Kepemimpinan dalam Kitab Mahabharata

Penulis berharap pembaca sekalian “dibesarkan” oleh kisah-kisah yang berada di dalam komik (disadur dari kitab Mahabharata) karya RA Kosasih. Sungguh, meskipun kisah-kisah tersebut sangat panjang, rumit dan memakan waktu lama untuk dipahami, namun penulis sangat menikmati kisah yang dibawakan dengan utuh oleh RA Kosasih ini.

Meskipun Kitab Mahabharata berasal dari agama Hindu, namun kisah-kisah berikut penokohan yang ada di dalam kitab tersebut sangat relevan di dalam memahami subjek kepemimpinan. Kisah kepahlawan, riwayat hidup raja-raja; keruntuhan dan berdirinya kerajaan; kebijaksanaan dalam memerintah kerajaan, nilai atau peri hidup yang dianut manusia pada zaman dahulu, digambarkan dengan rinci dalam kisah Mahabharata ini. Dibangun dengan rangkaian cerita berlapis yang penuh konflik dan intrik, kisah anak manusia selama 4 hingga 5 generasi lebih dituturkan dalam 16 buku.

Penulis dalam pemahaman kanak-kanak menerjemahkan arti kisah tersebut dengan sangat sederhana, yakni “tidak meniru karakter antagonis/jahat”. Karakter jahat yang penulis maksud seperti: suka berbohong, licik, menindas dan memperdaya orang lemah, dan berlaku tidak adil. Di dalam Mahabharata dikisahkan bagaimana kesudahan orang-orang yang "berkarakter jahat" tersebut. Lalu pelajaran yang kedua adalah senantiasa berbuat baik dan berlaku adil karena keadilan dan kebaikan akan selalu mengalahkan kejahatan.

Namun semakin bertambahnya usia, pandangan kanak-kanak tersebut semakin jauh berkembang. Esensi cerita bukan lagi tentang masalah karakter “antagonis/ jahat” yang mesti dijauhi, namun kisah tersebut berkembang menjadi lebih kompleks:
• Bagaimana memahami berbagai tipologi kerajaan/ organisasi/ negara, seperti “Hastinapura vs Indraprasta”;
• Bagaimana sejatinya sifat kepemimpinan itu? Apakah seperti: “Sri Kresna Sang Pembawa Kebijakan”;
• Bagaimana karakter kepemimpinan kitab Mahabharata? Apakah seperti: “Yudistira yang Jujur”, “Sangkuni sang Penjilat”, atau “Duryudana sang Penjahat”? dst.


Kepemimpinan dalam Kitab Mahabharata
Dalam kisah Mahabharata, yang sudah ditulis ribuan tahun yang lalu, sudah ditulis runtun bahwa kepemimpinan yang adil dan bijaksana akan membawa kemakmuran dan ketentraman bagi rakyatnya. Di bawah pemerintahan “Yudhistira yang jujur”, adanya penegakan dan kepastian hukum akan menarik para saudagar dari kerajaan-kerajaan lain. Sehingga kerajaan dipimpin raja yang senantiasa mengayomi raknyatnya akan semakin maju dan tumbuh sebagai pusat kegiatan perekonomian.

Meskipun kerajaan semula dipimpin oleh raja yang bijaksana, oknum-oknum yang berpotensi “melemahkan kerajaan” senantiasa ada. “Duryudana sang Penjahat” yang saat itu belum menjadi raja dapat dijadikan contoh: sebagai pimpinan “klan Kurawa”, ia secara jelas menunjukkan bahwa ia bukanlah karakter pimpinan yang baik. Ia adalah orang yang selalu melanggar hukum dan etika. Ia akan senantiasa mengakali sistem, dan membuat sistem tersebut lemah, bahkan tunduk atas kehendaknya. “Duryudana sang Penjahat” memiliki basis kroni yang kuat: bersama 98 saudaranya, ia membentuk kerajaan yang terus berekspansi, namun dibangun di atas sistem yang korup.

Di bawah "kepemimpinan Duryudana", dibalik kemajuan negara/ kerajaan yang dia pimpin, rakyat gelisah karena tidak dilindungi hukum; ketimpangan ekonomi terjadi, dimana seringkali terjadi penjarahan dan perampokan di pintu-pintu perbatasan kerajaan; punggawa-punggawa dan petinggi seringkali melanggar hukum dan korup; sehingga terjadi arus migrasi ke kerajaan-kerajaan lain yang memberikan kepastian dan perlindungan hukum.

