Ketika Lukisan itu Tak lagi Terlihat Indah

Dalam mengapresiasi dan menikmati sebuah lukisan, lukisan dipandang dari berbagai sudut, ditelusuri siapa pelukisnya, disigi goresannya, dan akhirnya apa yang menjadi kekuatan dari lukisan ini. Demikian juga dengan strategi perusahaan, bagaikan lukisan strategi perusahaan dari jauh terlihat "indah, sempurna, visioner, bahkan menghanyutkan" penikmatnya. Namun cobalah untuk melihat lukisan itu dari dekat: begitu banyak goresan, warna-warna yang tak beraturan, goresan yang simpang-siur, bertumpuk dan tidak rata.

Strategi perusahaan bagi jajaran di bawahnya seringkalil dilabel "tidak semudah diatas kertas"; "terlalu mengawang-awang"; "teori yang penuh asumsi" bahkan dianggap sebagai "mimpi indah". Mereka lah yang berada di lapangan menjalankan strategi yang dimaksud, namun tidak diberikan amunisi yang cukup, seperti sosialisasi, training, dan "bantuan-bantuan berfaedah" lainnya. Seringkali mereka (daerah) merasa dilepas sendiri, padahal merekalah ujung tombak perusahaan.

Kondisi ini seringkali didefinisikan sebagai kesenjangan atau gap antara "daerah-pusat". Dan memang tidak ada strategi yang sempurna, namun pada pelaksanaannya toleransi terhadap "goresan" laiknya muatan lokal; "warna-warna yang tak beraturan" laiknya improvisasi dan proaktivitas jajaran yang berada nun jauh di sana; "goresan yang simpang-siur, bertumpuk dan tidak rata" sebagai dinamika di lapangan haruslah mulai disadari dan dicarikan solusinya.





Dan akankah orang-orang strategi ini memiliki kesadaran yang sama akan "lukisan yang tak lagi terlihat indah" tersebut?

Rahasia Sukses Implementasi Budaya Perusahaan: Lesson Learned from CEA 2010

Artikel ini merupakan oleh-oleh dari Culture Fair 2010 yang beberapa waktu lalu penulis hadiri. Ajang internal ini merupakan upaya organisasi dalam merayakan implementasi budaya organisasi. Acara ini mengundang perwakilan change agent unit kerja hingga kantor wilayah di dalam mengekspresikan program budaya berikut kinerja Unit Kerja yang berhasil diraih. Diadakan selama 2 hari berturut-turut, acara tahunan ini sangat tunggu-tunggu karena selain merupakan pemilihan unit kerja terbaik, juga merupakan annual gathering bagi organisasi.
Selama itu pula penulis berkunjung dari stand ke stand, mengobservasi dan mewawancarai unit-unit kerja dalam mengimplementasikan budaya; mendapatkan wawasan mengenai program-program budaya yang membuahkan innovasi, perbaikan proses bisnis, dan perubahan perilaku; unjuk gigi terhadap prestasi/ pengakuan yang berhasil diraih; dan berbagai pengetahuan yang kaya akan khazanah pengetahuan organisasi.

Di setiap kunjungan yang dilakukan, penulis memantau para representatif stand-yang juga merupakan Change Agent-berusaha menjadi yang terbaik dalam merepresentasikan unit kerja. Apabila ditanyakan komitmen pimpinan, secara mendalam tergambar betapa besarnya komitmen jajaran selaku role model untuk meningkatkan kinerja melalui komunikasi terbuka, membangun serta menjaga lingkungan kerja yang kondusif. Jajaran pimpinan pun diberikan semacam tool untuk mewujudkan sasaran unit kerja yang realistis, terukur dan dapat dieksekusi dalam kegiatan sehari-hari. Kemudian berseminya upaya berbagi pengetahuan sebagai enabler yang meningkatkan kompetensi para jajaran di setiap unit kerja, dan kerjasama tim yang solid menggerakkan organisasi ini ke level yang lebih tinggi. Sehingga tidak aneh bagi organisasi ini dimana hampir setiap unit mampu menoreh prestasi mulai dari pengakuan nasional bahkan internasional. Organisasi ini pula yang memenangi Indonesian Most Admired Knowledge Enterprise (MAKE) 2010.

Pengalaman istimewa ini menurut penulis merupakan "inspirational moment" yang rasanya tidak mungkin ditemui di dunia nyata-hanya di literatur. Namun pada kenyataannya di sini strategi-eksekusi strategi-KM berpadu, dibungkus dengan budaya perusahaan berikut nilai-nilai perusahaan, direkatkan dengan ritual-ritual yang melembaga-agaknya menjadi kunci sukses dari transformasi budaya ini. Dan patut disyukuri, buah dari komitmen dan keseriusan Manajemen yang tanpa henti menjalankan transformasi budaya menghasilkan perubahan yang sangat mendasar bagi organisasi, yakni perilaku jajaran. Dimana inilah yang dimaksud oleh Schein, budaya telah meresap di layer ketiga dari budaya perusahaan, yang diyakini the basic underlying assumption.