Saat Alan Mulally menjabat sebagai CEO, Ford memiliki portfolio brand terkenal, seperti: Jaguar, Land Rover, Aston Martin dan Volvo. Namun organisasi saat itu membukukan kerugian yang fantastis, sebagai akibat tingginya inefisiensi dan birokrasi yang membelit raksasa produsen mobil Amerika ini.
Kedatangan beliau awalnya tidak mudah diterima pegawai. Berbagai tantangan dan kekhawatiran terkait kompetensi beliau yang malang melintang di dunia aviasi terkemuka. Sehingga untuk meyakinkan jajarannya beliau mengatakan; “An automobile has about 10,000 moving parts right? An airplane has 2 million and it has to stay up in the air”.
Tidak berhenti sampai di situ, Alan Mulally pun menjalankan transformasi perusahaan raksasa ini ke dalam tema besar “ONE FORD”, yang tak lain dan tak bukan semangat inovasi dalam 4 langkah.
1. Mengajak seluruh pegawai menjadi tim global;
2. Meningkatkan pengetahuan dan asset unik ford;
4. Membangun mobil/ truk yang diinginkan konsumen dan bermutu tinggi;
5. Memformulasikan pembiayaan dalam mewujudkan visi tsb. Effort ONE FORD tidak hanya mengintegrasikan produk baru namun juga kemampuan seluruh enterprise menguasai cara berpikir baru dari tim ke tim, fungsi ke fungsi dan partner ke partner.
Mulally kemudian menjalankan simulasi War Gaming di tataran eksekutif untuk membayangkan masa depan perusahaan.
Langkah-langkah transformatif yang dilakukan oleh Alan Mulally, diantaranya:
1. Mencanangkan Visi Perusahaan yang bermakna sebagai “Mobility Company”. Ia menyadari bahwa masa depan perusahaan tidak bertumpu sebagai pabrikan kendaraan/ truk namun teknologi di dalamnya. Sehingga perusahaan dapat mengembangkan produk dan bermitra dengan industri elektronik konsumen yang akan merubah pengalaman berkendara customer. Dimana terdapat unsur entertainment dan komunikasi berjalan seiring dengan pesatnya penggunaan smart phone dan sosial media. Teknologi My Ford Touch menjamin pengemudi menggunakan teknologi dengan perintah lisan, sync dengan smartphone, aplikasi unik dan sistem music yang diselaraskan dengan kebutuhan konsumen. Hasilnya adalah, perusahaan mobil sejenis menjadi follower Ford.
2. Menciptakan sense of urgency diantara jajaran pimpinan, dimana statement tersebut diucapkan Mulally di setiap kesempatan:“kita/Ford tidak sedang berbisnis selama 40 tahun”. Beliau membangun akuntabilitas dan kolaborasi diantara struktur pimpinan. Sehingga bagaimana cara Ford kembali berbisnis adalah burning platform atau dasar perusahaan untuk berubah/ bertransformasi.
3. Peran kepemimpinan sebagai aspek paling fundamental bagi terciptanya perubahan. Alan Mullaly menerapkan Positive leadership: sekalipun di tengah krisis akan selalu ada jalan keluar/ way forward— situasi ini begitu penting, karena itulah alasan mengapa kita ada di sini, dan menjadi bagian dari solusi— menggerakkan roda perusahaan untuk kemajuan/ move the organization forward. Hal paling kritikal adalah meyakinkan seluruh jajaran bahwa mereka adalah bagian dari tim.
Sehingga andil mereka untuk berpartisipasi dihargai perusahaan. Kepada McKinsey, Alan Mulally menceritakan kisah bagaimana ia memastikan seluruh jajaran Ford memahami konteks strategi yang lebih besar. Dimana setiap minggu dilakukan pertemuan Business Plan Review atau BPR yang terdiri dari seluruh pimpinan tim global, pimpinan bisnis, pimpinan fungsional, hadir langsung atau melalui video conference (pada box "Kompleksitas BPR"). Mereka membicarakan kondisi bisnis dunia seperti ekonomi, energi & teknologi, masalah pekerja, hubungan dengan pemerintah, trend demografi terkini, inisiatif pesaing, serta apa yang diinginkan pelanggan. Bagi Mually, proses pada BPR merupakan fondasi yang “meluaskan wawasan” seluruh tim untuk mengetahui segala sesuatu. Langkah berikutnya adalah mendiskusikan bagaimana trend ini berubah.