Oknum lain yang melemahkan kerajaan adalah “Sangkuni sang Penjilat”. Ia adalah oportunis yang sangat licik dan tamak. Asalkan kepentingannya didahulukan, Ia tidak ragu memihak kepada siapapun, meskipun itu akan menyakiti lawan maupun kawan. Lambat laun, iapun membangun kekuatan yang secara korosif merusak organisasi. Kerusakan moralpun semakin menjadi, dimana anggota organisasi menjadi semakin permisif melakukan pelanggaran, korupsi bahkan perampokan semakin meraja-lela di tengah-tengah masyarakat. Karena itulah di tengah-tengah pemerintahan sang Raja yang bijaksana, kehadiran “Sangkuni sang Penjilat” tidak dirasakan dalam waktu yang lama. Namun ibarat bom waktu atau penyakit kanker, ia akan melumpuhkan kerajaan begitu ia memperoleh kekuatan. Dan secara kebetulan, kisah yang sudah ribuan tahun ditulis ini terjadi tidak jauh dari halaman rumah kita.


Penutup
Tentunya pembaca senantiasa ingin agar kebangunan organisasi/ kerajaan/ negara dapat bertahan lama, tidak diganggu oleh efek “korosif” dan “korup” yang dipraktikan oleh oknum-oknum tak bertanggung jawab. Kisah Mahabharata memberikan banyak sekali perumpamaan bagi pembaca sekalian dan dirasa sangat relevan dengan kompleksitas organisasi modern.
Bagaimana dengan organisasi anda?

Efek Intangible vs Tangible dalam Pengembangan Organisasi

Masih mengenai lesson learned perjalanan penulis ke Indonesia timur beberapa waktu yang lalu, artikel kali ini mengenai pemahaman intangible vs tangible effect Perusahaan dalam Pengembangan Organisasi.
Asset tangible dalam terminologi akuntansi merupakan asset bergerak maupun yang tak bergerak, (seperti: kendaraan, mesin, bangunan, tanah, dll). Sedangkan asset intangible adalah asset yang tidak dapat dilihat, namun memiliki efek dalam laporan keuangan, seperti: hak cipta (dalam wujud merk/logo, lisensi), good will, dll.


Tangible Effect dalam Keseharian
Dalam beberapa tulisan, penulis seringkali memaparkan "efek intangible", namun biasanya efek-efek intangible tersebut luput dari perhatian pembaca sekalian. Hal ini disebabkan begitu banyaknya transaksi dan eksekusi sederhana yang dilakukan dalam kehidupan sehari-hari secara sadar dan berdasarkan pengetahuan yang pembaca miliki, seperti: menabung, berinvestasi, menjalankan networking, menyekolahkan anak, membaca buku (termasuk blog ini), bergabung dalam beberapa komunitas, dll. Kesemua kegiatan di atas belum dapat dirasakan saat ini bahkan merupakan biaya (cost). Namun dampaknya baru dirasakan pada masa yang akan datang (the later effect).

Tahukah pembaca, jika secara agregat seluruh transaksi serta eksekusi kecil hingga eksekusi berskala besar dikumpulkan – berdasarkan pengetahuan yang dimiliki oleh populasi bangsa ini, maka benang merahnya adalah “pembangunan asset intangible bangsa”.

Namun sebelum sampai ke sana, seberapa banyak pembangunan/ pengembangan organisasi yang berorientasi pengembangan asset intangible terhadap asset tangible di perusahaan/ organisasi anda?


Pengembangan Organisasi berorientasi Asset Tangible
Terkait pertumbuhan asset tangible (dengan asumsi tidak ada pertambahan asset intangible):
- Seberapa banyak infrastruktur bergerak/tak bergerak diinvestasikan perusahaan?
- Apakah image perusahaan dibangun berdasarkan prestise/ penampakan?
- Apakah kemajuan perusahaan (oleh manajemen) didefinisikan dengan bertambahnya jumlah gedung kantor, tanah, serta akuisisi asset tak bergerak lainnya?
- Apakah keputusan strategis penting di dalam perusahaan didorong oleh “trend sesaat” atau strategi kompetitor, tanpa mempertimbangkan pengembangan kapasitas internal serta dampak jangka panjang perusahaan?
- Apakah penghargaan, bonus, remunerasi, dll, diberikan kepada pemenang (usual suspect): seperti: sales of the year, best employee, dst?



Pengembangan Organisasi berorientasi Asset Intangible
Terkait pertumbuhan asset intangible (dengan asumsi tidak ada pertambahan asset tangible):
- Seberapa banyak investasi perusahaan dilakukan terhadap infrastruktur intangible (pembangunan jaringan IT, penggunaan aplikasi software/ otomasi, pelatihan SDM, dll)?
- Apakah image perusahaan dibangun berdasarkan kekuatan personal atau aspek intelektual yang dimiliki perusahaan?
- Apakah kemajuan perusahaan (oleh manajemen) didefinisikan dengan bertambahnya jumlah personil yang memiliki sertifikasi profesi (internasional maupun lokal), penggunaan sistem ter-update, dan kecepatan (percepatan kompetensi SDM)?
- Apakah keputusan penting dan paling strategis yang dilakukan perusahaan sering kali di dorong oleh pengembangan kapasitas internal dan memiliki horizon jangka panjang?
- Apakah penghargaan, bonus, remunerasi, dll, diberikan kepada inventor: inovasi karyawan/ hak cipta karyawan?


