Dikisahkan, bahwa dalam Era Industri penggunaan "hadiah dan hukuman" atau "carrot & stick" sangat efektif dalam tujuan mengelola manusia dan pabrikan/ manajemen/ employer senantiasa menginginkan result yang spesifik, terukur, terstandar dan massal. Kemudian job description diciptakan untuk tujuan mengelola result tersebut. Lalu dikisahkan pula pada Era Knowledge, perbandingan kinerja/ result seorang profesional yang satu dengan profesional lainnya adalah infinite atau tidak berhingga. Namun pada kenyataannya, kebanyakan perangkat di Era Industri masih terbawa di Era Knowledge atau terjadi "percampuran yang saling menyesuaikan".
Salah satu ilustrasi "percampuran yang saling menyesuaikan" adalah jika berkaca pada perangkat reward management - yang menurut penulis tengah berada di persimpangan jalan... (baca juga: Reward Philosophy: Memahami Job Value vs Person Value).
Artinya bagaimana mungkin kesetimbangan antara job value dengan person value di dalam sebuah organisasi dapat tercipta jikalau masing-masing anggota organisasi memegang teguh sisi "person value-nya" saja? Lalu bagaimana upaya "pemain biasa" dapat meningkatkan performanya, ataukah selamanya ia hanya akan menjadi pemanis di pinggir lapangan yang sesekali dipanggil untuk mem-back up pemain utama yang merasa sedikit kelelahan?
Tindakan mengamankan status quo sebagai pemain yang dibayar tinggi tanpa mau mengembangkan rekanan lain di dalam satu tim, (misalnya berperan sebagai mentor, sebagai counselor, atau hubungan jangka panjang yang saling menguntungkan lainnya ) adalah mental model di Era Industri.
Sehingga job value di sini sangat berguna untuk "menetralkan" ketidakseimbangan value yang ada. Berbagi, berkolaborasi, bermitra, lalu mengajarkan, membina, mengembangkan, dan menumbuhkan bibit-bibit potensi yang sudah ada-merupakan mental model di Era Knowledge.
Adanya ketimpangan person value dan job value organisasi di mata penulis merupakan sebuah restrospeksi, akankah kita -yang sekarang tengah berada di knowledge Era- selamanya terperangkap mental model Era Industrial ataukah akan memupuk sifat-sifat yang terpuji sebagaimana penulis sebutkan diatas? Hanya waktu yang akan bisa menjawabnya.
Selasa, Maret 17, 2015
Rabu, Maret 04, 2015
Meneladani Sang Penemu Besar “Thomas Alva Edison”
Meneladani Sang Penemu Besar “Thomas Alva Edison”*
Siapa yang tidak kenal dengan nama besar Thomas Alva Edison, seorang penemu paling produktif sepanjang masa. Dimana beliau telah menghasilkan inovasi & perbaikan minor di berbagai bidang yang meliputi telekomunikasi, tenaga listrik, perekam suara, gambar bergerak, baterai, tambang dan teknologi semen. Di tengah-tengah kurangnya fasilitas dan infrastruktur pendukung, bahkan belum pernah menempuh pendidikan formal yang mendukung karirnya sebagai penemu, beliau berhasil mengantongi 1093 paten. Tak kenal maka tak sayang, Thomas Alva Edison lahir pada tahun 1847 sebagai anak ketujuh dari 7 bersaudara. Ibunya, Nancy, adalah seorang guru sedangkan ayahnya, Samuel, adalah politisi asal Kanada yang diasingkan. Menempuh pendidikan formal yang amat singkat, Edison atau Al mendapatkan pendidikan home schooling, dimana ia membaca koleksi buku-buku berkualitas di perpustakaan keluarganya.
Pada usia 12-15 tahun, Al bekerja di Grand Truck Railroad sebagai penjual koran, majalah dan permen, serta melakukan eksperimen kimia di waktu senggangnya. Nasib Al berubah pada usia 15 tahun, dimana Al mendapatkan pelatihan sebagai operator telegraf, setelah berhasil menyelamatkan nyawa anak seorang operator telegraf dari kecelakaan KA. Al dengan cepat mempelajari proses dan adaptasi telegraf. Hal ini dibuktikan pada saat Perang Sipil Shiloh yang diliput oleh koran lokal setempat, Al pun membujuk editor untuk mengirimkan headlines berita ke stasiun-stasiun yang disinggahi kereta menggunakan telegraf, sehingga korannya menjadi laris dan berhasil mencetak keuntungan besar. Di usia 16-20 tahun, Al pun menempuh karir baru dari penjual koran menjadi operator telegraf. Di lingkungan ini ia tidak hanya belajar teknis pengiriman teltgraf dan menjadi ahli di bidangnya, namun lebih dari itu. Al juga mempelajari proses bisnis, hingga mendalami trouble shoot perangkat telegraf untuk mencari tahu perbaikan apa yang bisa ia dilakukan agar operasional mesin telegraf menjadi lebih efektif dan semakin baik.
Bakat penemuan Al kian terasah dari pengamatan dan percobaan yang ia lakukan. Pada usia 21 tahun, Al merupakan inventor ternama di Boston, dimana ia berhasil menciptakan Stock Tickers, alarm kebakaran, pengiriman pesan simultan pada satu kabel, teknologi elektronik chemical untuk mengirim pesan secara otomatis. Akhirnya, pada usia 22 tahun, Al pun memutuskan untuk menjadi seorang penemu, suatu profesi yang belum dikenal pada saat itu.
Al pun belajar model bisnis seorang penemu dari 2 orang mentor, bahwa menjadi penemu membutuhkan dukungan dana dari investor, dinama temuan dapat diproduksi massal, dan dapat diinstalasikan. Sekian lama belajar, Al kian matang dalam mempelajari model bisnis invention/ penemu. Di usia 29 tahun, Al telah mengantongi 100 paten, dan terus berkarya dengan menghasilkan 10 perbaikan dan 1 temuan setiap 3 bulan. Dan tinta emas sejarah terus mencatat prestasi Thomas Alva Edison, dimana penemuan lampu listrik merupakan salah satu karya puncak Al yang dikenang sampai saat ini pada usia 31 tahun.
