Corporate Culture, Zappos & Neuroscience

Dengan semakin berkembangnya ilmu Neuroscience, tentunya memiliki dampak Multi Disipliner yang signifikan, diantaranya di Bidang Manajemen, Pengembangan Organisasi, Kepemimpinan, dan Budaya Perusahaan. Di Bidang Pengembangan Organisasi secara spesifik muncul model organisasi yang tidak lagi memiliki struktur yang silo dan chain of command yang dalam, namun memilih model organisasi yang bersifat collaborative & memiliki flow yang mengalir sebagaimana suatu network atau jejaring. Mereka akan bekerja secara otonom sesuai dengan informasi yang didapat dari jejaring yang mereka miliki. Dari Sisi Manajemen, Performance Management System (PMS) dinilai tidak lagi relevan diterapkan dalam organisasi. PMS ini ibarat “dinosaurus” yang memiliki eksternalitas negatif yang memantik munculnya “racun” atau toxic, berupa tekanan/ stress pada kebanyakan pegawai, atasan yang semena-mena membebankan target kepada bawahan, dan ekosistem yang menyebabkan pegawai yang loyal lagi berprestasi akhirnya terlempar keluar perusahaan. Perkembangan neuroscience dari Sisi Kepemimpinan adalah bagaimana pimpinan mampu menyelami cara atau pola berfikir bawahan, sehingga dengan pola asuh berbasis “Neuroscience”, pimpinan ini akhirnya me-leverage potensi bawahannya sehingga mampu berfikir analitis dan bekerja dengan efisien atau sesuai dengan yang diharapkan atasan.

Salah satu buku yang menarik ”Delivering Happiness: a path to profits, passion and purpose” menceritakan bagaimana Zappos, sebuah perusahaan menjual sepatu berbasis daring, berhasil mentransformasi (organisasi) perusahaan yang semula menempatkan Customer Service dalam box tersendiri pada struktur organisasi menjadi bagian inti atau “centerpiece” Zappos. Saat Zappos didirikan, biaya beriklan perusahaan daring ataupun non daring, khusus yang baru berdiri sangatlah mahal. Manajemen Zappos menyadari bahwa hal ini sangat sulit apabila Zappos tetap memilih bersaing dengan cara yang sama dengan perusahaan lainnya. Manajemen Zappos kemudian menerapkan nilai-nilai budaya perusahaan diantaranya:

1. Deliver wow through service
2. Embrace and drive change
3. Create fun and a little weirdness
4. Be adventurous, creative and open minded
5. Pursue growth and learning
6. Build open and honest relationships with communication
7. Build a positive team and family spirit
8. Do more with less
9. Be passionate and determined
10. Be humble

Manajemen Zappos memiliki komitmen yang tinggi di dalam menerapkan 10 budaya kerja Zappos. Sehingga secara end to end, Zappos merekrut pegawai yang benar-benar memiliki nilai-nilai yang dimiliki Zappos di kantor dan di luar kantor. Dan bahkan pegawai yang tidak jadi bergabung di akhir training orientasi Zappos, yang memiliki durasi 3 minggu, diberikan ganti rugi uang USD 2,000. Pegawai level manapun (level manager dan bahkan senior) juga akan diberikan training yang sama dan mendapatkan kesempatan untuk duduk di Call Center melayani pelanggan. Ini adalah sedikit contoh bagaimana komitmen Zappos dalam menjadikan Call Center menjadi bagian yang crusial di dalam operasional bisnis sehari-hari.

Lebih lanjut, Zappos kemudian mengembangkan strategi unik, dimana setiap orang menjadi Brand Ambassador dan Call Center bagi Zappos untuk menciptakan Wow Experience tadi. Pegawai Call Center tidak diberikan target penjualan atau target produktifitas (lama menelpon/ jumlah pelanggan yang membeli produk Zappos per pegawai), mereka bahkan tidak diberikan script formal oleh Perusahaan, namun diberikan keleluasaan bagaimana menyapa dan berbicara dengan para pelanggannya. Hal ini karena Zappos ingin memastikan mereka menampilkan pribadi mereka yang sesungguhnya pada saat berkomunikasi.

Di sisi lain, menyikapi operasional Zappos yang 24/7, dimana pemesanan sering sekali meningkat secara drastis di tengah malam. Maka untuk menyikapi kondisi ini, tidak jauh dari UPS (perusahaan jasa pengiriman barang)--gudang Zappos menjadi lebih ramai sebelum pergantian hari. Akibatnya, barang yang baru dipesan pelanggan pun sampai di depan rumah kurun waktu 8 jam. Tidak berhenti sampai di situ, Zappos memberikan batasan waktu yang sangat longgar bagi pelanggan untuk dapat mengembalikan barang bilamana tidak sesuai dengan keinginan mereka.

Strategi unik Zappos, ditinjau dari sisi Neuroscience sesungguhnya tidak jauh berbeda dari fungsi otak manusia. System nilai yang ditetapkan Zappos dijalankan secara end to end, dimana manusia suka diberikan pilihan, kewenangan/ otonomi, yang berdampak pada mengalirnya hormone endorphin yang menimbulkan rasa senang, rasa puas dengan apa yang dikerjakan pegawai--dan begitupun dengan pelanggan. Pelanggan dengan senang hati mengembalikan barang yang telah dipesan karena menemukan barang yang lebih bagus di katalog on-line Zappos, di sisi lain batas waktu pengembalian barang 365 hari (term & condition yang non konvensional), sehingga tidak menimbulkan bonus stress (hormone cortisol) yang biasa terjadi pada pegawai Call Center. Tentu saja dampak finansial dalam jangka pendek akan merugikan Zappos, namun Zappos melihat hal ini sebagai strategi yang akan memiliki dampak finansial positif dalam jangka panjang.

Zappos menyadari perusahaannya harus “berbeda” dengan perusahaan lain, dan peluang berbicara langsung dengan pelangan tentunya sangat kecil dibandingkan dengan ribuan “click” pemesanan per hari yang dilakukan secara daring/ on line. Sehingga pelanggan menelpon Zappos dilayani apapun masalahnya-meskipun tidak berkaitan dengan sepatu/ barang yang dijual Zappos. Karena mereka percaya Wow Experience akan memberikan kesan yang baik dan akan mereka sampaikan dari mulut ke mulut (word of mouth) kepada calon pelanggan lainnya -- yang tentunya menjadi sarana beriklan gratis bagi Zappos. Sampai hari ini pun Zappos tidak pernah mengiklankan diri secara besar-besaran.


Tidak adanya target penjualan bagi pegawai tentu saja tidak menyebabkan pegawai berleha-leha dan bertindak serampangan. Mereka bekerja dengan keras memastikan bagaimana bisnis Zappos terus berkembang. Mereka dilatih untuk mengambil risiko, diperkenankan melakukan kesalahan (dan tidak mengulanginya lagi ke depan), senantiasa belajar dan memberikan solusi. Seluruh pegawai menjalani tantangan dan situasi sehari-hari dengan pikiran terbuka. Sebagai contoh, tim HR menjalankan inovasi baru dalam proses recruitment. Alih-alih melakukan wawancara kerja tatap muka seperti biasa, mereka menempatkan calon pegawai bersama 5-6 orang pegawai Zappos. Beberapa calon yang direkomendasikan pegawai Zappos masuk ke tahapan seleksi Wawancara. Hal ini dikenal dengan metode speed dating. Tim ini terus melakukan perbaikan dan penyempurnaan agar proses rekrutmen menimbulkan Wow Experience bagi calon pegawai Zappos. Pada sesi presentasi rekrutment/ job fair yang dilakukan Zappos tidak jarang ada stand up comedy, makanan/ minuman, dan bahkan hadiah door prize. Dan proses perekrutan pun disisipkan elemen kejutan seperti “timer dapur” sehingga waktu Wawancara menjadi lebih terstruktur (saat bel berdering) dan kandidat masuk ke tahap seleksi selanjutnya. Sehingga Manajemen di sini terlihat mengupayakan proses di segala lini merekfleksikan budaya Zappos sesungguhnya.

Belajar dari Zappos, budaya kerja setiap perusahaan tentu berbeda. Namun perbedaan tersebut dapat dicapai dengan cara yang memiliki effort / usaha yang tinggi atau bahkan tidak sama sekali (effortless). Dimana pada saat budaya kerja menjadi effortless itu telah mencapai titik dimana budaya telah berhasil diinternalisasikan dalam individu, tim kerja, dan perusahaan secara jamak.