Penutup
Sebagai penutup, berkaca dari beberapa pertanyaan di atas, jika kecenderungan perusahaan bertumpu pada pembangunan aspek tangible dibandingkan intangible, maka berhati-hatilah:
Bagi manajemen, strategi yang dibangun berdasarkan prestise/ penampakan, tanpa memperhatikan kapasitas internal dalam jangka pendek akan berhasil baik, namun dalam jangka panjang akan menimbulkan stagnasi, karena bangunan dibangun di atas fondasi yang keropos.

Bagi para anda para pekerja pengetahuan (knowledge workers): ini merupakan zona kuning bagi anda. Karena selama bekerja di perusahaan, hanya anda selaku knowledge worker yang melakukan self-appraisal terhadap asset-asset intelektual yang anda miliki.

Perjalanan di Era Pengetahuan

Di era pengetahuan, urat nadi Perusahaan sesungguhnya berasal dari laju informasi, didukung oleh infrastruktur yang kuat dan reliable. Laju informasi yang masuk dan keluar dari Perusahaan sedemikian rupa haruslah memiliki nilai tambah, khususnya dalam hal pengambilan keputusan dan eksekusi strategi perusahaan ke depan. Untuk itu, berbagai software pengelolaan database, arus data, maupun informasi internal dan external perusahaan terkait "pengetahuan pelanggan" menjadi semakin mengemuka. Sehingga setiap denyut nadi Perusahaan dapat dimonitor secara efektif oleh Manajemen.

Perjalanan menuju perusahaan yang berbasiskan pengetahuan akan tertahan bilamana para anggota organisasi tidak memiliki pemahaman pentingnya pengelolaan pengetahuan, tertib prosedur dan pengadministrasian, hingga akibat intangible bagi perusahaan di masa yang akan datang-sebagai hasil penerapan sistem di masa kini.

Demi mengeksekusi strategi organisasi yang berbasis pengetahuan, seringkali bukan teknologi yang muncul sebagai "pemenang" di tengah-tengah pertaruhan investasi Manajemen. Manajemen seringkali dikalahkan oleh jajaran yang tidak ingin berubah, sehingga berbagai upaya dilakukan jajaran, mulai dari pelanggaran aturan, prosedur, hingga memanipulasi hasil keluaran atau output dari sistem untuk menimbulkan "kericuhan internal". Sertamerta, jajaran mulai menantang "kebangunan sistem" yang telah diinvestasikan oleh Manajemen-yang oleh mereka menimbulkan "kehancuran tatanan" yang berlangsung lama dalam organisasi.
Tidak hanya sampai di situ, kaburnya batas-batas kewenangan di dalam mengelola informasi, transaksi dan pengambilan keputusan menyebabkan sebagian risiko bertumpu di tangan satu orang dan di sisi lain sekelompok orang menikmati hidup tanpa risiko berarti.


Perubahan Adalah Sesuatu yang Pasti
Implikasi kebangunan suatu sistem adalah setiap orang-perorang mulai dari Direktur hingga unit terkecil memiliki tanggung jawab untuk memastikan tegaknya sistem, prosedur, aturan, hingga bagian terkecil (baca: tertib administrasi) yang seringkali dianggap sebagai pekerjaan yang kecil dan tidak penting. Namun justru pekerjaan sederhana tsb yang menentukan hidup matinya perusahaan dalam gambaran yang lebih besar.

Selain sosialisasi, pembekalan teknis, hingga upaya perubahan paradigma para anggota organisasi-yang sebetulnya tidak menyentuh masalah organisasi sebenarnya atau bahkan mungkin menyentuh "riak-riak masalah" di permukaan. Sehingga pada tahap implementasi, seringkali kegagalan ditemui sebagai akibat belum siapnya jajaran menemui dan menjalani perubahan yang berlaku. Lalu apakah perubahan itu?

Perubahan adalah ibarat kerikil yang tidak menyamankan hidup anda. Namun jika kerikil tersebut dibiarkan menumpuk di hadapan anda, maka lama kelamaan kerikil tersebut akan menjadi gunung yang menghambat karier anda bahkan masa depan perusahaan anda.

Mungkin saja "genderang perubahan" belum terdengar nyaring di telinga jajaran, sebagai akibat kokohnya tatanan di dalam organisasi. Namun derasnya persaingan akan semakin memojokkan para "pemegang status quo". Dan berdo'a semoga perjalanan menempuh milestone demi milestone menuju era pengetahuan dapat berjalan dengan lancar. Semoga!