Lalu apakah relevansi seorang Thomas Alva Edison bagi kehidupan sehari-hari, khususnya di perusahaan yang kita cintai ini? Dari pemaparan kisah Al di atas ternyata sangat sesuai dengan Nilai-Nilai Meratus Line I-STEP untuk nilai Profesionalism, yakni: “memilliki dan meningkatkan kompetensi di bidangnya untuk menghasilkan kinerja yang terbaik” serta nilai Integrity, yakni: “memiliki konsistensi antara kata dan perbuatan sesuai etika bisnis da ketentuan perusahaan yang berlaku”.
Pemikiran dan ambisi Al di usia yang sangat dini dengan nama besar atau reputasi baik yang bertahan hingga akhir hayat bahkan hingga saat ini ternyata ditunjang oleh tingginya profesionalisme dan integritas yang ia miliki. Ia tidak segan keluar dari pekerjaannya sebagai operator telegraf demi mengejar cita-citanya sebagai penemu.
Sederet prestasi yang ditorehkan oleh Thomas Alva Edison tidak terjadi dalam waktu semalam. Lalu bekal atau kualitas apa saja yang mesti dimiliki oleh seorang penemu mumpuni dan sukses seperti Al? Didapat 7 kualitas Al yang dapat kita diteladani, diantaranya adalah:
1. Senang belajar dan menghargai ilmu pengetahuan
2. Produktif (dikenal sebagai pekerja keras) dan menyukai tantangan
3. Memiliki daya konsentrasi dan ketekunan yang prima
4. Mengelilingi dirinya dengan orang-orang intelek
5. Memiliki mentor yang mengajarinya berbagai hal yang perlu ia ketahui
6. Menggabungkan penelitian dan pengembangan, komersialisasi dan model bisnis
7. Kemampuan melakukan beberapa projek dalam waktu yang bersamaan
Thomas Alva Edison memiliki dan membangun kebiasaan (habits) yang membesarkan dirinya. 999 percobaan yang gagal dalam proses menciptakan sebuah “lampu pijar yang sempurna” telah beliau tempuh, dan bahkan tidakkan pernah menyurutkan dirinya bilamana percobaan yang ke-1000 gagal. “I have not failed, I’ve just found 10,000 ways that won’t work”, sesederhana itu.
Belajar serta meneladani semangat Thomas Alva Edison dengan sungguh adalah sebuah jalan dalam memahami nilai professionalism, dan meneladani bagaimana nama Thomas Alva Edison beroleh nama besar seorang penemu berasal dari nilai-nilai Integrity yang ia yakini.
Salam I-STEP!
Thomas Alva Edison Quotes:
“Genius is one percent inspiration and ninety-nine percent perspiration”
“I will not say I failed 1000 times, I will say that I discovered 1000 ways that can cause failure”
“One might think that the money value of an invention constituesits reward to the man who love his work. But ... I continue to find my greatest pleasure, and so my reward, in the work that precedes what the world calls success”
)* dimuat di majalah internal Horizon - Meratus Line
Siapa yang tidak kenal dengan nama besar Thomas Alva Edison, seorang penemu paling produktif sepanjang masa. Dimana beliau telah menghasilkan inovasi & perbaikan minor di berbagai bidang yang meliputi telekomunikasi, tenaga listrik, perekam suara, gambar bergerak, baterai, tambang dan teknologi semen. Di tengah-tengah kurangnya fasilitas dan infrastruktur pendukung, bahkan belum pernah menempuh pendidikan formal yang mendukung karirnya sebagai penemu, beliau berhasil mengantongi 1093 paten. Tak kenal maka tak sayang, Thomas Alva Edison lahir pada tahun 1847 sebagai anak ketujuh dari 7 bersaudara. Ibunya, Nancy, adalah seorang guru sedangkan ayahnya, Samuel, adalah politisi asal Kanada yang diasingkan. Menempuh pendidikan formal yang amat singkat, Edison atau Al mendapatkan pendidikan home schooling, dimana ia membaca koleksi buku-buku berkualitas di perpustakaan keluarganya.
Pada usia 12-15 tahun, Al bekerja di Grand Truck Railroad sebagai penjual koran, majalah dan permen, serta melakukan eksperimen kimia di waktu senggangnya. Nasib Al berubah pada usia 15 tahun, dimana Al mendapatkan pelatihan sebagai operator telegraf, setelah berhasil menyelamatkan nyawa anak seorang operator telegraf dari kecelakaan KA. Al dengan cepat mempelajari proses dan adaptasi telegraf. Hal ini dibuktikan pada saat Perang Sipil Shiloh yang diliput oleh koran lokal setempat, Al pun membujuk editor untuk mengirimkan headlines berita ke stasiun-stasiun yang disinggahi kereta menggunakan telegraf, sehingga korannya menjadi laris dan berhasil mencetak keuntungan besar. Di usia 16-20 tahun, Al pun menempuh karir baru dari penjual koran menjadi operator telegraf. Di lingkungan ini ia tidak hanya belajar teknis pengiriman teltgraf dan menjadi ahli di bidangnya, namun lebih dari itu. Al juga mempelajari proses bisnis, hingga mendalami trouble shoot perangkat telegraf untuk mencari tahu perbaikan apa yang bisa ia dilakukan agar operasional mesin telegraf menjadi lebih efektif dan semakin baik.
Bakat penemuan Al kian terasah dari pengamatan dan percobaan yang ia lakukan. Pada usia 21 tahun, Al merupakan inventor ternama di Boston, dimana ia berhasil menciptakan Stock Tickers, alarm kebakaran, pengiriman pesan simultan pada satu kabel, teknologi elektronik chemical untuk mengirim pesan secara otomatis. Akhirnya, pada usia 22 tahun, Al pun memutuskan untuk menjadi seorang penemu, suatu profesi yang belum dikenal pada saat itu.
