Perjalanan Budaya Perusahaan

“The journey of a thousand miles begins with one step.”
Lao Tzu



Sungguh bermakna ungkapan yang dikemukakan oleh filsuf Cina, Lao Tzu. Bahwa untuk memulai sesuatu hendaknya dimulai dari satu langkah, satu fase, atau satu proses yang bermuara pada akhir sebuah perjalanan yang panjang.

Dan demikian juga dengan implementasi Budaya Perusahaan, dimana upaya ini seringkali dipersepsikan sebagai suatu kegiatan korporasi yang berskala besar, berbiaya mahal, dan membutuhkan tenaga ahli yang tidak murah. Besarnya biaya atau investasi ini seringkali menghambat organisasi yang belum mapan, atau organisasi yang baru menuju tahap "dewasa/ mature", atau bahkan organisasi yang baru berdiri untuk mengimplementasikan Budaya Perusahaan.

Persepsi di atas sesungguhnya keliru, bahwasanya implementasi Budaya Perusahaan bisa dilakukan oleh organisasi manapun dengan tidak memandang sejauh mana besaran asset yang dimiliki perusahaan, banyaknya kantor cabang/ anak perusahaan, jumlah SDM atau bahkan infrastruktur yang dimiliki oleh organisasi tersebut. Pada pembahasan ini, bagaimana penyelarasan Budaya Perusahaan yang belum sebesar korporasi yang sudah tercatat di Bursa Efek Indonesia seperti: Bank Mandiri, Bank BNI, Indosat, atau PGN misalnya, akan disorot.

Strategi implementasi Budaya Perusahaan kemudian dijalankan Tass Consulting dengan cara: “Focus Directly on Culture Indirectly”, dimana pada tahap awal penyelarasan Budaya Perusahaan dimulai dari validasi Visi dan Misi Perusahaan dan identifikasi core value yang menjadi cikal-bakal Budaya Perusahaan di tataran Manajemen atau Direksi. Sedangkan bagaimana penyelarasan transformasi budaya tersebut dijalankan akan disepakati dalam implementasi program utama yang disadari Perusahaan merupakan tolok ukur keberhasilan perusahaan itu sendiri, seperti: Service Excellent, HR Excellent, Quality Improvement, Good Corporate Governance, dan pencapaian-pencapaian strategis lainnya.

Implementasi Budaya Perusahaan tidaklah memakan biaya besar-sebagaimana yang dihabiskan korporasi setaraf Blue Chip untuk tujuan yang sama, atau menekankan secara langsung pada bagaimana “pohon” Budaya Perusahaan itu bertumbuh. Melainkan dimulai dari bagaimana perusahaan tersebut memiliki lingkungan kerja yang kondusif serta memiliki performa, yang pada akhirnya akan mempengaruhi soliditas Budaya Perusahaan.

Pada pembahasan kali ini, fokus penyelarasan Budaya Perusahaan berawal di suatu organisasi yang tengah menuju fase “dewasa/ mature”. Dimana pada saat berdiri, organisasi ini telah merekrut “talent” dari organisasi manapun, tanpa memperhatikan sejauhmana talent tersebut dikembangkan - seiring dengan semakin membesarnya organisasi. Manajemen merasa bahwa kebutuhan untuk menata organisasi sudah sangat mendesak, mengingat pesatnya perkembangan organisasi yang mulai memiliki cabang bahkan anak perusahaan di beberapa daerah. Kemudian dampak strategi organisasi yang telah berjalan mulai dirasakan Perusahaan: dimana organisasi hingga saat ini belum memiliki tata personalia yang baik, seperti: job grading, sistem remunerasi, pengembangan kompetensi dan bahkan manajemen kinerja. Sehingga pengembangan Budaya Perusahaan ini akan didekati dengan strategi “Pembenahan Tata Personalia”. Berharap melalui pembenahan tata personalia ini, talent yang telah direkrut memiliki arah dan karir dan target kerja yang jelas, remunerasi yang menjamin internal fairness maupun external fairness, hingga lingkungan kerja yang sehat dan kondusif. Melalui strategi ini, nilai-nilai perusahaan pun akan dikomunikasikan.


Komitmen Manajemen yang “Menentukan”
Sebagaimana implementasi Budaya Perusahaan atau inisiasi manapun yang akan bergulir di Perusahaan: maka sebelum program budaya ini berlangsung, Manajemen dihadapkan pada komitmen. Komitmen adalah wujud dari niat Manajemen yang penuh kesungguhan untuk sebuah perubahan. Komitmen Manajemen tersebut akan terwujud pada eksekusi program-program yang akan menggerakkan setiap unsur di dalam perusahaan, yang akhirnya akan meningkatkan kinerja perusahaan. Manajemen selain diharapkan untuk menjadi eksekutor bagi sistem yang akan dijalankan, juga diharapkan sebagai “role model” dan sekaligus sebagai “change agent”. Inilah yang terpenting: Manajemen menjadi penggerak dan sekaligus memastikan terlaksananya “Value, System & Behavior” yang secara implisit sudah ada di dalam program budaya/ strategi tersebut.

Pembaca sekalian mungkin bertanya-tanya: mengapa implementasi Budaya Perusahaan di perusahaan tadi dimulai dari “Pembenahan Tata Personalia”? Sebagaimana yang dijelaskan di atas, implementasi Budaya Perusahaan bukanlah merupakan hal yang muluk, seperti: meningkatkan image perusahaan, atau event meriah bak “Panggung Gembira” yang diramaikan oleh Direksi, para Stakeholders, bersama karyawan-dimana perusahaan telah memiliki “core values”, logo, emblem, poster, dan sebagainya. Budaya Perusahaan sesungguhnya adalah bagaimana perubahan dapat dijalankan di perusahaan “by any means” atau di segala aspek yang membawa perubahan cara kerja, perilaku bahkan asumsi dasar para jajarannya.

Beban sebagai “role model” dan “change agent” pada saat awal strategi implementasi Budaya Perusahaan dijalankan sungguh tidak mudah. Tapi di sinilah kekuatan Manajemen diuji, baik dari sisi kepemimpinan, komunikasi, hingga nilai-nilai mendasar yang dimiliki oleh pimpinan. Memperkenalkan sesuatu yang baru akan menimbulkan tanda tanya, ketidak pastian, dan bahkan penolakan dari karyawan atau bahkan dari teman sendiri. Sehingga pembekalan bagi “role model” dan “change agent” harus senantiasa dijalankan demi terpeliharanya perbaikan dan perubahan yang berkelanjutan.


Perjalanan Budaya Perusahaan
Akhirnya, tekad dan kekuatan komitmen Manajemen yang terus menerus diuji dalam membenahi organisasi menemukan jalannya. Pembenahan tata personalia ini mulai membuahkan hasil: karyawan menjadi lebih termotivasi dalam bekerja; akuntabilitas Manajemen yang tersistem menjamin karyawan atau talent yang berprestasi baik akan diganjar dengan reward yang baik pula; kinerja perusahaan baik secara agregat maupun secara perorangan meningkat; lingkungan kerja yang sehat dan penuh semangat mulai dirasakan di seluruh cabang, dan anak-anak perusahaan bahkan di Kantor Pusat.

Sebuah strategi yang berawal dari pendekatan yang begitu sederhana namun langsung menuju ke jantung permasalahan. Bagaimana dengan perusahaan Anda?