Asal Hidup

Bagaikan kerakap tumbuh di atas batu:
Hidup segan, mati tak mau..


Mendengar kata "Asal Hidup", kira-kira apa yang dibayangkan oleh pembaca sekalian? Apakah sesosok gelandangan/ peminta-minta; atau tanaman yang sedang dilanda kekeringan; atau krisis; atau jebakan kemiskinan; atau incompetency/ kebodohan. Atau apa lagi?

Kata-kata "asal hidup" ditujukan pada organisasi, keluarga atau bahkan individu yang tidak memiliki perencanaan, contingency plan, bahkan struktur, aturan, hingga prosedur yang jelas. Segala hal yang serba tidak jelas ini menyebabkan orang-orang yang hidup di dalamnya terjerumus ke dalam situasi yang relatif "tidak menguntungkan" dalam jangka panjang.


Ilustrasi Asal Hidup
Tercetusnya kata "asal hidup" diilustrasikan pada kondisi yang memerlukan perubahan ekstrim. Sebuah keluarga yang memiliki anak-anak yang semakin hari tumbuh besar, namun kosong. Anak-anak telah menempuh pendidikan, mengikuti program belajar untuk meningkatkan keterampilan. Karena suatu dan lain hal, mereka "terhenti". Musibah menerpa keluarga, sehingga mereka kehilangan tulang punggung yang menyokong kehidupan sehari-hari. Tidak memiliki rencana ke depan, kini mereka terbentur dengan hilangnya kemampuan ekonomi, sehingga bertumpu pada bantuan kiri-kanan. Tidak berhenti sampai di situ, penyakit kemalasan (rendahnya daya beradaptasi dan kemauan untuk bangkit) dan kebodohan (keengganan belajar hal-hal baru) mulai menjangkiti unit ini. Sikap reaktif seperti berbohong, mengadu domba tetangga, ingin dikasihani, namun tidak ingin bersusah payah mengadopsi perilaku baru adalah bentuk adaptasi baru (negatif).

Asal hidup "dilabel" dengan sikap yang tidak realistis, tidak adaptif, dan malas. Dan jika dianalogikan dengan kehidupan berorganisasi penyakit "Asal Hidup" sesungguhnya dekat sekali dengan cara hidup yang tidak realistis dalam menetapkan perencanaan arah & strategi Perusahaan; dimana para pegawai yang tidak memiliki kompetensi yang memadai dan disyaratkan untuk mencapai strategi perusahaan; dan diperparah oleh resistensi pegawai menuju suatu perubahan.

Kondisi ekstrim yang tergambar dalam ilustrasi tersebut menjadi nyata bilamana tidak ada kekuatan yang "mengganggu", "mengintervensi", atau setidaknya "menggugah" unit, organisasi, keluarga atau individu tersebut.

Menunggu terpuruk hingga suatu saat mengalami kejatuhan yang sejatuh-jatuhnya. Menunggu suatu pembelajaran dan penyadaran yang menjadi cikal bakal "burning platform" dimana unit, organisasi, keluarga atau individu ini bertekad, berikrar, dan berjanji dengan sekuat-kuat janji untuk belajar dan bekerja lebih keras, jujur/ dipercaya, dan menjadikan hari ini lebih baik dari esok hari. Semoga saja.

Leadership Communication

"Leadership communication consists of those messages from a leader that are rooted in the values and culture of an organization and are of significant importance to key stakeholders (employees, customers, strategic partners, shareholders and the media".
John Baldoni, Great Communication of Great Leaders

Sebuah buku yang sudah lama penulis baca (2003) dan menemukan relevansinya pada saat implementasi program manajemen perubahan yang sedang berlangsung (dan ditulis hingga hari ini). Bahwasanya "komunikasi pemimpin terdiri dari pesan pimpinan yang berakar dari nilai dan budaya dari organisasi dan merupakan hal yang penting signifikan bagi stakeholders kunci (seperti: pegawai, pelanggan, rekanan strategis, Pemegang Saham dan media".
Bilamana perusahaan anda telah memiliki "budaya perusahaan yang solid" maka pesan apapun yang disampaikan pimpinan puncak (CEO) akan dipahami semua orang, mulai dari unit bisnis, hingga unit-unit terkecil yang berada 'nun jauh di pelosok sana': menangkapnya dalam frekuensi yang sama, jelas, dan tanpa indikasi adanya "multi tafsir".