Bagaimana dengan Perusahaan Anda?

Discipline Corner: Menghidupkan Ritual Budaya Kerja melalui Kekuatan Morning Briefing

Di pagi buta, terdengar pembacaan Visi, Misi, dan nilai-nilai Korporasi dengan lantang berkumandang untuk menyemangati peserta morning briefing. Tak lama kemudian masing-masing perwakilan unit pun menyampaikan update mingguan...

Namun pada prosesnya, ritual ini pun dapat berubah atau bahkan hilang seiring dengan pergantian pimpinan. Beberapa unit kerja yang belum memiliki kebiasaan ini pun berupaya keras dalam menyatukan anggota organisasi untuk berkumpul.


Kegiatan/ ritual mengawali pagi merupakan faktor yang menentukan kinerja seseorang, Unit Kerja dan bahkan masa depan suatu organisasi. Kegiatan morning briefing diibaratkan sebagai jembatan untuk membina keakraban, kekompakan, dan memupuk budaya kedisiplinan. Bahkan sesi ini dapat dijadikan sebagai budaya berbagi pengetahuan.

Sebetulnya, untuk memulai kedisiplinan morning briefing sebetulnya memerlukan waktu dan keberanian. Misalnya inisiatif suatu Unit Kerja melakukan acara “do'a pagi” untuk memulai hari.Setiap hari, pegawai secara bergiliran memimpin do’a. Pegawai kemudian diminta mendoakan karyawan maupun sanak saudara karyawan yang sakit atau tertimpa musibah.

Tak membutuhkan waktu lama, doa bersama ini kemudian menjadi suatu ritual yang menjadi kekhasan unit kerja ini. Di beberapa kesempatan berikutnya, selesai berdo'a pimpinan mulai memberikan arahan dan masukan kepada pegawai untuk perbaikan diri sendiri dan untuk perbaikan bersama. Pegawai lambat laun mulai memiliki keberanian mengutarakan permasalahan yang dialami di lapangan. Pegawai lain, tanpa diminta, mencoba memecahkan masalah dan memberikan masukan kepada pegawai yang tertimpa masalah tsb.
Efek berantai ini kemudian semakin berkembang. Masing-masing pegawai tidak ragu memberikan bantuan, sehingga soliditas tim tanpa disadari mulai terbentuk. 

Peran Pimpinan dalam Morning Briefing
Pimpinan adalah figur sentral yang berperan memberikan arahan guna memastikan penyelarasan, memberikan contoh, dan sharing pengalaman yang terjadi di lapangan. Titik fokus Pimpinan mulai berubah, dari bentuk morning briefing yang informal, menjadi sesuatu yang lebih formal. Pimpinan mulai mengevaluasi kinerja pegawai, begitu komitmen pencapaian jangka pendek diikrarkan pegawai. Seiring dengan proses evaluasi, pimpinan tidak sekedar membandingkan kinerja sebelumnya dengan kinerja berjalan namun juga mendorong pegawai untuk dapat mengusulkan strategi atau inisiatif agar komitmen pencapaian dapat tercapai.

Disinilah cikal bakal terbentuknya Disiplin Eksekusi. Dimana secara mingguan bahkan harian, pegawai bersama-sama atasan baik secara langsung atau tidak langsung berpacu untuk menjadi lebih baik dibanding hari ini.

Hari demi hari, pimpinan tak henti memberikan arahan serta motivasi kepada pegawai. Di sisi lain pimpinan tidak ragu menjadi people’s manager yang efektif dan sekaligus coach yang handal untuk membantu dan bahkan mengajarkan hal-hal baru yang belum pernah diperoleh ataupun terpikirkan oleh pegawai. Perlahan tapi pasti, ritual ini telah berevolusi dari kegiatan sesederhana "Doa Pagi“ dan bertransformasi menuju sesi yang menantang adrenalin pegawai: dimana kinerja pegawai secara transparan dibahas dan dievaluasi dalam satu forum.

Bagaimana agar ritual ini menjadi hal yang ditunggu-tunggu?
Kuncinya adalah konsistensi dan cara mengemas ritual ini menjadi hal yang menyenangkan. Keseruan sesi morning briefing dapat ditambah dengan memberikan reward menarik berupa piala bergilir, voucher, atau hadiah menarik lain mengapresiasi pegawai seperti pegawai “terdisiplin”, “paling rapi”, “paling berkontribusi”. Dimana hal ini diimbangi pemberian punishment/ hukuman yang mendidik kepada pegawai yang melanggar aturan yang telah disepakati bersama.

Laiknya hidup berkeluarga, seorang Ayah/ Ibu tidak akan ragu menanyakan bagaimana kabar dan perkembangan anak-anak mereka: kejadian atau pengalaman baik apa yang mereka alami hari itu, dan hal apa yang harus dilakukan agar pengalaman yang kurang baik tidak terulang kembali. Tidak ada tujuan lain dari jajaran pimpinan selain memastikan anak-anak buahnya menjadi lebih baik dari hari sebelumnya.

Penulis telah mencatat dan menyaksikan, betapa banyak organisasi yang berhasil bertransformasi berbekal satu langkah awal kegiatan yang dinamakan “Morning Briefing”, “One Information A Day”, “Forum Sapa Pagi”, dan berbagai varian/ nama dari ritual pagi ini. Belum ada kata terlambat untuk memulai Disiplin Morning Briefing yang tengah dicanangkan di Perusahaan yang kita cintai ini. Masih banyak ruang untuk  meningkatkan konsistensi atau bahkan intensitas dari ritual ini.
Lalu, bagaimana ritual budaya kerja di unit kerja Anda?  

Gajah Mada dan Sumpahnya

Siapa yang tidak kenal dengan Sumpah Palapa? Patih Gajah Mada tidak akan memakan buah Maja sebelum seluruh Nusantara ditaklukkan atau dipersatukan. Ini adalah visi jangka panjang yang ingin diwujudkan sang panglima besar Patih Gajah Mada. Untuk mencapai visi yang dicita-citakan Patih Gajah Mada, tentunya bukan mantra dan ajian sakti yang digunakan. Diperlukan persiapan yang matang untuk merekrut dan melatih mulai dari tentara hingga pasukan khusus atau bahkan mata-mata; membangun persenjatan, dan armada laut termutakhir pada zamannya. Sehingga dibutuhkan dukungan dana yang tidak sedikit.

Dewasa ini pun terdapat beberapa “Gajah Mada Modern” yang sangat terikat (baca: committed) dengan sumpahnya. Mereka ini tidak perlu mendeklarasikan sumpahnya dengan tidak memakan buah Maja. Patih Gajah Mada abad ini menetapkan Visi, Milestones untuk jangka pendek, menengah dan panjang yang ingin dicapai. Lalu merayakan kemenangan demi kemenangan bersama jajarannya, meskipun hal itu adalah kemenangan kecil.

Sikap dan Tindakan Patih Gajah Mada Modern
Patih Gajah Mada Modern memiliki sikap yang tidak dimiliki oleh pimpinan manapun di kelasnya. Dalam mempersatukan Nusantara sebagai visi yang ia dicita-citakan maka ia adalah tokoh yang sangat menjunjung tinggi kesempurnaan serta hidup dalam mencapai kesempurnaan. Sehingga hal inilah yang menyebabkan ia merekrut dan melatih wakil-wakil yang memiliki kaliber yang setidaknya setara dan paham apa akan ingin ia capai.

Dalam mencapai Visi, Milestones untuk jangka pendek, menengah dan panjang, ia tak segan menempatkan investasi yang tidak sedikit dalam mengembangkan “armada dan persenjataan” yang diperlukan dalam bentuk projek, inisiatif atau program strategis yang tentunya kinerja dan keberhasilan yang diharapkan senantiasa diukur dari waktu ke waktu.