Al pun belajar model bisnis seorang penemu dari 2 orang mentor, bahwa menjadi penemu membutuhkan dukungan dana dari investor, dinama temuan dapat diproduksi massal, dan dapat diinstalasikan. Sekian lama belajar, Al kian matang dalam mempelajari model bisnis invention/ penemu. Di usia 29 tahun, Al telah mengantongi 100 paten, dan terus berkarya dengan menghasilkan 10 perbaikan dan 1 temuan setiap 3 bulan. Dan tinta emas sejarah terus mencatat prestasi Thomas Alva Edison, dimana penemuan lampu listrik merupakan salah satu karya puncak Al yang dikenang sampai saat ini pada usia 31 tahun.
Lalu apakah relevansi seorang Thomas Alva Edison bagi kehidupan sehari-hari, khususnya di perusahaan yang kita cintai ini? Dari pemaparan kisah Al di atas ternyata sangat sesuai dengan Nilai-Nilai Meratus Line I-STEP untuk nilai Profesionalism, yakni: “memilliki dan meningkatkan kompetensi di bidangnya untuk menghasilkan kinerja yang terbaik” serta nilai Integrity, yakni: “memiliki konsistensi antara kata dan perbuatan sesuai etika bisnis da ketentuan perusahaan yang berlaku”.
Pemikiran dan ambisi Al di usia yang sangat dini dengan nama besar atau reputasi baik yang bertahan hingga akhir hayat bahkan hingga saat ini ternyata ditunjang oleh tingginya profesionalisme dan integritas yang ia miliki. Ia tidak segan keluar dari pekerjaannya sebagai operator telegraf demi mengejar cita-citanya sebagai penemu.
Sederet prestasi yang ditorehkan oleh Thomas Alva Edison tidak terjadi dalam waktu semalam. Lalu bekal atau kualitas apa saja yang mesti dimiliki oleh seorang penemu mumpuni dan sukses seperti Al? Didapat 7 kualitas Al yang dapat kita diteladani, diantaranya adalah:
1. Senang belajar dan menghargai ilmu pengetahuan
2. Produktif (dikenal sebagai pekerja keras) dan menyukai tantangan
3. Memiliki daya konsentrasi dan ketekunan yang prima
4. Mengelilingi dirinya dengan orang-orang intelek
5. Memiliki mentor yang mengajarinya berbagai hal yang perlu ia ketahui
6. Menggabungkan penelitian dan pengembangan, komersialisasi dan model bisnis
7. Kemampuan melakukan beberapa projek dalam waktu yang bersamaan
Thomas Alva Edison memiliki dan membangun kebiasaan (habits) yang membesarkan dirinya. 999 percobaan yang gagal dalam proses menciptakan sebuah “lampu pijar yang sempurna” telah beliau tempuh, dan bahkan tidakkan pernah menyurutkan dirinya bilamana percobaan yang ke-1000 gagal. “I have not failed, I’ve just found 10,000 ways that won’t work”, sesederhana itu.
Belajar serta meneladani semangat Thomas Alva Edison dengan sungguh adalah sebuah jalan dalam memahami nilai professionalism, dan meneladani bagaimana nama Thomas Alva Edison beroleh nama besar seorang penemu berasal dari nilai-nilai Integrity yang ia yakini.
Salam I-STEP!
Thomas Alva Edison Quotes:
“Genius is one percent inspiration and ninety-nine percent perspiration”
“I will not say I failed 1000 times, I will say that I discovered 1000 ways that can cause failure”
“One might think that the money value of an invention constituesits reward to the man who love his work. But ... I continue to find my greatest pleasure, and so my reward, in the work that precedes what the world calls success”
)* dimuat di majalah internal Horizon - Meratus Line
Selasa, Februari 25, 2014
Mengarungi 3 Stress Test Budaya Perusahaan
Melanjutkan tulisan sebelumnya, yakni ”Stress Test Budaya Perusahaan”, tahun ini adalah episode lain dari 3 Stress Test terhadap perusahaan keuangan terkemuka di Indonesia. Stress Test merupakan alat test yang ditujukan untuk menguji kehandalan model risiko perusahaan yang terpapar pada eksposure risiko tertentu, namun kali ini diuji berdasarkan 9 pilar budaya. Ketiga Stress Test yang dimaksud adalah seleksi administrasi, menguji kekuatan unit kerja dibandingkan dengan kategori tertentu, serta uji di akhir periode: apakah program budaya kerja merupakan “auto pilot” yang didukung oleh sistem ataukah “manual” yang selalu ditentukan atau didikte oleh jajaran pimpinan.
Pada tahun ini, berbagai kejadian yang menambah kompleksitas penilaian Budaya Perusahaan, diantaranya adalah: (1) pergantian Direksi dan mutasi pejabat ke unit kerja lain; (2) arahan/ penguatan strategi bisnis yang disampaikan Manajemen, (3) resegmentasi bisnis, dan (4) adanya perumusan kembali perilaku dari nilai-nilai budaya perusahaan. Keempat kejadian ini ternyata sangat mempengaruhi bagaimana para jajaran menjalankan program-program budaya. Pada satu-dua direktorat, beberapa unit kerja mengalami sedikit perlambatan sebagai akibat resegmentasi, sebagian lagi semakin fokus menjalankan bisnis, bahkan mengalahkan pesaing terberatnya, dan sebagian lagi seakan “tertidur” sebagai akibat menikmati status quo.
Seleksi administratif maupun uji kekuatan berdasarkan pembagian kategori dirasakan semakin baik. Meskipun terjadi pergantian beberapa pimpinan, namun kinerja masing-masing unit kerja tidak terpengaruh. Bahkan jajaran unit kerja berupaya tetap konsisten mempertahankan ataupun meningkatkan kinerja unit kerja. Sebagian unit kerja berupaya melakukan “eksternalisasi budaya” agar proses end to end unit kerja dapat senantiasa terukur dan terstruktur. Sebagai contoh:
• Beberapa unit kerja melakukan bedah proses, percepatan proses, “penyatuan bahasa”, inovasi agar dapat memberikan layanan yang lebih baik.
• Harmonisasi sistem lintas unit kerja untuk meruntuhkan silo antar unit kerja.