Lalu mengapa "skill komunikasi" pimpinan dibutuhkan, muatan komunikasi apa yang mesti ada dalam setiap pesan verbal? dan apa peran pimpinan sesungguhnya dalam menggawang manajemen perubahan? mudah-mudahan buku dari John Baldoni ini merangkum semua pertanyaan di dalam artikel ini.


Komunikasi pimpinan yang solid setidaknya mengandung 4 unsur:
1. Signifikansi: pesan yang disampaikan adalah mengenai issue besar yang merefleksikan kondisi sekarang dan masa depan organisasi (SDM, performa organisasi, produk, dan jasa)
2. Nilai-nilai: pesan yang disampaikan merefleksikan, menguatkan visi, misi dan budaya organisasi
3. Konsistensi: pesan yang disampaikan secara jelas menegaskan nilai dan perilaku
4. Cadence/ Keteraturan: pesan yang disampaikan reguler dan sesering mungkin

Makna komunikasi sesungguhnya bukan hanya pesan verbal (seperti: pidato, memo, email, video, audio, dll) namun juga pesan non verbal pimpinan. Apakah pesan tersebut juga diikuti oleh perubahan sikap pimpinan menjalankan "walk the talk" yang diturunkan oleh inisiasi/ kegiatan, program, hingga berjalannya eksekusi inisiasi/ kegiatan, program tsb.

Sehingga kecanggihan metode/ alat yang digunakan, kompetensi SDM yang fit, ataupun perencanaan yang matang hanyalah pelengkap. Pada titik inilah "kepemimpinan" yang dimiliki pimpinan teruji. Pimpinan memastikan integritas, keterbukaan dan kejujuran di dalam setiap tindak tanduknya, yang sewaktu-waktu siap dipertanyakan, dibantah, ditolak oleh bawahannya.

Pimpinan hendaknya membekali diri dengan 4 elemen komunikasi, yakni:
1. "The Expert", sang pemelihara misi. Hanya orang ini yang memastikan bagaimana eksekusi bisnis tersebut dijalankan, merupakan tipikal orang yang sangat menguasai subjeknya dan sangat tahu bagaimana kondisi di lapangan;
2. "Visioner", dibalik kata-katanya yang terkesan mengawang-awang seperti mimpi, ia mampu diajak bertukar pikiran dan mampu meyakinkan jajarannya, sebaik ia menjalankan nilai-nilai dalam kehidupan sehari-hari;
3. "Coach", mereka tidak segan memotivasi jajarannya, memberikan koreksi bilamana sesuatu tidak berada pada tempatnya. Ia tidak segan-segan menunjukkan praktik/ cara yang benar, sehingga perlahan bawahan mulai mengikuti dan menerimanya dengan baik
4. "Transformer", pimpinan yang berupaya "merubah pola pikir" jajarannya. Ia tidak segan menjawab pertanyaan dengan sabar, dan tekun. Ia mampu menjual ide-idenya hingga diterima jajaran.

Catatan ini sangat penting, setelah diluncurkannya program strategic seperti "manajemen perubahan", maka dibutuhkan komitmen yang tak bisa ditawar-tawar lagi. Pimpinan segera "mentransfer nilai-nilai organisasi" kepada bawahannya, merubah pola pikir, dan tak kenal lelah meyakinkan jajarannya untuk seterusnya disampaikan hingga unit-unit organisasi terkecil.

Tentunya kita tidak ingin pesan mulia untuk kebaikan organisasi hilang di tengah perjalanan, sesuai "pidato strategis pimpinan", kertas-kertas konsep, plan A, B & C, dan bahkan berakhir di laci-- berlabel "case closed" hingga berakhirnya masa bakti pimpinan tersebut. Sungguh menyedihkan...

Bagaimana dengan organisasi anda?

Ketika Lukisan itu Tak lagi Terlihat Indah

Dalam mengapresiasi dan menikmati sebuah lukisan, lukisan dipandang dari berbagai sudut, ditelusuri siapa pelukisnya, disigi goresannya, dan akhirnya apa yang menjadi kekuatan dari lukisan ini. Demikian juga dengan strategi perusahaan, bagaikan lukisan strategi perusahaan dari jauh terlihat "indah, sempurna, visioner, bahkan menghanyutkan" penikmatnya. Namun cobalah untuk melihat lukisan itu dari dekat: begitu banyak goresan, warna-warna yang tak beraturan, goresan yang simpang-siur, bertumpuk dan tidak rata.

