Efek Berantai Internal Fairness vs External Fairness

Tak habis-habisnya topik pembicaraan berfokus pada keputusan korporat dalam rangka menarik lebih banyak darah segar atau talent baru untuk bekerja di korporasi yang tengah berkembang ini, meningkatkan word of mouth sehingga menarik lebih banyak lagi talent, ide-ide baru. Dimana manajemen berharap akan menciptakan suasana kerja yang lebih kondusif lagi dan pada akhirnya meningkatkan performa perusahaan. Di sisi lain, keputusan yang berujung pada kebahagiaan karyawan baru dan kekecewaan karyawan lama.

Sejauh ini, keputusan sepihak ini berdampak seketika pada demotivasi para karyawan yang telah lama mengabdi pada perusahaan, mempertanyakan sejauhmana manajemen menghargai loyalitas dan performa karyawan. Dialog pun telah dilakukan secara perorangan, mengapa talent yang berdatangan dihargai lebih baik dibandingkan orang lama yang jelas-jelas lebih berpengalaman dan telah merasakan asam garam dalam bekerja. Mengapa keputusan ini tidak dilakukan menggunakan fit & proper test, maupun mekanisme yang fair dan menjamin hak-hak karyawan lama. Intinya semburat kekecewaan mempertanyakan nilai-nilai apa yang sebenarnya dianut oleh Manajemen. Sebuah pepatah yang cukup menggambarkan kondisi ini “habis sepah, manis dibuang” sudah cukup memukul mereka.

Menempatkan diri sebagai orang yang dirugikan sebetulnya adalah sulit bagi orang yang memutuskan, apalagi tanpa ditunjang oleh pengetahuan dan pertimbangan yang mendalam. Siapapun akan menilai dan menimbang apakah pada level tertentu keputusan ini telah membawa internal fairness maupun external fairness yang memadai dari perspektif karyawan. Internal fairness adalah sejauh mana pengabdian, performa, pengalaman dan pengetahuan karyawan lama dirasakan berimbang dengan masuknya karyawan baru. Sehingga menjawab pertanyaan apakah dirasakan pantas menempatkan mereka pada tingkat remunerasi/ grade yang lebih tinggi dari para karyawan lama dapat terjawab dengan tuntas dengan alasan yang dapat diterima dan masuk akal. Sejauh manejemen mampu mengkomunikasikan ekspektasi apa yang diharapkan kepada kedua kubu tersebut dalam termin sistem manajemen appraisal selanjutnya. Bilamana karyawan lama sudah tidak lagi merasakan fairness secara internal, maka mereka akan melihat dan menimbang lagi pada level selanjutnya: external fairness. Atau sejauh mana pasar tenaga kerja menghargai dan menilai pengetahuan dan pengalaman yang mereka selama ini. Sehingga penilaian terakhir ini dapat mendorong mereka berpindah ke perusahaan dan pada akhirnya dapat mengkoreksi keseimbangan kedua fairness tsb.

Belajar dari permasalahan di atas, tindakan ekstrim yang mungkin dilakukan pegawai yakni meninggalkan korporasi sebagai alternatif terakhir, dapat dilihat dari beberapa penyebab multi dimensi. Branham (2007) merumuskan 7 alasan yang layak menjadi kajian Manajemen yang saat ini berupaya menahan keluarnya talent-talent terbaik yang berhasil mereka rekrut. Ketujuh alasan tsb diantaranya:
1. Pekerjaan atau kondisi bekerja  yang kurang kondusif
2. Ketidak sesuaian antara pekerjaan dan orang
3. Kurangnya coaching dan feedback yang menyebabkan pegawai tidak mendapatkan masukan yang berguna untuk meningkatkan kualitas output pekerjaan, bahkan peningkatan karir.
4. Perasaan tidak diakui atau tidak berguna yang disebabkan dari interaksi atasan-bawahan 
5. Terlalu sedikit peluang untuk tumbuh dan belajar lebih banyak, pekerjaan yang sangat monoton.
6. Stress yang disebabkan pekerjaan maupun ketidakseimbangan pekerjaan vs. hidup
7. Kehilangan kepercayaan kepada pimpinan senior. Ini adalah dampak fatal yang bersifat fundamental, dimana pegawai sudah tidak mempercayai pimpinan eksekutif ini.