• Menyatukan langkah unit kerja lain dalam berkinerja dari berbagai sisi, seperti: mengajak unit kerja lain agar membantu unit kerja lain yang belum meraih profit.
• Unit kerja mulai melakukan eksternalisasi dalam meningkatkan kinerja dengan mempengaruhi unit kerja lain agar dapat memberikan value added bagi organisasi.
Bagi penulis, bagaimana unit kerja menyikapi perubahan-perubahan dengan melakukan transformasi lingkup unit kerja berupa perubahan strategi, pergantian kepemimpinan, promosi pegawai, penyempurnaan proses bisnis, inovasi, Continuous Learning dirasakan berjalan dengan mulus dan dinilai tanpa kehilangan “momentum”. Visi perusahaan yang dicanangkan oleh Manajemen tidak hanya dipahami dan dimaknai dengan bahasa dan cara yang mereka lakukan di unit kerja masing-masing, namun dengan cepat dijalankan secara berkesinambungan secara “auto pilot”, tanpa menunggu perintah/ teguran dari Manajemen.
Bagi penulis menyaksikan keindahan keeping-keping mosaic yang disajikan secara apik oleh ratusan unit kerja sehingga menjadi satu gambaran besar bagaimana perwujudan perusahaan dalam mencapai visi. Dan merupakan prestasi tersendiri menguji dan menyaksikan bagaimana langkah demi langkah masing-masing unit kerja menjalankan serangkaian perubahan. Meyakini bahwa 4 kejadian yang mewarnai organisasi tersebut tidak merupakan rintangan yang menghentikan mereka, melainkan kesempatan untuk melakukan yang terbaik bagi perusahaan.
Pada tahun ini, berbagai kejadian yang menambah kompleksitas penilaian Budaya Perusahaan, diantaranya adalah: (1) pergantian Direksi dan mutasi pejabat ke unit kerja lain; (2) arahan/ penguatan strategi bisnis yang disampaikan Manajemen, (3) resegmentasi bisnis, dan (4) adanya perumusan kembali perilaku dari nilai-nilai budaya perusahaan. Keempat kejadian ini ternyata sangat mempengaruhi bagaimana para jajaran menjalankan program-program budaya. Pada satu-dua direktorat, beberapa unit kerja mengalami sedikit perlambatan sebagai akibat resegmentasi, sebagian lagi semakin fokus menjalankan bisnis, bahkan mengalahkan pesaing terberatnya, dan sebagian lagi seakan “tertidur” sebagai akibat menikmati status quo.
Seleksi administratif maupun uji kekuatan berdasarkan pembagian kategori dirasakan semakin baik. Meskipun terjadi pergantian beberapa pimpinan, namun kinerja masing-masing unit kerja tidak terpengaruh. Bahkan jajaran unit kerja berupaya tetap konsisten mempertahankan ataupun meningkatkan kinerja unit kerja. Sebagian unit kerja berupaya melakukan “eksternalisasi budaya” agar proses end to end unit kerja dapat senantiasa terukur dan terstruktur. Sebagai contoh:
• Beberapa unit kerja melakukan bedah proses, percepatan proses, “penyatuan bahasa”, inovasi agar dapat memberikan layanan yang lebih baik.
• Harmonisasi sistem lintas unit kerja untuk meruntuhkan silo antar unit kerja.
• Menyatukan langkah unit kerja lain dalam berkinerja dari berbagai sisi, seperti: mengajak unit kerja lain agar membantu unit kerja lain yang belum meraih profit.
• Unit kerja mulai melakukan eksternalisasi dalam meningkatkan kinerja dengan mempengaruhi unit kerja lain agar dapat memberikan value added bagi organisasi.
Bagi penulis, bagaimana unit kerja menyikapi perubahan-perubahan dengan melakukan transformasi lingkup unit kerja berupa perubahan strategi, pergantian kepemimpinan, promosi pegawai, penyempurnaan proses bisnis, inovasi, Continuous Learning dirasakan berjalan dengan mulus dan dinilai tanpa kehilangan “momentum”. Visi perusahaan yang dicanangkan oleh Manajemen tidak hanya dipahami dan dimaknai dengan bahasa dan cara yang mereka lakukan di unit kerja masing-masing, namun dengan cepat dijalankan secara berkesinambungan secara “auto pilot”, tanpa menunggu perintah/ teguran dari Manajemen.
Bagi penulis menyaksikan keindahan keeping-keping mosaic yang disajikan secara apik oleh ratusan unit kerja sehingga menjadi satu gambaran besar bagaimana perwujudan perusahaan dalam mencapai visi. Dan merupakan prestasi tersendiri menguji dan menyaksikan bagaimana langkah demi langkah masing-masing unit kerja menjalankan serangkaian perubahan. Meyakini bahwa 4 kejadian yang mewarnai organisasi tersebut tidak merupakan rintangan yang menghentikan mereka, melainkan kesempatan untuk melakukan yang terbaik bagi perusahaan.
Selasa, Februari 04, 2014
Asal Hidup Part III
Minggu pagi yang tenang tiba-tiba dikejutkan oleh dering telpon. Selang berapa lama bercakap-cakap dengan si penelpon, penulis mendapatkan bahwa sepertinya tulisan asal hidup akan bertambah lagi satu episode. Permasalahan dan perbedaan yang sekian lama dipendam mulai menyala sehingga tinggal menunggu waktu untuk meledak. Dan sebagaimana pepatah menyatakan:
Sayang anak dilecut, tak sayang anak dimanjakan
Kecil jadi kawan, besar jadi lawan*
Demikian juga dengan literature parenting yang tengah penulis praktikkan di keseharian yang tidak jauh beda dari kata-kata bijak di atas. Perbedaan pola asuh yang akhirnya menyebabkan permasalahan yang selama puluhan tahun terus didiamkan. Dimana 2 keluarga yang hidup dalam 2 prinsip berlawanan prudence vs spendthrift penuh dengan dinamika. Ah, Semoga saja belum terlambat…
Mendidik anak memerlukan tangan-tangan yang ahli dalam “menarik ulur”, kapan si anak dibolehkan berekspresi, melakukan kegiatan/ perbuatan yang dinilai baik dan bahkan diberikan reward/ pujian. Dan kapan si anak menghentikan kegiatan/ perbuatan, bahkan diberikan sanksi bilamana sudah melewati batas. Tarik ulur ini akan menjadi “latihan pengaman” yang menentukan sang anak dalam menempuh hidup di masa dewasanya. Dimana di setiap episode yang mereka hadapi sesungguhnya telah terjadi semacam “value exercise”. Interaksi sang anak dengan dunia luar dan dengan orang tua yang dilakukan secara berulang-ulang, bagaimana mereka bersikap dalam menghadapi permasalahan tersebut, bagaimana feedback dari orang tua. Hingga pada akhirnya value exercise tersebut membentuk "underlying assumption" yang menyebabkan mereka melakukan tindakan/ perbuatan yang tanpa mereka sadari.