Strategi perusahaan bagi jajaran di bawahnya seringkalil dilabel "tidak semudah diatas kertas"; "terlalu mengawang-awang"; "teori yang penuh asumsi" bahkan dianggap sebagai "mimpi indah". Mereka lah yang berada di lapangan menjalankan strategi yang dimaksud, namun tidak diberikan amunisi yang cukup, seperti sosialisasi, training, dan "bantuan-bantuan berfaedah" lainnya. Seringkali mereka (daerah) merasa dilepas sendiri, padahal merekalah ujung tombak perusahaan.

Kondisi ini seringkali didefinisikan sebagai kesenjangan atau gap antara "daerah-pusat". Dan memang tidak ada strategi yang sempurna, namun pada pelaksanaannya toleransi terhadap "goresan" laiknya muatan lokal; "warna-warna yang tak beraturan" laiknya improvisasi dan proaktivitas jajaran yang berada nun jauh di sana; "goresan yang simpang-siur, bertumpuk dan tidak rata" sebagai dinamika di lapangan haruslah mulai disadari dan dicarikan solusinya.





Dan akankah orang-orang strategi ini memiliki kesadaran yang sama akan "lukisan yang tak lagi terlihat indah" tersebut?

Rahasia Sukses Implementasi Budaya Perusahaan: Lesson Learned from CEA 2010

Artikel ini merupakan oleh-oleh dari Culture Fair 2010 yang beberapa waktu lalu penulis hadiri. Ajang internal ini merupakan upaya organisasi dalam merayakan implementasi budaya organisasi. Acara ini mengundang perwakilan change agent unit kerja hingga kantor wilayah di dalam mengekspresikan program budaya berikut kinerja Unit Kerja yang berhasil diraih. Diadakan selama 2 hari berturut-turut, acara tahunan ini sangat tunggu-tunggu karena selain merupakan pemilihan unit kerja terbaik, juga merupakan annual gathering bagi organisasi.
Selama itu pula penulis berkunjung dari stand ke stand, mengobservasi dan mewawancarai unit-unit kerja dalam mengimplementasikan budaya; mendapatkan wawasan mengenai program-program budaya yang membuahkan innovasi, perbaikan proses bisnis, dan perubahan perilaku; unjuk gigi terhadap prestasi/ pengakuan yang berhasil diraih; dan berbagai pengetahuan yang kaya akan khazanah pengetahuan organisasi.

Di setiap kunjungan yang dilakukan, penulis memantau para representatif stand-yang juga merupakan Change Agent-berusaha menjadi yang terbaik dalam merepresentasikan unit kerja. Apabila ditanyakan komitmen pimpinan, secara mendalam tergambar betapa besarnya komitmen jajaran selaku role model untuk meningkatkan kinerja melalui komunikasi terbuka, membangun serta menjaga lingkungan kerja yang kondusif. Jajaran pimpinan pun diberikan semacam tool untuk mewujudkan sasaran unit kerja yang realistis, terukur dan dapat dieksekusi dalam kegiatan sehari-hari. Kemudian berseminya upaya berbagi pengetahuan sebagai enabler yang meningkatkan kompetensi para jajaran di setiap unit kerja, dan kerjasama tim yang solid menggerakkan organisasi ini ke level yang lebih tinggi. Sehingga tidak aneh bagi organisasi ini dimana hampir setiap unit mampu menoreh prestasi mulai dari pengakuan nasional bahkan internasional. Organisasi ini pula yang memenangi Indonesian Most Admired Knowledge Enterprise (MAKE) 2010.

Pengalaman istimewa ini menurut penulis merupakan "inspirational moment" yang rasanya tidak mungkin ditemui di dunia nyata-hanya di literatur. Namun pada kenyataannya di sini strategi-eksekusi strategi-KM berpadu, dibungkus dengan budaya perusahaan berikut nilai-nilai perusahaan, direkatkan dengan ritual-ritual yang melembaga-agaknya menjadi kunci sukses dari transformasi budaya ini. Dan patut disyukuri, buah dari komitmen dan keseriusan Manajemen yang tanpa henti menjalankan transformasi budaya menghasilkan perubahan yang sangat mendasar bagi organisasi, yakni perilaku jajaran. Dimana inilah yang dimaksud oleh Schein, budaya telah meresap di layer ketiga dari budaya perusahaan, yang diyakini the basic underlying assumption.