Penutup
Efek berantai sebagai pembelajaran internal fairness vs. external fairness lambat laun mulai dirasakan. Meskipun belum mencapai tingkat absteinism, seorang rekan menyatakan bahwa keputusan ini secara total telah merubah cara pandang pribadi terhadap nilai-nilai yang dipupuk korporasi selama ini, yakni nilai “kekeluargaan” yang berubah menjadi nilai yang berorientasi pada “pasar/ untung-rugi”.

Ke depan, suasana kondusif akan sulit tercipta bilamana kedua kubu tersebut saling bertahan dan saling membuktikan dengan perspektif yang dimiliki masing-masing, dimana kohesifitas organisasi menjadi batu ujian selanjutnya bagi korporasi ini.  

Kisah 5 Pendekar Perubahan

Memasuki tahun kedua pelaksanaan pemilihan divisi/ unit kerja terbaik, tersebutlah 5 Pendekar Perubahan yang berhasil lolos dari Tiga Stress Test Manajemen Perubahan yang dijalankan perusahaan sepanjang tahun lalu. Dimanapun para Pendekar dipindahkan ataupun dipromosi ke divisi/ unit kerja lain, "signature style" atau kekhasan kepemimpinan mereka memberikan warna tersendiri bagi divisi/ unit kerja bahkan organisasi. Mereka tidak hanya berhasil merubah paradigma berpikir para pasukan, namun berhasil baik dalam meningkatkan kinerja serta membangun lingkungan kerja yang kondusif dan kompetitif. Berikut ini adalah kelima Pendekar Perubahan yang layak untuk dikagumi:

1. Pendekar Eksekusi
Senjata andalan Pendekar yang satu ini adalah Senjata Eksekusi. Pendekar yang baru saja dipindahkan ke unit kerja ini tidak hanya berhasil baik dalam membangkitkan semangat dan mental pasukan, bahkan mampu menggugah semangat juang seluruh pasukan yang tersebar di seluruh Nusantara untuk bergerak seirama. Selain merumuskan strategi pembenahan organisasi melalui arsitektur unit kerja, Sang Pendekar melatih para Kepala Kesatuan, mempersenjatai mereka dengan ilmu pengetahuan, armada teknologi dan "senjata andalan eksekusi" yang diperlukan untuk berperang di medan laga. Soliditas pasukan dibangun melalui "Kegiatan Kebersamaan Kesatuan" yang dikompetisikan satu sama lain. Kemudian memupuk kepemimpinan Angkatan Muda dalam memimpin briefing, coaching, dst.

Tidak berhenti sampai di situ, Pendekar Eksekusi kemudian menciptakan suasana kompetitif dimana masing-masing unit kerja dikompetisikan untuk mendapatkan progress implementasi maupun pencapaian terbaik dari strategi yang telah dirumuskan di awal. Hasilnya seluruh pasukan yang penulis kunjungi tanpa ragu mendemonstrasikan hasil pelatihan yang didapat, keahlian menggunakan "senjata eksekusi perorangan dan kesatuan". Optimalisasi kekuatan armada teknologi mampu menopang kinerja organisasi melalui inovasi yang digulirkan. Salut untuk Pendekar eksekusi yang satu ini.


2. Pendekar Maritim
Pendekar yang satu ini merupakan sosok pekerja keras, pantang menyerah dan senantiasa mengusung moto "Kerja Cerdas, Ikhlas dan Tuntas". Ketika dipromosikan untuk menduduki posisi ini, dalam waktu singkat Pendekar ini langsung mengatur strategi untuk memenangkan peperangan, mengunjungi setiap kesatuan yang tersebar di wilayah kekuasaannya, mulai dari yang terbesar hingga yang terkecil. Disana, acara tatap muka, berbagi pengetahuan, memberikan motivasi, hingga mendapatkan komitmen para pasukan berlangsung di dalam mencapai sasarannya. Selain itu, setiap permasalahan armada yang ditemui dari kunjungan Sang Pendekar Maritim ini langsung ditindaklanjuti tanpa ditunda-tunda lagi. Alhasil, semangat kesatuan dan pasukan tidak hanya membara untuk memenangkan pertempuran, namun lingkungan kerja menjadi lebih kondusif serta produktif.