Di sepanjang proses pembentukan, persiapan armada, hingga pada saat armada tempur beserta pasukannya diluncurkan ke medan laga, maka ia adalah sosok pekerja keras yang terus meerus memastikan kesempurnaan di setiap langkah dan tindakan yang dilakukan oleh wakil dan jajarannya. Ia adalah sosok yang komunikatif, memberikan pesan simbolik hingga arahan untuk dijalankan oleh wakil hingga jajarannya.
Ia tidak pernah berhenti menunjukkan kepada mereka apa yang ia inginkan , membimbing melalui contoh teladan, bahkan tak segan-segan mengajak mereka berdialog sehingga tujuan tersebut tercapai (hingga mencapai kesempurnaan).
Ia tidak mengenal dinding maupun batasan antara atasan dan bawahan. Ia bahkan tidak mengenal adanya sekat sektoral antar divisi/ unit.
Ia cenderung mendorong terjadinya soliditas antar divisi atau unit sehingga mereka tidak bekerja secara silo. Dan bahkan bilamana memungkinkan ia akan mendorong jajaran berinisiatif untuk melakukan perbaikan proses bisnis, efisiensi, maupun terobosan demi terobosan yang membuat kinerja organisasi menjadi lebih baik. Tidak berhenti sampai di situ, ia mewujudkan sistem open feedback dalam bentuk sistem, mekanisme dan aturan yang mendorong pegawai dapat menjalankan tata nilai perusahaan. Sehingga tidak heran ia akan membuka komunikasi langsung yang kuncinya hanya dapat ia buka sendiri.

Saat terakhir yang ditunggu-tunggu, ketika Sang Patih dapat menunaikan sumpahnya dengan memakan buah maja, namun Sang Gajah Mada Modern tidak pernah berhenti berpuas diri. Meskipun seluruh armada yang telah diluncurkan berhasil baik dalam menaklukkan musuh-musuh serta pasukan pemberontak yang memecah belah persatuan. Ia akan terus menguji dan mengkaji para wakil hingga jajarannya agar Visi, Milestones untuk jangka pendek, menengah dan panjang dapat dipahami organisasi yang tersebar di seluruh Nusantara hingga akhir masa pengabdian Sang Maha Patih ini. Lalu bagaimana dengan perjalanan organisasi Anda?

Magna dan Budaya Perusahaan

Nama saya Magna.
Saya adalah karyawan pindahan dari kantor cabang di daerah X. Bekerja di Kantor Pusat adalah pengalaman yang menyenangkan. Di sini, kantor lebih luas, fasilitas lebih memadai dibandingkan di daerah. Apalagi, rekan-rekan kerja di sini sangat bersahabat dan sesekali mempersilahkan saya bertandang ke meja mereka.
Saya sudah 3 bulan pindah dan bekerja di sini. Dan rasanya menyenangkan sekali: saya dapat melihat betapa semangatnya rekan-rekan saya bekerja. Saya menghadiri rapat, menikmati bacaan di perpustakaan, menyusuri taman-taman dan lapangan yang luas, dan sesekali mengunjungi ruang dan gedung yang ingin saya ketahui.

Nama saya Magna, hari ini saya kurang beruntung... Saya dipulangkan paksa oleh Satpam, Dengan demikian, berakhirlah “Petualangan Magna” di kantor yang luas lagi menyenangkan ini.
Magna, sebuah kisah nyata dengan tokoh dan kejadian yang disamarkan. Bagaimana bisa terdapat seorang Magna “karyawan pindahan dari cabang X” yang duduk dan bekerja di perusahaan anda, menghabiskan waktu berbicara dan mengamati Anda.

Dan dapatkah pembaca bayangkan, Magna, seseorang yang mengaku sebagai “karyawan” pindahan dari kantor cabang A, adalah sosok yang berhasil mengacak-acak protokol dan sekaligus mencoreng kredibilitas pengamanan Perusahaan. Semenjak kasus Magna, sikap mereka pun berubah. Mulai dari cara mereka menerima dan menyapa tamu. Rasa curiga mendalam, serta sikap arogan yang ditampakkan bilamana terjadi kesalahan yang sebetulnya disebabkan ketidaktahuan tamu. Seolah-olah seluruh tamu, terutama pengunjung bergender wanita adalah “calon-calon Magna” lainnya.

Magna sang penyusup, Magna yang perlu di waspadai, dan para tamu bergender wanita yang malang. Di akhir hari, para satpam yang sial itu pun diceramahi para atasan, mengulang-ulang terjadinya kasus Magna sebagai akibat dari kesalahan dan kelalaian mereka.

Lalu, bagaimana Magna mendapatkan akses masuk ke gedung-gedung yang ingin ia kunjungi? Magna tinggal memberitahu bagian pengamanan gedung tersebut, saya pindahan dari cabang A. Saya diundang rapat oleh Ibu X. Ah, Magna, berapa orang lagi yang akan terperdaya?

Kasus Magna adalah salah satu contoh betapa gagalnya penegakan kedisiplinan dan prosedur internal Perusahaan secara paripurna. Dalam lingkup yang lebih besar yaitu Budaya Perusahaan. Ketiadaan sistem dan proses bahkan protokol penerimaan karyawan pindahan menyebabkan tiadanya PIC yang berwenang menyambut Magna.. (maaf, karyawan pindahan) yang berwenang memberikan orientasi di kantor pusat serta fasilitas yang ada, hingga memberikan perlengkapan, fasilitas kantor, dan akses dan ID yang diperlukan oleh karyawan pindahan tsb.

Kelemahan tersebut dimanfaatkan Magna berbekal senyum yang ramah. Lalu Magna dapat memilih duduk di meja yang kosong manapun, bercakap-cakap sambil membaca koran.

Kasus Magna adalah cerminan bagaimana karyawan dalam satu perusahaan yang tidak peduli, tidak berusaha untuk saling mengenal, saling menyapa, saling menyampaikan informasi ataupun berkoordinasi. Semua sibuk dengan pekerjaan dan pikiran sendiri-sendiri. Betapa pegawai tidak ditanya kegiatannya secara berkala, bahkan diukur dan dinilai kinerja/ target pencapaian pekerjaan dari minggu ke minggu.

Dan di penghujung hari, Magna pun segera mengemas tas dan perlengkapannya dan bergegas pulang.

Kekuatan budaya perusahaan
Apa yang membedakan individu yang satu dengan lainnya adalah karakter dan perilakunya. Apa yang membedakan divisi/ unit yang satu dengan divisi/ unit lainnya adalah kinerjanya. Dan apa yang membedakan Perusahaan yang satu dengan perusahaan lainnya adalah budayanya. Budaya perusahaan lah yang merupakan perekat, bahasa persatuan yang tercermin oleh aktivitas yang ditampilkan oleh seluruh individu, divisi, kantor cabang dan seterusnya.

Ibaratnya, seperti mengunakan layanan “regional/ international business chain services” para pelanggan merasakan “pengalaman yang sama”.
Dan pesan kuat inilah yang ingin disampaikan, berkaca dari kasus di atas.
Kekuatan sistem dapat merubah sikap dan perilaku seseorang, dan bahkan menuntun karakter seseorang menjadi lebih berorientasi pada hasil dengan kinerja yang sempurna. Semakin baik suatu sistem dalam men-tracking perubahan atau progress yang terjadi, maka semakin nyatalah perubahan tersebut diamati. Karena segala sesuatu telah terukur dengan mekanisme yang jelas.

Pembeda suatu divisi/ unit dengan unit yang lain adalah bagaimana jajaran pimpinan dapat merangkai strategi hingga memberdayakan karyawan dalam mencapai milestone yang ia harapkan, yang didukung oleh semangat dan soliditas tim di dalam mencapai kinerja. Semakin besar jumlah anggota dalam divisi/ unit, maka semakin sulit bagi pimpinan untuk memastikan derap dan langkah anggotanya.
Dan secara agregat, jika seluruh divisi/ unit, dengan beragam ciri khas dan tantangan, bersatu-padu menjalankan kekuatan budaya kerja yang baik, maka hal ini akan menjadi hulu ledak bagi perubahan yang akan menjadikan organisasi besar ini tinggal landas dalam beberapa tahun lagi.

Nama saya Magna, meskipun saya tidak dapat lagi berkunjung ke kantor ini...
Butuh waktu untuk merubah Perusahaan yang sudah beberapa dasawarsa berdiri menjadi “lebih modern” dan bergerak cepat dalam menyongsong perubahan eksternal. perlahan tapi pasti, genderang perubahan telah terdengar jelas. Siapapun yang gagal berubah akan terlindas oleh perubahan itu sendiri. Bagaimana dengan Anda?