Reformasi Sistem Remunerasi-Dibalik Pernyataan SBY

Pada pidato penutupan Rapim TNI/ Polri 2011, Presiden Susilo Bambang Yudhoyono merealisasikan peningkatan kesejahteraan prajurit TNI dan Polri. Melalui program remunerasi ini, Presiden berharap adanya peningkatan kesejahteraan prajurit – yang disesuaikan setiap tahun – akan meningkatkan kinerja dan prestasi prajurit. Pidato Presiden pada hari Jumat lalu (21/1/2011) kemudian menuai kritik, karena Presiden menyoal gajinya yang tak kunjung naik dalam kurun waktu tujuh tahun.

Hingga tulisan ini dibuat, berbagai ulasan di media massa: mulai dari kritik tidak tepat sasarannya komunikasi politik Presiden, membandingkan gaji presiden dengan gaji negara besar lainnya (seperti negara Cina dan India), hingga suara pembaca yang menambah semaraknya "insiden" ini.

Lalu, apa dan bagaimana seharusnya sistem remunerasi itu? Bagaimana bentuk peningkatan kesejahteraan yang ideal? Best practice seperti apa yang patut dicontoh oleh negara kita? Pertanyaan-pertanyaan ini akan dijawab dalam artikel ini.

Sistem remunerasi sesungguhnya merupakan stuktur penggajian karyawan yang mengatur seberapa besar nominal yang diberikan kepada karyawan dalam bentuk gaji. Sesederhana itu. Namun permasalahan remunerasi menjadi semakin kompleks di dalam organisasi yang lebih besar (dalam skala lembaga negara).

Kompleksitas sistem ini kemudian diwarnai oleh masuknya sub sistem-subsistem HR dan aturan-aturan mengikat lainnya: seperti Performance Management System (performa karyawan/ individu, pencapaian unit kerja), Training & Development System (training/ pendidikan tertentu sebagai prasyarat), aturan-aturan penyesuaian untuk karyawan yang baru mutasi dari daerah lain, karyawan yang di-demosi (diturunkan pangkatnya), karyawan yang dipromosi, dan ketentuan-ketentuan lainnya.


Lalu bagaimana menentukan gaji Presiden? Terdapat 3 alternatif yang didapat dari berbagai media dan suara pembaca:
Pilihan 1: Menetapkan gaji presiden yang diukur berdasarkan GDP (Pendapatan Domestic Gross) bisa merupakan alternatif, mengingat GDP negara adalah sebagai tolok ukur profitabilitas/ produktifitas suatu negara. Di dalam perusahaan tolok ukur ini wajar karena gaji CEO ditentukan seberapa besar profitabilitas perusahaan yang dipimpinnya. Semakin besar GDP, semakin besar pemasukan negara, maka semakin besar gaji presiden.

Pilihan 2: Menetapkan gaji presiden berdasarkan kinerja Presiden juga dapat diterima. Karena bilamana di awal masa bhakti presiden telah ada "kontrak kinerja", jika tidak tercapai selama kurun waktu presiden menjabat, maka gaji presiden tidak harus dinaikkan. Di dalam perusahaan hal ini juga wajar, contohnya Bill Ford dari Ford Motor Company tidak menerima gaji sepeserpun semenjak Ford dinyatakan merugi. Rasanya tindakan yang dilakukan pimpinan untuk tidak menaikkan gaji, bahkan tidak menerima gaji sepeserpun patut dicontoh. Selain moralitas warga negara meningkat, presiden juga menunjukkan keprihatinan terhadap kondisi yang dihadapi negara ini.

Pilihan 3: Membandingkan gaji presiden dengan gaji presiden di belahan negara lain rasanya merupakan alternatif yang bagus, karena publik telah melakukan "salary survey" terhadap gaji presiden. Media membandingkan negara yang luas dan penduduknya lebih banyak dari Indonesia seperti India dan Cina, namun ternyata gaji presidennya lebih kecil dari Indonesia.

Sehingga berkaca dari polemik yang muncul akhir-akhir ini, perlu digagas sejauh mana “batas-batas remunerasi” yang wajar diterima Presiden, dan alternatif remunerasi mana yang akan di ambil. Dan kewajaran itu sesungguhnya berpulang pada sejauh mana keseriusan aparatur negara dalam membenahi atau bahkan mereformasi sistem remunerasi di negara kita. Semoga!