Namun jika para orang tua tidak mampu mem-balance ilmu tarik ulur tersebut, seperti kurang konsisten dalam mengajarkan konsekuensi kepada anak, maka hal ini tidak hanya berdampak kepada satu orang anak saja atau anak dalam satu keluarga besar, bahkan satu generasi.
Studi Millenials
Sebuah studi yang mengkhususkan untuk meneliti perilaku para millenials atau gen Y, dimana mereka mempersepsikan diri mereka sebagai generasi yang paling hedonis (self indulgence), tamak (greedy), dan berpikiran jangka pendek. Dan terdapat 10 nilai yang mewarnai millenial tsb, yakni: timeliness (layanan 24 jam), making differences (membuat perbedaan), tolerance (toleransi), environment stewardship (pelopor pelestarian lingkungan), authenticity (keaslian), family (keluarga), global perspective (perspektif global), personal freedom (kebebasan perorangan), dan teamwork (kerjasama tim).
Salah satu fakta bahwa mereka dibesarkan oleh fasilitas dan pendidikan yang belum pernah diperoleh oleh generasi-generasi sebelumnya. Dan setelah memasuki dunia kerja bahkan memperoleh pendapatan yang lebih besar dibandingkan generasi sebelumnya. Namun sebagai millenial mereka selalu saja merasa tidak mampu (poor) walaupun seluruh kebutuhannya telah tercukupi. Namun tetap saja mereka menghendaki atau menuntut banyak hal dari orang tua dan lingkungan sekelilingnya (termasuk lingkungan kerja).
Karakteristik ini selanjutnya sangat mempengaruhi bagaimana peran mereka sebagai pekerja (workers) yang mewarnai perekonomian. Terkait "berpikiran jangka pendek" dalam artian mereka tanpa berpikir panjang, mereka terjebak tidak hanya oleh "consumerism" pola konsumsi yang tidak terkendali, hutang jangka panjang membayar sekolah di perguruan tinggi (kasus di US), bahkan jebakan kartu kredit. Sehingga di US mereka dikenal sebagai "generation debt"/ generasi penghutang.
Hal yang sedikit mengganggu penulis, apakah karakteristik millenials yang digambarkan di atas merupakan sumbangan pendidikan dan pola asuh para orang tua yang salah atau perlu dikoreksi dalam membesarkan mereka?
Kecil jadi kawan, besar jadi lawan
Berlanjut ke generasi ketiga, pola asuh spendthrift keluarga ini selalu berpegang pada masa kini/ sekarang, artinya mereka mengabaikan masa depan, dan cenderung tanpa persiapan. Hidup dengan cara gali lubang tutup lubang, tidak realistis dalam hidup dan sederetan karakter tambahan yang mengikuti orang-orang ini, sejak lama.
Kembali bertemu orang yang paling bertanggung jawab dalam menjalankan parenting strategy dan pola asuh “spendthrift”, penulis merasa pertemuan ini sudah tidak asing dan tidak aneh. Karena sudah berkali-kali dirundung masalah yang sama, gali lubang tutup lubang untuk menutupi harga diri, ya sebuah harga diri untuk setara dengan “orang kebanyakan”; menjaga standar, dll. Dialog perbedaan nilai untuk menemukan kata sepakat untuk tidak sepakat yang telah dihadapi oleh 3 generasi kembali terjadi.
Pertanyaan klasik yang berulang: “Apa yang terjadi? Kenapa bisa demikian? Apa yang telah dilakukan selaku orang tua untuk memperingati anak-anak? Sudahkah diberikan pengertian berulang-ulang bahwa ‘bayang-bayang haruslah sepanjang badan**’? Sudahkah ada mufakat, tindakan/ solusi dari keluarga besar?”
Bertubi-tubi pertanyaan diberikan seperti menguji sebuah sirkuit listrik yang rusak, lingkaran setan yang perlu diputus… Namun pertanyaan demi pertanyaan dalam dialog tersebut terjawab:
“Saya harus melindungi harga diri dan usaha dia.”
“Tapi dia tidak mampu, dia harus tahu diri. Di usia yang semakin tua dia harus punya tabungan dan persiapan ke depan. Untuk membiayai dibutuhkan 6 bulan cadangan untuk menjaga dia masih bisa di sana.”
“Saya sudah peringatkan, tapi dia jalan terus”
“Berarti sekarang sudah saatnya diberikan pengertian agar dia berhenti bermimpi”
“Dan bagaimana dengan anaknya?”
“Tugas sebagai orang tua sudah selesai. Usaha kita sudah selesai di anak, bukan berlanjut ke generasi ketiga.”
“Bagaimana kalau dia tidak sekolah?” manik-manik matanya terlihat keragu-raguan dan melihatkan keputusasaan mendalam.
“Tidak apa. Bulan ini masalah tidak akan selesai, bulan depan masalah yang sama akan datang lagi. Kemana uang akan dicari? Bulan depan/ semester depan biaya akan naik. Satu-satunya jalan adalah menurunkan standar”
“Tidak bisa, dia harus sama dengan teman-temannya.”
“Baiklah, sebagai orang yang lebih tua, seharusnya lebih pandai karena telah memakan asam dan garam. Ada baiknya dia menilai, mengukur diri, apakah hidup yang dijalani saat ini sudah cukup realistis dengan pendapatan saat ini. Anak-anak harus diberitahu kondisi orang tua yang sebenarnya. Jika tidak, tidak lama lagi permasalahan akan semakin tidak terselesaikan.”