It’s Your Ship

"Give the troops all the responsibility they can handle and then stand back." "Whether you like it or not, your people follow your example. They look to you for signals, and you have enormous influence over them."
Captain D. Michael Abrashoff


Pembaca majalah horizon yang budiman, artikel kali ini membahas tentang kisah kapal perang “USS Benfold” dipimpin oleh 1 kapten dan 310 awak yang beroperasi di samudera lepas Pasifik. Kapal canggih seberat 8,600 ton, bermesin 4 turbin gas, dan dilengkapi misil perusak ini digelari sebagai a dysfunctional ship: tidak beroperasi sebagaimana seharusnya sebuah kapal perang. Diantara kapal perang yang dimiliki marinir, Kapal ini merupakan kapal yang paling tidak efisien/ boros, paling kotor, awak yang salah kelola (1/3 awak memilih untuk berhenti sebelum kontrak kerja berakhir), dan rendahnya moral awak kapal (hanya separuh awak yang bersedia ditugaskan kembali di kapal ini), serta sederet kesulitan yang mengikuti dysfunctional ship ini. Tentu saja, kondisi yang memprihatinkan seperti ini memerlukan kerja keras pimpinan dan bahkan menguji kepemimpinan yang baru diangkat, Captain D. Michael Abrashoff.

Lalu apa yang dilakukan oleh Abrashoff untuk merubah kondisi dan awak kapal yang telah bertahun-tahun menghadapi kondisi seperti ini? Dan prestasi apa yang berhasil diraih Abrashoff? Dalam buku menarik “It’s Your Ship” yang ditulis sendiri oleh Captain D. Michael Abrashoff menuturkan bagaimana ia memimpin kapal ini dan lesson learned apa yang berdampak tidak hanya bagi moral awak kapal namun juga perbaikan fleet kapal perang yang sedang sial ini.

3 Perubahan Dijalankan Pimpinan
Menyadari bahwa setiap kapal perang memiliki alokasi waktu yang sama, sumber daya hingga training terstandar yang memungkinkan seluruh awak mampu menyelesaikan tugas-tugas yang diemban, maka Captain Mike merenung apa yang sebetulnya menjadi hambatan dan penyebab rendahnya performa kapal perang ini. Captain Mike menyadari, bahwa 90% masalah yang terjadi di atas kapal, penyebabnya adalah dirinya sendiri. Bahwa sukses atau tidaknya sebuah kapal beroperasi ditentukan oleh seberapa baik peran pimpinan. Captain Mike lalu menjalankan 3 perubahan yang dimulai dari diri sendiri: (1) memimpin melalui contoh; (2) mendengarkan bawahan dengan agresif; (3) berkomunikasi dengan tujuan dan makna.

Captain Mike kemudian mewawancarai seluruh awak kapal untuk mendapatkan saran dan masukan mengenai apa yang dapat dilakukan agar kondisi infrastruktur kapal menjadi lebih baik. Perlahan ia mulai mendapatkan masukan mulai dari hal-hal remeh hingga yang teknis. Awak kapal kemudian mulai memiliki ownership terhadap kapal. di sisi lain, prinsip yang diyakini oleh Captain Mike adalah pengetahuan tidak mengenal pangkat (knowledge knows no rank). Ia tidak ragu mengaplikasikan/ menjalankan apa yang menjadi saran dari bawahan, sehingga dapat diimplementasikan pada kapal perang lainnya. Sebagai contoh: mengganti perangkat seperti kunci, rantai yang terbuat dari besi dengan bahan baja stainless. Mengingat dampak penggunaan besi menyebabkan sisi kapal berwarna oranye dan awak kapal harus mengecat sisi kapal secara berkala. Contoh lain, Captain Mike meminta ijin kepada atasannya yang lebih tinggi untuk berinvestasi pada sistem komunikasi satelit yang canggih sehingga memudahkan komunikasi antar kapal perang selama perang teluk (menekan biaya komunikasi – efisien).

Tidak berhenti sampai di situ, Captain Mike memberikan tanggung jawab yang tidak hanya memberdayakan anak buahnya, namun juga melesatkan karir anak buahnya. Captain Mike memberikan contoh nyata, dengan memberikan kesempatan kedua bagi seorang “awak buangan” (dari kapal perang lain) yang kerap bermasalah dan kurang berprestasi, kemudian ia diberikan kesempatan untuk membuktikan dirinya sendiri mampu berprestasi. Kesempatan itu tidak disia-siakan oleh awak tersebut dimana ia menjadi awak terbaik dalam menjalankan pekerjaan krusial dalam menemukan dan melawan kapal selam. Demikian juga dengan kisah seorang awak kapal yang lalai dalam tugasnya, sehingga ia tertinggal di pelabuhan, dan harus diangkut melalui helikopter. Kejadian yang memalukan ini menyebabkan ia dihukum untuk diskors dari penugasan di kapal selama 30 hari dan menuliskan surat permohonan maaf kepada seluruh awak atas kesalahan yang ia perbuat. Performa pasca insiden awak ini dinilai semakin membaik, Captain Mike mengabulkan cuti baginya untuk menjenguk ibunya yang tengah sakit. Sepulang dari cuti, awak kapal ini memenuhi janjinya menjadi pelaut dan lulusan terbaik di kelas “Air Traffic Controller” dan berkarir sebagai “Air Interceptor“ terbaik. Dan berbagai kisah sukses inspiratif yang mewarnai para awak kapal perang “USS Benfold”.

Komunikasi dengan tujuan dan makna menempatkan sikap Captain Mike yang tidak ragu memperbaiki lingkungan kerja serta meningkatkan moral awak kapal. Misalnya, meningkatkan kualitas makanan “USS Benfold” yang selama ini dinilai buruk hingga mengirimkan kartu ucapan kepada pasangan awak kapal “Seluruh staff dan awak USS Benfold mengucapkan Selamat Ulang Tahun”. Beliau menuliskan sendiri bahwa pasangannya telah menjalankan tugas yang baik. Komunikasi/ tindakan yang sederhana namun sangat bermakna bagi awak dan pasangan pelaut yang bermil-mil jauhnya. Pada situasi yang genting pun, Captain Mike pun berupaya meningkatkan moral awak yang bertugas 35 hari tanpa henti di teluk.
Captain Mike segera menemui para awak yang tengah bertugas di tengah flight deck. “Saya tahu ini adalah long haul dan pelaut dan kapal-kapal tengah merayakan kemenangan sementara anda bertugas. Hal ini ada alasan, Angkatan Laut memandang Benfold, dan Anda adalah awak Benfold – kapal yang paling penting di teluk, sehingga hal ini tidak bisa diabaikan. Sederhananya, kita adalah yang terbaik. Terimakasih atas kesediaan Anda untuk bertahan di sini”. Moral awak meningkat 180 derajat, melupakan beratnya tugas dan tanggungjawab yang diemban.

Setelah 20 Bulan
Organisasi saat ini dinilai semakin kompleks, bahkan pimpinan terbaik sekalipun berupaya dengan sangat keras untuk menjalankan roda organisasi dengan efisien. Dibawah tekanan tinggi, jajaran pimpinan bisa saja mengabaikan masalah kronik atau mendorong persaingan diantara anak buah untuk memenuhi keinginan untuk diberikan mandat/ perintah. Ketika pimpinan tidak berfungsi atau “dysfunctional”, kondisi organisasi pun segera mengikuti.
Setelah bertugas selama 20 bulan, melalui 3 langkah perubahan yang dijalankan oleh Captain D. Michael Abrashoff, ia berhasil menyelesaikan tugasnya memimpin kapal USS Benfold dengan prestasi yang gemilang. Diantaranya adalah:
- USS Benfold berhasil mengurangi kegagalan peralatan hingga 2/3
- Kapal perang beroperasi 75% dari anggaran
- Meraih penghargaan fleet dengan Skor Teknik Penggunaan Senjata Tertinggi
- Tingkat retensi awak meningkat 100%
- Memenangi penghargaan sebagai pasukan dengan kapal yang paling siap di Fleet Pacific

Di akhir masa tugas, Captain Mike telah berhasil menginspirasi Angkatan Laut, dimana USS Benfold tidak hanya menjadi contoh teladan bagi kapal perang lainnya, namun juga di luar angkatan laut melalui teknik manajemen Captain D. Michael Abrashoff yang unik ini. Keberhasilan Captain Mike dalam mentransformasi USS Benfold sangat baik dijadikan teladan baik bagi jajaran Meratus Line dalam mengamalkan ISTEP melalui penjabaran perilaku ISTEP yang “Peduli dan mengutamakan kesehatan, keselamatan kerja dan menjaga lingkungan”, serta mewujudkan kepemimpinan yang “Memiliki konsistensi antara kata dan perbuatan sesuai etika bisnis dan ketentuan perusahaan yang berlaku”.

