikandi ini tidak lepas dari karakter beliau yang keras, memastikan terwujudnya kesempurnaan hingga ke hal-hal yang terkecil. Meskipun pada awal implementasi sangat berat, namun strategi ini diyakini sebagai rahasia kekuatan Sang Srikandi dalam menjalankan perubahan di dalam organisasi.

Para Srikandi ini memiliki karakter dan keunggulan masing-masing. Masing-masing adalah Srikandi perintis, penyuluh/ pembangkit, dan pemelihara. Lalu bagaimana kesan dan pesan jajaran terhadap para Srikandi ini? Lingkungan kerja kondusif dan sehat menyebabkan karyawan dari hari ke hari menjadi antusias, bersemangat, proaktif dalam memberikan solusi, memastikan perbaikan dan percepatan, mengingatkan satu sama lain, menjadi pembelajar, dan profesional dalam pekerjaan. Sehingga tidak ada ruang untuk tidak memberikan yang terbaik.

Jadi, Andakah Srikandi manajemen perubahan selanjutnya?

Mempertahankan Semangat Berbudaya

Menjaga motivasi rekan kerja dalam menerapkan budaya kerja dijalankan secara konsisten, dari waktu ke waktu, bahkan sepanjang tahun merupakan tantangan tersendiri. Seringkali program budaya yang telah digagas di awal tahun kemudian kandas di tengah jalan, dan ketika mereka ditanyakan mengenai program budaya, mereka hanya mengingat "nama program" budayanya saja. Sungguh sangat disayangkan, besarnya effort yang ditujukan untuk menciptakan kebiasaan baru yang diyakini menjadi hulu ledak "perubahan yang berkelanjutan" ternyata gagal diimplementasikan. Melalui tulisan ini terdapat beberapa strategi yang layak dicoba dalam menerapkan program budaya yang berfokus pada perbaikan kondisi internal dan eksternal ataupun perpaduan keduanya, diantaranya adalah:


Internal:

Program budaya yang berfokus untuk meningkatkan kinerja, diantaranya adalah: percepatan SLA, peningkatan standar layanan, penurunan error, peningkatan kualitas penginputan data, dst. Program budaya yang dimaksud akan meningkatkan motivasi rekanan kerja untuk senantiasa memperbaiki diri. Monitoring, pembinaan, dukungan, bahkan keikutsertaan jajaran pimpinan sangat menentukan keberlangsungan program ini.

Program budaya yang menunjang strategi seperti "inovasi/ perbaikan proses bisnis" untuk memberikan nilai tambah bagi organisasi. Tingginya rutinitas pekerjaan sehari-hari terkadang "mematikan" kreatifitas rekan kerja. Dengan membebaskan mereka mengekspresikan ide, membiarkan mereka berkolaborasi untuk menyederhanakan hingga mempercepat proses kerja, hingga efisiensi biaya akan meningkatkan semangat rekan kerja.

External:

Program budaya yang "mempengaruhi unit kerja lain" untuk menjalankan budaya kerja yang mendukung percepatan proses bisnis. Meskipun rekanan kerja telah memiliki lingkungan kerja yang kondusif dan menjalankan program budaya kerja dengan sangat baik, tanpa diimbangi unit kerja lain yang bekerja dengan kecepatan, kualitas, dan bahkan semangat yang sama dalam jangka panjang tidak akan banyak memberikan kontribusi bagi organisasi. Untuk itu tantangan bagi unit kerja ini adalah menularkan teknik, kiat-kiat hingga strategi agar unit kerja lain mampu menerapkan sehingga memiliki “derap langkah yang sama” dengan unit kerja ini.

Program budaya yang berdampak kepada peningkatan image perusahaan ini membutuhkan kerja keras berbagai pihak. Dampak dari pelaksanaan program ini adalah peningkatan citra perusahaan di ranah publik. Tentunya dengan adanya program ini terdapat banyak hal yang harus dibenahi, mulai dari peningkatan kompetensi rekanan kerja, perubahan lay out ruangan, perbaikan prosedur kerja, dst. Sehingga dimanapun dan kapan pun klien melakukan transaksi, maka standar layanan yang diberikan perusahaan adalah sama.

Berawal dari pekerjaan yang semula dianggap sebagai “ekskul” karena terdapat banyak “pekerjaan tambahan” lambat laun menjadi kebiasaan, bahkan ekskul ini diyakini sebagai cara unit kerja ini memberikan kontribusi, memberi warna bagi organisasi, dikenal unit kerja lain, bahkan mendapatkan penghargaan dari stakeholders. Dan tak jarang unit kerja ini dijadikan panutan, bahkan rujukan bagi organisasi lain untuk dicontoh perusahaan terkemuka lainnya. Sehingga berangkat dari kebiasaan yang kecil ini, upaya menjaga motivasi rekanan kerja dari waktu ke waktu bukan hanya mengharumkan perusahaan, namun pada lingkup yang lebih luas: memberikan sumbangsih kepada negara tercinta ini. Semoga!