“Kamu bisa bantu?”
“Tidak. Ini masalah yang sama kita hadapi selama bertahun-tahun. Tugas orang tua memperingati anak, bersikap tegas agar mereka sadar konsekuensi serta tidak mengada-ada.”
Akhirnya percakapan diselesaikan dengan bantuan, walaupun tidak seluruhnya. Inilah menjadi pelajaran dan sekaligus cerminan: parenting strategy yang salah akan menimbulkan deviasi demi deviasi. Yang selama bertahun-tahun akan menjauhkan seseorang dari realitas dan sekaligus menjatuhkan harga diri seseorang untuk menggapai impian yang “jauh panggang dari api”. Dan memahami betapa sulitnya merubah 3 generasi yang hidup seperti benalu bagi yang lain. Namun sebetulnya mudah, bilamana semua dapat menyadari bahwa mereka telah menempuh jalan “asal hidup”. Semoga!
catatan:
)*: pepatah melayu tentang perumpamaan api, kecil bernanfaat, besar harus dipadamkan PMK
)**: pepatah melayu tentang penghasilan harus seimbang dengan pengeluaran
Sayang anak dilecut, tak sayang anak dimanjakan
Kecil jadi kawan, besar jadi lawan*
Demikian juga dengan literature parenting yang tengah penulis praktikkan di keseharian yang tidak jauh beda dari kata-kata bijak di atas. Perbedaan pola asuh yang akhirnya menyebabkan permasalahan yang selama puluhan tahun terus didiamkan. Dimana 2 keluarga yang hidup dalam 2 prinsip berlawanan prudence vs spendthrift penuh dengan dinamika. Ah, Semoga saja belum terlambat…
Mendidik anak memerlukan tangan-tangan yang ahli dalam “menarik ulur”, kapan si anak dibolehkan berekspresi, melakukan kegiatan/ perbuatan yang dinilai baik dan bahkan diberikan reward/ pujian. Dan kapan si anak menghentikan kegiatan/ perbuatan, bahkan diberikan sanksi bilamana sudah melewati batas. Tarik ulur ini akan menjadi “latihan pengaman” yang menentukan sang anak dalam menempuh hidup di masa dewasanya. Dimana di setiap episode yang mereka hadapi sesungguhnya telah terjadi semacam “value exercise”. Interaksi sang anak dengan dunia luar dan dengan orang tua yang dilakukan secara berulang-ulang, bagaimana mereka bersikap dalam menghadapi permasalahan tersebut, bagaimana feedback dari orang tua. Hingga pada akhirnya value exercise tersebut membentuk "underlying assumption" yang menyebabkan mereka melakukan tindakan/ perbuatan yang tanpa mereka sadari.
Namun jika para orang tua tidak mampu mem-balance ilmu tarik ulur tersebut, seperti kurang konsisten dalam mengajarkan konsekuensi kepada anak, maka hal ini tidak hanya berdampak kepada satu orang anak saja atau anak dalam satu keluarga besar, bahkan satu generasi.
Studi Millenials
Sebuah studi yang mengkhususkan untuk meneliti perilaku para millenials atau gen Y, dimana mereka mempersepsikan diri mereka sebagai generasi yang paling hedonis (self indulgence), tamak (greedy), dan berpikiran jangka pendek. Dan terdapat 10 nilai yang mewarnai millenial tsb, yakni: timeliness (layanan 24 jam), making differences (membuat perbedaan), tolerance (toleransi), environment stewardship (pelopor pelestarian lingkungan), authenticity (keaslian), family (keluarga), global perspective (perspektif global), personal freedom (kebebasan perorangan), dan teamwork (kerjasama tim).
Salah satu fakta bahwa mereka dibesarkan oleh fasilitas dan pendidikan yang belum pernah diperoleh oleh generasi-generasi sebelumnya. Dan setelah memasuki dunia kerja bahkan memperoleh pendapatan yang lebih besar dibandingkan generasi sebelumnya. Namun sebagai millenial mereka selalu saja merasa tidak mampu (poor) walaupun seluruh kebutuhannya telah tercukupi. Namun tetap saja mereka menghendaki atau menuntut banyak hal dari orang tua dan lingkungan sekelilingnya (termasuk lingkungan kerja).
Karakteristik ini selanjutnya sangat mempengaruhi bagaimana peran mereka sebagai pekerja (workers) yang mewarnai perekonomian. Terkait "berpikiran jangka pendek" dalam artian mereka tanpa berpikir panjang, mereka terjebak tidak hanya oleh "consumerism" pola konsumsi yang tidak terkendali, hutang jangka panjang membayar sekolah di perguruan tinggi (kasus di US), bahkan jebakan kartu kredit. Sehingga di US mereka dikenal sebagai "generation debt"/ generasi penghutang.
Hal yang sedikit mengganggu penulis, apakah karakteristik millenials yang digambarkan di atas merupakan sumbangan pendidikan dan pola asuh para orang tua yang salah atau perlu dikoreksi dalam membesarkan mereka?
Kecil jadi kawan, besar jadi lawan
Berlanjut ke generasi ketiga, pola asuh spendthrift keluarga ini selalu berpegang pada masa kini/ sekarang, artinya mereka mengabaikan masa depan, dan cenderung tanpa persiapan. Hidup dengan cara gali lubang tutup lubang, tidak realistis dalam hidup dan sederetan karakter tambahan yang mengikuti orang-orang ini, sejak lama.
Kembali bertemu orang yang paling bertanggung jawab dalam menjalankan parenting strategy dan pola asuh “spendthrift”, penulis merasa pertemuan ini sudah tidak asing dan tidak aneh. Karena sudah berkali-kali dirundung masalah yang sama, gali lubang tutup lubang untuk menutupi harga diri, ya sebuah harga diri untuk setara dengan “orang kebanyakan”; menjaga standar, dll. Dialog perbedaan nilai untuk menemukan kata sepakat untuk tidak sepakat yang telah dihadapi oleh 3 generasi kembali terjadi.