Captain D. Michael Abrashoff Quotes:
• "Leaders need to understand how profoundly they affect people, how their optimism and pessimism are equally infectious, how directly they set the tone and spirit of everyone around them."
• "Never once did I do anything to promote myself, just the organization. That way, no one could ever question my motives."
• "Your people...are more perceptive than you give them credit for, and they always know the score - even when you don’t want them to."
• "Give me performance over seniority any day of the week."
• "The key to being a successful skipper is to see the ship through the eyes of the crew. Only then can you find out what’s really wrong and, in so doing, help the sailors empower themselves to fix it."

Uncut article, dimuat di Majalah Horison

Job Value Vs Person Value: Suatu Restrokspeksi

Dikisahkan, bahwa dalam Era Industri penggunaan "hadiah dan hukuman" atau "carrot & stick" sangat efektif dalam tujuan mengelola manusia dan pabrikan/ manajemen/ employer senantiasa menginginkan result yang spesifik, terukur, terstandar dan massal. Kemudian job description diciptakan untuk tujuan mengelola result tersebut. Lalu dikisahkan pula pada Era Knowledge, perbandingan kinerja/ result seorang profesional yang satu dengan profesional lainnya adalah infinite atau tidak berhingga. Namun pada kenyataannya, kebanyakan perangkat di Era Industri masih terbawa di Era Knowledge atau terjadi "percampuran yang saling menyesuaikan".

Salah satu ilustrasi "percampuran yang saling menyesuaikan" adalah jika berkaca pada perangkat reward management - yang menurut penulis tengah berada di persimpangan jalan... (baca juga: Reward Philosophy: Memahami Job Value vs Person Value).

Artinya bagaimana mungkin kesetimbangan antara job value dengan person value di dalam sebuah organisasi dapat tercipta jikalau masing-masing anggota organisasi memegang teguh sisi "person value-nya" saja? Lalu bagaimana upaya "pemain biasa" dapat meningkatkan performanya, ataukah selamanya ia hanya akan menjadi pemanis di pinggir lapangan yang sesekali dipanggil untuk mem-back up pemain utama yang merasa sedikit kelelahan?

Tindakan mengamankan status quo sebagai pemain yang dibayar tinggi tanpa mau mengembangkan rekanan lain di dalam satu tim, (misalnya berperan sebagai mentor, sebagai counselor, atau hubungan jangka panjang yang saling menguntungkan lainnya ) adalah mental model di Era Industri.

Sehingga job value di sini sangat berguna untuk "menetralkan" ketidakseimbangan value yang ada. Berbagi, berkolaborasi, bermitra, lalu mengajarkan, membina, mengembangkan, dan menumbuhkan bibit-bibit potensi yang sudah ada-merupakan mental model di Era Knowledge.


Adanya ketimpangan person value dan job value organisasi di mata penulis merupakan sebuah restrospeksi, akankah kita -yang sekarang tengah berada di knowledge Era- selamanya terperangkap mental model Era Industrial ataukah akan memupuk sifat-sifat yang terpuji sebagaimana penulis sebutkan diatas? Hanya waktu yang akan bisa menjawabnya.

Meneladani Sang Penemu Besar “Thomas Alva Edison”

Meneladani Sang Penemu Besar “Thomas Alva Edison”*

Siapa yang tidak kenal dengan nama besar Thomas Alva Edison, seorang penemu paling produktif sepanjang masa. Dimana beliau telah menghasilkan inovasi & perbaikan minor di berbagai bidang yang meliputi telekomunikasi, tenaga listrik, perekam suara, gambar bergerak, baterai, tambang dan teknologi semen. Di tengah-tengah kurangnya fasilitas dan infrastruktur pendukung, bahkan belum pernah menempuh pendidikan formal yang mendukung karirnya sebagai penemu, beliau berhasil mengantongi 1093 paten. Tak kenal maka tak sayang, Thomas Alva Edison lahir pada tahun 1847 sebagai anak ketujuh dari 7 bersaudara. Ibunya, Nancy, adalah seorang guru sedangkan ayahnya, Samuel, adalah politisi asal Kanada yang diasingkan. Menempuh pendidikan formal yang amat singkat, Edison atau Al mendapatkan pendidikan home schooling, dimana ia membaca koleksi buku-buku berkualitas di perpustakaan keluarganya.

Pada usia 12-15 tahun, Al bekerja di Grand Truck Railroad sebagai penjual koran, majalah dan permen, serta melakukan eksperimen kimia di waktu senggangnya. Nasib Al berubah pada usia 15 tahun, dimana Al mendapatkan pelatihan sebagai operator telegraf, setelah berhasil menyelamatkan nyawa anak seorang operator telegraf dari kecelakaan KA. Al dengan cepat mempelajari proses dan adaptasi telegraf. Hal ini dibuktikan pada saat Perang Sipil Shiloh yang diliput oleh koran lokal setempat, Al pun membujuk editor untuk mengirimkan headlines berita ke stasiun-stasiun yang disinggahi kereta menggunakan telegraf, sehingga korannya menjadi laris dan berhasil mencetak keuntungan besar. Di usia 16-20 tahun, Al pun menempuh karir baru dari penjual koran menjadi operator telegraf. Di lingkungan ini ia tidak hanya belajar teknis pengiriman teltgraf dan menjadi ahli di bidangnya, namun lebih dari itu. Al juga mempelajari proses bisnis, hingga mendalami trouble shoot perangkat telegraf untuk mencari tahu perbaikan apa yang bisa ia dilakukan agar operasional mesin telegraf menjadi lebih efektif dan semakin baik.

Bakat penemuan Al kian terasah dari pengamatan dan percobaan yang ia lakukan. Pada usia 21 tahun, Al merupakan inventor ternama di Boston, dimana ia berhasil menciptakan Stock Tickers, alarm kebakaran, pengiriman pesan simultan pada satu kabel, teknologi elektronik chemical untuk mengirim pesan secara otomatis. Akhirnya, pada usia 22 tahun, Al pun memutuskan untuk menjadi seorang penemu, suatu profesi yang belum dikenal pada saat itu.

Al pun belajar model bisnis seorang penemu dari 2 orang mentor, bahwa menjadi penemu membutuhkan dukungan dana dari investor, dinama temuan dapat diproduksi massal, dan dapat diinstalasikan. Sekian lama belajar, Al kian matang dalam mempelajari model bisnis invention/ penemu. Di usia 29 tahun, Al telah mengantongi 100 paten, dan terus berkarya dengan menghasilkan 10 perbaikan dan 1 temuan setiap 3 bulan. Dan tinta emas sejarah terus mencatat prestasi Thomas Alva Edison, dimana penemuan lampu listrik merupakan salah satu karya puncak Al yang dikenang sampai saat ini pada usia 31 tahun.

Lalu apakah relevansi seorang Thomas Alva Edison bagi kehidupan sehari-hari, khususnya di perusahaan yang kita cintai ini? Dari pemaparan kisah Al di atas ternyata sangat sesuai dengan Nilai-Nilai Meratus Line I-STEP untuk nilai Profesionalism, yakni: “memilliki dan meningkatkan kompetensi di bidangnya untuk menghasilkan kinerja yang terbaik” serta nilai Integrity, yakni: “memiliki konsistensi antara kata dan perbuatan sesuai etika bisnis da ketentuan perusahaan yang berlaku”.

Pemikiran dan ambisi Al di usia yang sangat dini dengan nama besar atau reputasi baik yang bertahan hingga akhir hayat bahkan hingga saat ini ternyata ditunjang oleh tingginya profesionalisme dan integritas yang ia miliki. Ia tidak segan keluar dari pekerjaannya sebagai operator telegraf demi mengejar cita-citanya sebagai penemu.

Sederet prestasi yang ditorehkan oleh Thomas Alva Edison tidak terjadi dalam waktu semalam. Lalu bekal atau kualitas apa saja yang mesti dimiliki oleh seorang penemu mumpuni dan sukses seperti Al? Didapat 7 kualitas Al yang dapat kita diteladani, diantaranya adalah:
1. Senang belajar dan menghargai ilmu pengetahuan
2. Produktif (dikenal sebagai pekerja keras) dan menyukai tantangan
3. Memiliki daya konsentrasi dan ketekunan yang prima
4. Mengelilingi dirinya dengan orang-orang intelek
5. Memiliki mentor yang mengajarinya berbagai hal yang perlu ia ketahui
6. Menggabungkan penelitian dan pengembangan, komersialisasi dan model bisnis
7. Kemampuan melakukan beberapa projek dalam waktu yang bersamaan

Thomas Alva Edison memiliki dan membangun kebiasaan (habits) yang membesarkan dirinya. 999 percobaan yang gagal dalam proses menciptakan sebuah “lampu pijar yang sempurna” telah beliau tempuh, dan bahkan tidakkan pernah menyurutkan dirinya bilamana percobaan yang ke-1000 gagal. “I have not failed, I’ve just found 10,000 ways that won’t work”, sesederhana itu.