Tidak hanya berhenti sampai di situ, beberapa Petinggi Kesatuan yang tersebar di wilayah kekuasaan Pendekar Maritim ini pun maju bersama sebagai finalis unit kerja terbaik. Sehingga moto "Kerja Cerdas, Ikhlas & Tuntas" bukan hanya milik sang Pendekar, namun merupakan adalah milik bersama dan menjadi kekuatan dan keberhasilan bersama.


3. Pendekar Panah Api
Pendekar Panah Api terkenal dengan semangat yang pantang menyerah serta menelurkan inisiatif bagi perbaikan yang berkelanjutan. Pendekar ini mampu mengobarkan semangat pasukan dengan cara memindahkan pasukan ke "Kawah Candradimuka" untuk memantapkan ilmu. Ibarat sedang berada di "Kawah Candradimuka", perubahan ini jelas-jelas tidak menyenangkan. Meskipun demikian, tantangan yang tidak biasa ini dihadapi dengan tabah oleh jajaran pasukan. Dengan bahu membahu mereka dengan cepat beradaptasi, belajar dan segera bertransformasi di tempat dimana mereka ditempatkan.

Pendekar Panah Api pun memiliki "senjata rahasia" lain, yakni membangun komitmen pasukan dalam menjalankan inisiasi untuk meningkatkan sasaran. Hasilnya, selain Pendekar ini berhasil memajukan karir pasukan pilihan, juga berhasil baik dalam memajukan unit kerja yang berada di bawah binaannya.

4. Pendekar Madya
Pendekar yang satu ini tergolong pendekar yang sangat konsisten dalam meningkatkan percepatan keterampilan pasukan serta memastikan sasaran unit kerja tercapai. Dimana Pendekar ini membagi pasukan ke dalam 3 kelompok berdasarkan keahlian dan sasaran, dimana pencapaian mereka senantiasa dipantau dan bahkan dikompetisikan. Akselerasi pasukan menjadi lebih baik, dan mereka senantiasa tertantang untuk selalu memberikan yang terbaik.
Sekalipun pasukan dibebani target yang tinggi, Pendekar ini tetap memastikan cara perolehannya memenuhi "prinsip-prinsip GCG" serta mencegah terjadinya kecurangan. Tentunya kunci sukses terpenuhinya prinsip ini adalah kontrol dari waktu ke waktu dengan cara menyebarkan angket dan menelpon stakeholders secara acak. Hasilnya pun sangat memuaskan.



5. Pendekar Muda
Pendekar Muda yang satu ini ditugaskan mendirikan dan sekaligus memajukan unit kerja yang benar-benar baru. Tugas ini tidak main-main, karena unit kerja ini dikelilingi pesaing-pesaing besar serta berbatasan dengan negara tetangga. Namun dukungan moral dan armada dari Divisi merupakan bekal yang tak ternilai harganya bagi Sang Pendekar Muda ini .

Pendekar Muda kemudian merekrut pasukan untuk turut bergabung dan mengembangkan unit kerja ini. Namun hal ini ternyata tidak mudah, mengingat pasukan membutuhkan penyesuaian berupa ketatnya peraturan dan tingginya persaingan yang menyebabkan beberapa pasukan menyerah kalah.

Pendekar ini kemudian membangun moral pasukan dengan lebih melibatkan mereka dengan cara memberikan tantangan, delegasi tanggungjawab yang masih dapat diperhitungkan risikonya oleh Pendekar ini. Hasilnya perlahan tapi pasti, kemajuan demi kemajuan kecil, kemudian berbuah sederet keberhasilan, bahkan berhasil membawa unit kerja ini ke tingkat yang lebih tinggi: diakui sebagai unit kerja yang paling berhasil dan paling cepat mencapai sasarannya. Tidak berhenti sampai di situ, unit kerja lain yang didukung oleh Pendekar yang satu ini pun berhasil mencapai sasaran bahkan berhasil mendapatkan sederet penghargaan.


Sebetulnya masih banyak lagi pendekar-pendekar yang tersebar di seluruh pelosok negeri yang tidak dapat disebutkan satu per satu. Kerja keras dan kesungguhan mereka tidak hanya untuk meraih prestasi, memenangkan persaingan bisnis, meraih kepercayaan, pengakuan dan kebanggaan pasukan yang bekerja di bawah binaannya maupun atasan. Namun keberadaan mereka adalah contoh kecil dari keberhasilan Perjalanan Budaya Perusahaan "real time" yang membesarkan siapa saja yang mengikuti perjalanannya.