Pertanyaan klasik yang berulang: “Apa yang terjadi? Kenapa bisa demikian? Apa yang telah dilakukan selaku orang tua untuk memperingati anak-anak? Sudahkah diberikan pengertian berulang-ulang bahwa ‘bayang-bayang haruslah sepanjang badan**’? Sudahkah ada mufakat, tindakan/ solusi dari keluarga besar?”
Bertubi-tubi pertanyaan diberikan seperti menguji sebuah sirkuit listrik yang rusak, lingkaran setan yang perlu diputus… Namun pertanyaan demi pertanyaan dalam dialog tersebut terjawab:
“Saya harus melindungi harga diri dan usaha dia.”
“Tapi dia tidak mampu, dia harus tahu diri. Di usia yang semakin tua dia harus punya tabungan dan persiapan ke depan. Untuk membiayai dibutuhkan 6 bulan cadangan untuk menjaga dia masih bisa di sana.”
“Saya sudah peringatkan, tapi dia jalan terus”
“Berarti sekarang sudah saatnya diberikan pengertian agar dia berhenti bermimpi”
“Dan bagaimana dengan anaknya?”
“Tugas sebagai orang tua sudah selesai. Usaha kita sudah selesai di anak, bukan berlanjut ke generasi ketiga.”
“Bagaimana kalau dia tidak sekolah?” manik-manik matanya terlihat keragu-raguan dan melihatkan keputusasaan mendalam.
“Tidak apa. Bulan ini masalah tidak akan selesai, bulan depan masalah yang sama akan datang lagi. Kemana uang akan dicari? Bulan depan/ semester depan biaya akan naik. Satu-satunya jalan adalah menurunkan standar”
“Tidak bisa, dia harus sama dengan teman-temannya.”
“Baiklah, sebagai orang yang lebih tua, seharusnya lebih pandai karena telah memakan asam dan garam. Ada baiknya dia menilai, mengukur diri, apakah hidup yang dijalani saat ini sudah cukup realistis dengan pendapatan saat ini. Anak-anak harus diberitahu kondisi orang tua yang sebenarnya. Jika tidak, tidak lama lagi permasalahan akan semakin tidak terselesaikan.”
“Kamu bisa bantu?”
“Tidak. Ini masalah yang sama kita hadapi selama bertahun-tahun. Tugas orang tua memperingati anak, bersikap tegas agar mereka sadar konsekuensi serta tidak mengada-ada.”
Akhirnya percakapan diselesaikan dengan bantuan, walaupun tidak seluruhnya. Inilah menjadi pelajaran dan sekaligus cerminan: parenting strategy yang salah akan menimbulkan deviasi demi deviasi. Yang selama bertahun-tahun akan menjauhkan seseorang dari realitas dan sekaligus menjatuhkan harga diri seseorang untuk menggapai impian yang “jauh panggang dari api”. Dan memahami betapa sulitnya merubah 3 generasi yang hidup seperti benalu bagi yang lain. Namun sebetulnya mudah, bilamana semua dapat menyadari bahwa mereka telah menempuh jalan “asal hidup”. Semoga!
catatan:
)*: pepatah melayu tentang perumpamaan api, kecil bernanfaat, besar harus dipadamkan PMK
)**: pepatah melayu tentang penghasilan harus seimbang dengan pengeluaran
Kamis, September 05, 2013
Yes, we can! Oleh-Oleh Perjalanan Kunjungan Budaya Unit Kerja
Di pagi buta, terdengar teriakkan yel-yel Kantor Cabang untuk menyemangati peserta morning briefing, setelah pembacaan nilai-nilai budaya perusahaan, dan lagu hymne perusahaan dinyanyikan. Tak lama kemudian, masing-masing perwakilan Sales Representative Office sebagai unit binaan Kantor Cabang ini menyampaikan update mingguan. Diskusi dan arahan selama 1 jam berlangsung sangat interaktif, dimana setelah pemaparan progress mingguan oleh para Senior Manager, pimpinan kemudian memberikan saran/ masukan, solusi teknis, dan tak lupa memberikan semangat dan motivasi agar kinerja pegawai menjadi lebih baik dari hari ini.
Berbekal tekad melakukan efisiensi di segala lini, Kantor Cabang menjalankan program budaya bertemakan “Boyongan”, dimana Kantor Cabang pindah kantor secara swadaya dan sekaligus mengadakan Grand Launching yang dihadiri oleh Walikota serta para pejabat terkait. Kesuksesan acara yang diadakan tanpa bantuan Event Organizer (EO) berikut penghematan yang dilakukan merupakan hasil kerja keras dan tangan dingin tim perumusan budaya, change agent, dan pegawai.
Kondisi kantor Kantor Cabang sebelum boyongan diakui pegawai sangat menyedihkan. Letak kantor kurang strategis, harga sewa relatif mahal, lahan parkir terbatas, dan sempitnya ruang tunggu menyebabkan pelanggan harus berdiri menunggu antrian, furnitur kantor yang tergolong “jadul” menyebabkan suasana kerja dan pelayanan yang kurang kondusif. Kondisi ini pula yang mempengaruhi pendapatan Kantor Cabang.
Selain itu, kantor yang tersebar di lokasi yang berjauhan menyebabkan pegawai tidak saling kenal. Hal ini berakibat pola kerja yang “silo” serta komunikasi yang kurang efektif. Kondisi ini dijembatani pimpinan dengan menjalankan morning briefing setiap hari Senin pagi semenjak pertama kali pimpinan ditempatkan di cabang ini. Kemudian melalui musyawarah yang melibatkan seluruh pegawai, diputuskan agar lokasi kantor dipindah, namun tanpa bantuan pihak luar. Ini ditujukan untuk menumbuhkan semangat “One Team, One Goal, One Spirit”.