Belajar serta meneladani semangat Thomas Alva Edison dengan sungguh adalah sebuah jalan dalam memahami nilai professionalism, dan meneladani bagaimana nama Thomas Alva Edison beroleh nama besar seorang penemu berasal dari nilai-nilai Integrity yang ia yakini.


  Salam I-STEP!

Thomas Alva Edison Quotes:
“Genius is one percent inspiration and ninety-nine percent perspiration”
“I will not say I failed 1000 times, I will say that I discovered 1000 ways that can cause failure”
“One might think that the money value of an invention constituesits reward to the man who love his work. But ... I continue to find my greatest pleasure, and so my reward, in the work that precedes what the world calls success”


)* dimuat di majalah internal Horizon - Meratus Line

Efek Berantai Internal Fairness vs External Fairness

Tak habis-habisnya topik pembicaraan berfokus pada keputusan korporat dalam rangka menarik lebih banyak darah segar atau talent baru untuk bekerja di korporasi yang tengah berkembang ini, meningkatkan word of mouth sehingga menarik lebih banyak lagi talent, ide-ide baru. Dimana manajemen berharap akan menciptakan suasana kerja yang lebih kondusif lagi dan pada akhirnya meningkatkan performa perusahaan. Di sisi lain, keputusan yang berujung pada kebahagiaan karyawan baru dan kekecewaan karyawan lama.

Sejauh ini, keputusan sepihak ini berdampak seketika pada demotivasi para karyawan yang telah lama mengabdi pada perusahaan, mempertanyakan sejauhmana manajemen menghargai loyalitas dan performa karyawan. Dialog pun telah dilakukan secara perorangan, mengapa talent yang berdatangan dihargai lebih baik dibandingkan orang lama yang jelas-jelas lebih berpengalaman dan telah merasakan asam garam dalam bekerja. Mengapa keputusan ini tidak dilakukan menggunakan fit & proper test, maupun mekanisme yang fair dan menjamin hak-hak karyawan lama. Intinya semburat kekecewaan mempertanyakan nilai-nilai apa yang sebenarnya dianut oleh Manajemen. Sebuah pepatah yang cukup menggambarkan kondisi ini “habis sepah, manis dibuang” sudah cukup memukul mereka.

Menempatkan diri sebagai orang yang dirugikan sebetulnya adalah sulit bagi orang yang memutuskan, apalagi tanpa ditunjang oleh pengetahuan dan pertimbangan yang mendalam. Siapapun akan menilai dan menimbang apakah pada level tertentu keputusan ini telah membawa internal fairness maupun external fairness yang memadai dari perspektif karyawan. Internal fairness adalah sejauh mana pengabdian, performa, pengalaman dan pengetahuan karyawan lama dirasakan berimbang dengan masuknya karyawan baru. Sehingga menjawab pertanyaan apakah dirasakan pantas menempatkan mereka pada tingkat remunerasi/ grade yang lebih tinggi dari para karyawan lama dapat terjawab dengan tuntas dengan alasan yang dapat diterima dan masuk akal. Sejauh manejemen mampu mengkomunikasikan ekspektasi apa yang diharapkan kepada kedua kubu tersebut dalam termin sistem manajemen appraisal selanjutnya. Bilamana karyawan lama sudah tidak lagi merasakan fairness secara internal, maka mereka akan melihat dan menimbang lagi pada level selanjutnya: external fairness. Atau sejauh mana pasar tenaga kerja menghargai dan menilai pengetahuan dan pengalaman yang mereka selama ini. Sehingga penilaian terakhir ini dapat mendorong mereka berpindah ke perusahaan dan pada akhirnya dapat mengkoreksi keseimbangan kedua fairness tsb.

Belajar dari permasalahan di atas, tindakan ekstrim yang mungkin dilakukan pegawai yakni meninggalkan korporasi sebagai alternatif terakhir, dapat dilihat dari beberapa penyebab multi dimensi. Branham (2007) merumuskan 7 alasan yang layak menjadi kajian Manajemen yang saat ini berupaya menahan keluarnya talent-talent terbaik yang berhasil mereka rekrut. Ketujuh alasan tsb diantaranya:
1. Pekerjaan atau kondisi bekerja  yang kurang kondusif
2. Ketidak sesuaian antara pekerjaan dan orang
3. Kurangnya coaching dan feedback yang menyebabkan pegawai tidak mendapatkan masukan yang berguna untuk meningkatkan kualitas output pekerjaan, bahkan peningkatan karir.
4. Perasaan tidak diakui atau tidak berguna yang disebabkan dari interaksi atasan-bawahan 
5. Terlalu sedikit peluang untuk tumbuh dan belajar lebih banyak, pekerjaan yang sangat monoton.
6. Stress yang disebabkan pekerjaan maupun ketidakseimbangan pekerjaan vs. hidup
7. Kehilangan kepercayaan kepada pimpinan senior. Ini adalah dampak fatal yang bersifat fundamental, dimana pegawai sudah tidak mempercayai pimpinan eksekutif ini.

Penutup
Efek berantai sebagai pembelajaran internal fairness vs. external fairness lambat laun mulai dirasakan. Meskipun belum mencapai tingkat absteinism, seorang rekan menyatakan bahwa keputusan ini secara total telah merubah cara pandang pribadi terhadap nilai-nilai yang dipupuk korporasi selama ini, yakni nilai “kekeluargaan” yang berubah menjadi nilai yang berorientasi pada “pasar/ untung-rugi”.

Ke depan, suasana kondusif akan sulit tercipta bilamana kedua kubu tersebut saling bertahan dan saling membuktikan dengan perspektif yang dimiliki masing-masing, dimana kohesifitas organisasi menjadi batu ujian selanjutnya bagi korporasi ini.  

Kisah 5 Pendekar Perubahan

Memasuki tahun kedua pelaksanaan pemilihan divisi/ unit kerja terbaik, tersebutlah 5 Pendekar Perubahan yang berhasil lolos dari Tiga Stress Test Manajemen Perubahan yang dijalankan perusahaan sepanjang tahun lalu. Dimanapun para Pendekar dipindahkan ataupun dipromosi ke divisi/ unit kerja lain, "signature style" atau kekhasan kepemimpinan mereka memberikan warna tersendiri bagi divisi/ unit kerja bahkan organisasi. Mereka tidak hanya berhasil merubah paradigma berpikir para pasukan, namun berhasil baik dalam meningkatkan kinerja serta membangun lingkungan kerja yang kondusif dan kompetitif. Berikut ini adalah kelima Pendekar Perubahan yang layak untuk dikagumi:

1. Pendekar Eksekusi
Senjata andalan Pendekar yang satu ini adalah Senjata Eksekusi. Pendekar yang baru saja dipindahkan ke unit kerja ini tidak hanya berhasil baik dalam membangkitkan semangat dan mental pasukan, bahkan mampu menggugah semangat juang seluruh pasukan yang tersebar di seluruh Nusantara untuk bergerak seirama. Selain merumuskan strategi pembenahan organisasi melalui arsitektur unit kerja, Sang Pendekar melatih para Kepala Kesatuan, mempersenjatai mereka dengan ilmu pengetahuan, armada teknologi dan "senjata andalan eksekusi" yang diperlukan untuk berperang di medan laga. Soliditas pasukan dibangun melalui "Kegiatan Kebersamaan Kesatuan" yang dikompetisikan satu sama lain. Kemudian memupuk kepemimpinan Angkatan Muda dalam memimpin briefing, coaching, dst.

Tidak berhenti sampai di situ, Pendekar Eksekusi kemudian menciptakan suasana kompetitif dimana masing-masing unit kerja dikompetisikan untuk mendapatkan progress implementasi maupun pencapaian terbaik dari strategi yang telah dirumuskan di awal. Hasilnya seluruh pasukan yang penulis kunjungi tanpa ragu mendemonstrasikan hasil pelatihan yang didapat, keahlian menggunakan "senjata eksekusi perorangan dan kesatuan". Optimalisasi kekuatan armada teknologi mampu menopang kinerja organisasi melalui inovasi yang digulirkan. Salut untuk Pendekar eksekusi yang satu ini.