Gaya kepemimpinan yang dijalankan Alan Mulally dalam mengelola Ford adalah memfasilitasi organisasi internal Ford dengan dunia luar. Menyadari bahwa profit maksimum hanya akan bertumbuh di kisaran 10-12 % per tahun jika perusahaan mampu memuaskan pelanggan, maka pimpinan memastikan dirinya sendiri beserta tim akuntabel dalam pegambilan keputusan. Dan akhirnya pimpinan harus mengartikulasikan perilaku dan menjadi role model bagi perilaku yang diinginkan.
Salah satu pekerjaan besar dari seorang pimpinan di Ford adalah memastikan proses yang dijalankan mencapai tujuan perusahaan. Sehingga pada saat sesi BPR, bukan hanya pertanyaan “bagaimana kondisi Ford saat ini” namun “ apakahyang kita lakukan saat ini berlawanan dengan rencana? Hal apa saja yang memerlukan perhatian khusus, apakah rencana kita untuk meningkatkan performa di tahun berikutnya?
Mulally dianggap berhasil membentuk budaya Ford melalui One Ford Plan, yang dinilai penting dalam mencapai visi, misi Ford. Dimana One Team dimaknai lebih dari sekadar kata-kata. Ekspektasi Manajemen Ford ditunjukkan dengan membentuk perilaku komitmen kerja pegawai satu sama lain terhadap perusahaan. Artinya mereka tidak hanya bekerja untuk dirinya sendiri namun menjadi bagian dari perusahaan global. Sehingga di dalam operasional harian Ford banyak pegawai di seluruh dunia terlibat dibandingkan kerja perorangan—dimana hal tsb merubah cara pandang pegawai. Mereka bahkan diberi pilihan mengadaptasi budaya Ford atau mengundurkan diri.
Meskipun dunia otomotif telah berubah drastis, namun Alan Mulally menemukan keselarasan visi Ford saat ini dengan visi yang ditanamkan oleh sang pendahulu: Henry Ford. Dimana Henry Ford memahami kebebasan dalam bergerak adalah sesuatu hal yang abadi dan universal. Sejalan dengan kemajuan ekonomi dan pertumbuhan manusia, hal pertama yang ingin dilakukan manusia adalah bergerak. Sehingga visi Henry Ford merupakan visi yang kuat dalam membuka jalan-jalan bebas hambatan agar terjadi mobilitas dan akses terhadap peluang untuk mencapai kemajuan dengan pengalaman berkendara yang ditawarkan Ford.
Visi dapat saja konstan tetapi peran kita dalam merelalisasikan vis i tersebut berbeda. Terdapat peluang yang besar untuk transportasi yang aman dan efisien. Menggabungkan berbagai moda transportasi, Ford dapat saja menggunakan teknologi dan inovasi untuk menciptakan produk dan layanan yang memastikan pengalaman pada tingkat yang paling fundamental.
Box: Kompleksitas Business Plan Review (BPR)
Di BPR dibicarakan hal-hal, seperti: perubahan di dunia dan dampaknya bagi Ford di masa depan. Hal ini ditunjukkan dengan membangun kendaraan mulai dari yang berbasis BBM, gas, hybrid-electric, all-electric, dan kendaraan berbahan hidrogen. Roadmap teknologi dan arah pergerakan trend dunia bahkan diinformasikan dengan jelas dalam BPR.
Proses BPR pada agenda selanjutnya, dijadikan Mulally sebagai bagian dari pengambilan keputusan stratejik dalam kegiatan sehari-hari dengan cara: fokus pada rencana dalam konteks risiko dan peluang yang digambarkan oleh lingkungan bisnis saat ini dan masa depan.
BPR diibaratkan seperti ajang untuk cek status/ posisi saat ini. Sehingga BPR adalah paduan perencanaan stratejik dan rencana implementasi (baca: eksekusi) yang dijalankan tanpa kompromi. Pada proses BPR, setiap elemen dari laporan keuangan dan neraca menjadi perhatian management. Begitu terdapat informasi baru, maka akan dimasukkan ke dalam perencanaan.
Sebagai contoh wilayah Asia Pasifik mengalami penurunan pendapatan, dan perekonomian di industri Ford mencapai tahap tinggal landas, dampaknya pembeli mobil memasuki pasar. Menggunakan data dan riset untuk mendefinisikan faktor yang akan mempengaruhi keputusan pembelian, dan Ford memiliki rencana yang spesifik untuk mendapatkan pelanggan baru dengan memberikan kendaraan keluarga terbaik di kelasnya. Di BPR data-data tersebut senantiasa diihat, jika fakta merubah perencanaan yang telah dibuat, maka seluruh rencana akan berubah. Sekali lagi data menceritakan bagaimana kondisi Ford saat ini, dan data “memberdayakan” senior management dalam pengambilan keputusan.
(disarikan dari berbagai sumber)
Tidak ada komentar:
Posting Komentar