Pimpinan mengakui, hal-hal baik yang telah diterapkan di cabang sebelumnya kemudian diterapkan di Kantor Cabang dimana beliau ditempatkan. Meskipun pada awalnya mengumpulkan pegawai tidak mudah, pimpinan diyakinkan bahwa acara morning briefing terbukti menjembatani “silo mentality” tersebut. Tanpa terasa, jauh sebelum diadakannya ajang lomba budaya kerja, jajaran Kantor Cabang yang telah menjalankan morning briefing selama 9 bulan lebih. Sehingga jajaran telah saling memahami pekerjaan yang dijalankan unit lain.
Proses pindah kantor atau boyongan berdampak memperkuat soliditas tim. Upaya selanjutnya, Kantor Cabang meningkatkan brand awareness perusahaan dengan merayakan HUT perusahaan dengan cara unik: yakni menyambut penumpang pertama dengan karangan bunga dan pemberian suvenir cup cakes bagi seluruh penumpang. Kemudian acara dilanjutkan dengan pemotongan kue ulang tahun, mengundang kapten dan awak kabin yang saat itu sedang bertugas ke bandara.
Sebagai satu-satunya Cabang yang berhasil lolos ke tahapan final, Kantor Cabang menempatkan atribut budaya di setiap sudut ruangan, bahkan pigura cermin pun dihiasi ilustrasi standar berpakaian pegawai. Menandai HUT perusahaan pemakaian pin “Care & Responsive” dilakukan sebagai reminder bagi para pegawai agar senantiasa peduli dan tanggap dengan lingkungan sekitarnya serta kepada siapapun yang dihadapi. Program yang awalnya bertujuan untuk menekan efisiensi dan meningkatkan sales, ternyata telah dijiwai hingga ke perilaku sehari-hari pegawai.
Dampak dari program budaya tsb adalah: peningkatan penjualan sebesar 41,18%; efisiensi kantor sebesar Rp 147, 13 juta per tahun dan efisiensi acara sebesar Rp 178, 26 juta.
Kemandirian Kantor Cabang yang menggerakkan, menginspirasi, bahkan mempersatukan seluruh unit kerja binaan patutlah menjadi pembelajaran bagi tercapainya misi “One Team, One Spirit, One Goal”... Seiring dengan teriakan yell-yell Kantor Cabang ini: Yes We Can!
Berbekal tekad melakukan efisiensi di segala lini, Kantor Cabang menjalankan program budaya bertemakan “Boyongan”, dimana Kantor Cabang pindah kantor secara swadaya dan sekaligus mengadakan Grand Launching yang dihadiri oleh Walikota serta para pejabat terkait. Kesuksesan acara yang diadakan tanpa bantuan Event Organizer (EO) berikut penghematan yang dilakukan merupakan hasil kerja keras dan tangan dingin tim perumusan budaya, change agent, dan pegawai.
Kondisi kantor Kantor Cabang sebelum boyongan diakui pegawai sangat menyedihkan. Letak kantor kurang strategis, harga sewa relatif mahal, lahan parkir terbatas, dan sempitnya ruang tunggu menyebabkan pelanggan harus berdiri menunggu antrian, furnitur kantor yang tergolong “jadul” menyebabkan suasana kerja dan pelayanan yang kurang kondusif. Kondisi ini pula yang mempengaruhi pendapatan Kantor Cabang.
Selain itu, kantor yang tersebar di lokasi yang berjauhan menyebabkan pegawai tidak saling kenal. Hal ini berakibat pola kerja yang “silo” serta komunikasi yang kurang efektif. Kondisi ini dijembatani pimpinan dengan menjalankan morning briefing setiap hari Senin pagi semenjak pertama kali pimpinan ditempatkan di cabang ini. Kemudian melalui musyawarah yang melibatkan seluruh pegawai, diputuskan agar lokasi kantor dipindah, namun tanpa bantuan pihak luar. Ini ditujukan untuk menumbuhkan semangat “One Team, One Goal, One Spirit”.
Pimpinan mengakui, hal-hal baik yang telah diterapkan di cabang sebelumnya kemudian diterapkan di Kantor Cabang dimana beliau ditempatkan. Meskipun pada awalnya mengumpulkan pegawai tidak mudah, pimpinan diyakinkan bahwa acara morning briefing terbukti menjembatani “silo mentality” tersebut. Tanpa terasa, jauh sebelum diadakannya ajang lomba budaya kerja, jajaran Kantor Cabang yang telah menjalankan morning briefing selama 9 bulan lebih. Sehingga jajaran telah saling memahami pekerjaan yang dijalankan unit lain.
Proses pindah kantor atau boyongan berdampak memperkuat soliditas tim. Upaya selanjutnya, Kantor Cabang meningkatkan brand awareness perusahaan dengan merayakan HUT perusahaan dengan cara unik: yakni menyambut penumpang pertama dengan karangan bunga dan pemberian suvenir cup cakes bagi seluruh penumpang. Kemudian acara dilanjutkan dengan pemotongan kue ulang tahun, mengundang kapten dan awak kabin yang saat itu sedang bertugas ke bandara.
Sebagai satu-satunya Cabang yang berhasil lolos ke tahapan final, Kantor Cabang menempatkan atribut budaya di setiap sudut ruangan, bahkan pigura cermin pun dihiasi ilustrasi standar berpakaian pegawai. Menandai HUT perusahaan pemakaian pin “Care & Responsive” dilakukan sebagai reminder bagi para pegawai agar senantiasa peduli dan tanggap dengan lingkungan sekitarnya serta kepada siapapun yang dihadapi. Program yang awalnya bertujuan untuk menekan efisiensi dan meningkatkan sales, ternyata telah dijiwai hingga ke perilaku sehari-hari pegawai.
Dampak dari program budaya tsb adalah: peningkatan penjualan sebesar 41,18%; efisiensi kantor sebesar Rp 147, 13 juta per tahun dan efisiensi acara sebesar Rp 178, 26 juta.
Kemandirian Kantor Cabang yang menggerakkan, menginspirasi, bahkan mempersatukan seluruh unit kerja binaan patutlah menjadi pembelajaran bagi tercapainya misi “One Team, One Spirit, One Goal”... Seiring dengan teriakan yell-yell Kantor Cabang ini: Yes We Can!
Langganan:
Postingan (Atom)