2. Pendekar Maritim
Pendekar yang satu ini merupakan sosok pekerja keras, pantang menyerah dan senantiasa mengusung moto "Kerja Cerdas, Ikhlas dan Tuntas". Ketika dipromosikan untuk menduduki posisi ini, dalam waktu singkat Pendekar ini langsung mengatur strategi untuk memenangkan peperangan, mengunjungi setiap kesatuan yang tersebar di wilayah kekuasaannya, mulai dari yang terbesar hingga yang terkecil. Disana, acara tatap muka, berbagi pengetahuan, memberikan motivasi, hingga mendapatkan komitmen para pasukan berlangsung di dalam mencapai sasarannya. Selain itu, setiap permasalahan armada yang ditemui dari kunjungan Sang Pendekar Maritim ini langsung ditindaklanjuti tanpa ditunda-tunda lagi. Alhasil, semangat kesatuan dan pasukan tidak hanya membara untuk memenangkan pertempuran, namun lingkungan kerja menjadi lebih kondusif serta produktif.

Tidak hanya berhenti sampai di situ, beberapa Petinggi Kesatuan yang tersebar di wilayah kekuasaan Pendekar Maritim ini pun maju bersama sebagai finalis unit kerja terbaik. Sehingga moto "Kerja Cerdas, Ikhlas & Tuntas" bukan hanya milik sang Pendekar, namun merupakan adalah milik bersama dan menjadi kekuatan dan keberhasilan bersama.


3. Pendekar Panah Api
Pendekar Panah Api terkenal dengan semangat yang pantang menyerah serta menelurkan inisiatif bagi perbaikan yang berkelanjutan. Pendekar ini mampu mengobarkan semangat pasukan dengan cara memindahkan pasukan ke "Kawah Candradimuka" untuk memantapkan ilmu. Ibarat sedang berada di "Kawah Candradimuka", perubahan ini jelas-jelas tidak menyenangkan. Meskipun demikian, tantangan yang tidak biasa ini dihadapi dengan tabah oleh jajaran pasukan. Dengan bahu membahu mereka dengan cepat beradaptasi, belajar dan segera bertransformasi di tempat dimana mereka ditempatkan.

Pendekar Panah Api pun memiliki "senjata rahasia" lain, yakni membangun komitmen pasukan dalam menjalankan inisiasi untuk meningkatkan sasaran. Hasilnya, selain Pendekar ini berhasil memajukan karir pasukan pilihan, juga berhasil baik dalam memajukan unit kerja yang berada di bawah binaannya.

4. Pendekar Madya
Pendekar yang satu ini tergolong pendekar yang sangat konsisten dalam meningkatkan percepatan keterampilan pasukan serta memastikan sasaran unit kerja tercapai. Dimana Pendekar ini membagi pasukan ke dalam 3 kelompok berdasarkan keahlian dan sasaran, dimana pencapaian mereka senantiasa dipantau dan bahkan dikompetisikan. Akselerasi pasukan menjadi lebih baik, dan mereka senantiasa tertantang untuk selalu memberikan yang terbaik.
Sekalipun pasukan dibebani target yang tinggi, Pendekar ini tetap memastikan cara perolehannya memenuhi "prinsip-prinsip GCG" serta mencegah terjadinya kecurangan. Tentunya kunci sukses terpenuhinya prinsip ini adalah kontrol dari waktu ke waktu dengan cara menyebarkan angket dan menelpon stakeholders secara acak. Hasilnya pun sangat memuaskan.



5. Pendekar Muda
Pendekar Muda yang satu ini ditugaskan mendirikan dan sekaligus memajukan unit kerja yang benar-benar baru. Tugas ini tidak main-main, karena unit kerja ini dikelilingi pesaing-pesaing besar serta berbatasan dengan negara tetangga. Namun dukungan moral dan armada dari Divisi merupakan bekal yang tak ternilai harganya bagi Sang Pendekar Muda ini .

Pendekar Muda kemudian merekrut pasukan untuk turut bergabung dan mengembangkan unit kerja ini. Namun hal ini ternyata tidak mudah, mengingat pasukan membutuhkan penyesuaian berupa ketatnya peraturan dan tingginya persaingan yang menyebabkan beberapa pasukan menyerah kalah.

Pendekar ini kemudian membangun moral pasukan dengan lebih melibatkan mereka dengan cara memberikan tantangan, delegasi tanggungjawab yang masih dapat diperhitungkan risikonya oleh Pendekar ini. Hasilnya perlahan tapi pasti, kemajuan demi kemajuan kecil, kemudian berbuah sederet keberhasilan, bahkan berhasil membawa unit kerja ini ke tingkat yang lebih tinggi: diakui sebagai unit kerja yang paling berhasil dan paling cepat mencapai sasarannya. Tidak berhenti sampai di situ, unit kerja lain yang didukung oleh Pendekar yang satu ini pun berhasil mencapai sasaran bahkan berhasil mendapatkan sederet penghargaan.


Sebetulnya masih banyak lagi pendekar-pendekar yang tersebar di seluruh pelosok negeri yang tidak dapat disebutkan satu per satu. Kerja keras dan kesungguhan mereka tidak hanya untuk meraih prestasi, memenangkan persaingan bisnis, meraih kepercayaan, pengakuan dan kebanggaan pasukan yang bekerja di bawah binaannya maupun atasan. Namun keberadaan mereka adalah contoh kecil dari keberhasilan Perjalanan Budaya Perusahaan "real time" yang membesarkan siapa saja yang mengikuti perjalanannya.

"Stress Test" Budaya Perusahaan

Ini adalah tahun keenam program budaya dijadikan inisiatif strategis bagi lembaga keuangan terbesar, dan merupakan tahun kedua mengkuti proses penjurian bagi ajang yang paling bergengsi dalam organisasi ini. Mungkin pembaca bertanya-tanya, bagaimana mungkin ajang lomba budaya kerja berbalut sedikit "drama” ini menjadi kebutuhan dan sekaligus menjadi “pentas pembuktian” pimpinan unit kerja yang tersebar di seluruh pelosok Indonesia? Dan mengapa dari tahun ke tahun tuntutan berkinerja tinggi dan sekaligus tuntutan kesempurnaan yang harus diemban oleh para pemangku jabatan tertinggi hingga level pelaksana tidak menyurutkan derap langkah mereka. Bahkan di tengah kesulitan infrastruktur, SDM yang kurang, penempatan pegawai di tempat terpencil, hingga menghadapi masyarakat yang dikatakan asing terhadap jasa yang ditawarkan perusahaan ini tidak menyurutkan langkah, bahkan “membakar” semangat mereka untuk menjadi yang terbaik.

Perusahaan yang pada awalnya mengalami keterpurukan, namun akhirnya bangkit menjadi perusahaan yang disegani. Kondisi awal yang menempatkan seluruh jajarannya berada pada titik nadir menjadi titik balik untuk bersatu padu dan bangkit mengejar keterpurukannya. Perjalanan dirasakan berbatu-batu dan diakui sulit. Berbagai inisiasi strategis hingga operasional yang ditetapkan perusahaan, dimana dari tahun ke tahun seluruh inisiasi tsb diterjemahkan oleh jajaran pimpinan untuk dilaksanakan di unit kerja masing-masing. Ajang bergengsi ini menjadi arena untuk menguji kesempurnaan “strategi dan eksekusi” para pimpinan unit kerja.

Di sisi lain, sebagai catatan tahun ini, ajang ini merupakan semacam stress test bagi seluruh unit kerja yang wajib berpartisipasi dengan mengirimkan perwakilan sebagai representatif terbaiknya.


Tiga Stress Test

“Stress test” di bidang manajemen risiko merupakan "uji kehandalan" model risiko perusahaan pada ekspossure risiko tertentu. Mengapa dikatakan stress test? Uji ini berguna untuk menyakini apakah model yang diimplementasikan perusahaan tsb handal di segala situasi, bahkan pada situasi genting sekalipun. Semakin stabil, semakin baik model tsb, meskipun ditekan oleh kompleksitas faktor maupun skenario kejadian.

Mereka berdatangan dari seluruh pelosok, setelah melewati serangkaian seleksi administratif. Dimana pada tahun ini seleksi administratif ini merupakan stress test pertama bagi seluruh unit kerja. Dalam waktu yang singkat para pimpinan unit kerja dan tim menuliskan narasi, contoh konkrit serta menyediakan bukti-bukti pendukung untuk 9 pilar budaya, kunci sukses pencapaian kinerja yang ditunjang oleh program-progam budaya. Yang membedakan tahun lalu dengan tahun ini, skala penilaian pada seleksi administratif dipertajam. Tidak ada ruang bagi jawaban normatif, bertele-tele, dan jauh dari gambaran realita yang diharapkan, karena tidak disertai data atau bukti pendukung. Oleh sebab itu, peserta yang berhasil bertahan pada seleksi ini hanyalah unit kerja yang secara “advance” menjalankan gebrakan revolusioner dan atau benar-benar mencurahkan seluruh perhatiannya untuk senantiasa mempertahankan bahkan meningkatkan kualitas kerja, melakukan percepatan proses bisnis, inovasi, memperkokoh soliditas tim, sehingga mencapai kinerja maksimal.

Stress test kedua, pembagian kategori unit kerja yang semakin rapat. Sehingga tahun ini tidak ada excuse bagi unit kerja yang merasa “kalah bersaing” karena menghadapi unit kerja yang memiliki lebih banyak awak. Ataupun mengeluhkan tidak ada waktu mengingat kesibukan/ load pekerjaan.

Hasilnya di luar dugaan, peta persaingan kian memanas. Unit kerja “papan atas” sepertinya terlena dengan keberhasilan yang dicapai selama ini. Unit kerja “papan bawah” yang tak pernah diperhitungkan dari tahun ke tahun kemudian bangkit memimpin klasemen. Sehingga stress test ketiga, merupakan suatu uji yang akan dibuktikan pada akhir tahun nanti, apakah program budaya kerja yang telah diimplementasikan merupakan “auto pilot” yang didukung sistem, ataukah “manual” yang selalu ditentukan bahkan didikte oleh jajaran pimpinan atau pilot yang mengendalikannya.

Kepemimpinan Narsistik

Sepanjang sejarah, "Manusia Narsis" bermunculan untuk menginspirasi orang-orang dan membentuk masa depan. Namun dari waktu ke waktu, ketika bisnis menjadi "mesin perubahan sosial", ia juga menghasilkan para "Pimpinan Narsis". Mengapa seseorang dikatakan narsis? apa gejala gangguan kepribadian narsis tersebut? bagaimana dampak organisasi, perusahaan atau negara yang memiliki pimpinan narsis? Artikel ini akan mencoba menjawabnya.

Gangguan Kepribadian Narsis
Menurut Sam Vaknin (2003), gangguan Kepribadian Narisistik merupakan bentuk gangguan kepribadian antisosial, labil, dramatis, dll. Setidaknya diperkirakan terdapat 0.7-1% dari populasi terjangkit gangguan ini. Gangguan ini diderita di masa awal pertumbuhan, kanak-kanak, dan di awal kedewasaan. Gangguan ini sangat umum terjadi sebagai akibat trauma dan kekerasan pada masa kanak-kanak yang dari orang tua, orang-orang yang memiliki otoritas (seperti guru, dst), bahkan teman sepermainan. Namun sebagaimana gangguan kepribadian, gejala narsis pun ada yang ringan, sedang bahkan yang berat/ permanen.

Masyarakat awam memahami perilaku narsis ini sebagai kecenderungan seseorang untuk dikenal atau "eksis" oleh orang-orang di sekelilingnya, baik dari aspek personal maupun professional. Sehingga "signature style" sang narsis yang dikenal di seantero pergaulan - dan dari segi profesional, cara-cara narsis terbilang "kreatif" untuk memasarkan nama (brand), portfolio/ keberhasilan demi keberhasilan sang Narsis.

Namun narsisme berlebihan juga tidak baik. Pimpinan "Narsis" dapat terjerumus ke dalam sifat-sifat yang tidak akan disukai bahkan dijauhi oleh para bawahannya. Setidaknya terdapat 8 ciri yang mengikuti pimpinan dengan gangguan kepribadian narsis:

1. Melebih-lebihkan pencapaian/ prestasi yang diraih dengan segala cara, termasuk berbohong mengenai hal itu.

2. Terobsesi menjadi sosok terkenal, sukses, memiliki kekuatan, ditakuti, dst.

3. Merasa yakin merupakan sosok yang unik & spesial, harus dapat dimengerti, dan ingin diperlakukan khusus oleh sekelompok orang spesial (berstatus tinggi) maupun institusi tertentu.

4. Membutuhkan perhatian, pujian berlebihan. Jika tidak mendapatkan perhatian atau pujian, ia akan berubah menjadi sosok yang ditakuti dan tidak populer.

5. Mengharapkan prioritas/ perlakuan spesial dan menginginkan pelayanan sesuai ekspektasi sang narsis.

6. Eksploitatif, menggunakan orang lain untuk mewujudkan keinginan sang narsis.

7. Hilangnya rasa empati, tidak dapat atau tidak mampu mengidentifikasi atau menimbang rasa perasaan/ kebutuhan orang lain.
8. Secara terus-menerus merasa iri pada keberhasilan orang lain dan merasa orang lain merasakan hal yang sama dengan sang narsis ini.

Kepemimpinan "Narsistik Produktif"

Di sisi lain, majalah Harvard Business Review (HBR) berhasil mengidentifikasi 3 kekuatan kepemimpinan narsis sebagai "narisistik produktif", diantaranya: (1) memiliki visi organisasi yang besar dan berhasil menarik pengikut; (2) ketika sang narsis duduk di tampuk pimpinan, ia tidak memerlukan persetujuan. Ia akan langsung menjalankan perannya sebagai pimpinan; dan (3) kritikal dan berhati-hati dalam mengambil keputusan. Sehingga dengan meminjam kata mutiara George Bernard Shaw untuk mendeskripsikan pimpinan narsistik:

"Some people see things as they are and ask why; narcissists see things that never were and ask why not."

Pimpinan narsistik seringkali memerlukan kerja sama, namun pada praktiknya mereka menginginkan sekelompok orang yang tunduk akan "sabdanya". Terdapat 3 cara mengatasi pimpinan narsistik diantaranya:

1. Selalu berempati pada perasaan atasan, namun jangan berharap empati dari dirinya. Di balik kerasnya sikap sang pimpinan narsis mereka sebetulnya menyembunyikan kerapuhan mendalam. Bilamana mereka meminta masukan, pastikan tidak menghancurkan citra diri pimpinan narsis.

2. Berikan ide kepada atasan anda, dan biarkan ia mengakui ide tersebut berasal dari mereka.Pastikan ide tersebut pimpinan mampu mendapat nilai tambah dari ide tersebut.

3. Jalankan manajemen waktu. Pimpinan narsistik tidak ragu mengeksploitasi bawahan untuk melakukan tugas-tugas yang perlu dieksekusi segera. Pandai-pandailah mengatur waktu dan "mengatakan tidak". Bilamana tugas-tugas sudah melewati toleransi batas waktu sang narsis, ia tidak akan segan menghubungi anda dan mengganggu waktu tidur anda. Dan bersiap-siap untuk "dikeluarkan" bilamana anda tidak memuaskan atasan narsis tsb.

Penutup

Sebagai penutup, di balik kekuatan dan kelemahan sifat-sifat pimpinan narsis, tidak sedikit pimpinan narsis bertipe "Narsistik Produktif" yang berhasil membawa perusahaan, organisasi, bahkan negara mencapai kejayaan. Sederet tokoh pimpinan narsis yang diteliti HBR dari masa ke masa, diantaranya: Napoleon Bonaparte, Mahatma Gandhi, Winston Churchill, Charles de Gaulle, Joseph Stalin, Mao Tse-tung Woodrow Wilson, John F. Kennedy, Jack Welch, George Soros, Bill Gates, dst.

Untuk menghindari bercokolnya sikap narsis yang kronis, Setidaknya terdapat 2 hal yang harus dilakukan pimpinan narsis:

1. Menghindari jebakan perilaku narsis dengan menjalankan kerja sama kelompok dan lebih sering terbuka dengan bawahan. Sehingga bilamana pimpinan "melewati batas" akan segera diingatkan oleh bawahan. Bahkan beberapa "pimpinan narsis" yang menyadari kekurangannya dengan sadar menemui terapis untuk berkonsultasi mengurangi "kadar narsistik" mereka.

2. Menemukan conterpart/ partner yang mampu memberikan kritik, saran, masukan, atau bahkan teguran agar perilaku narsistik tidak menjadi-jadi. Masukan sang partner akan menjadikan pimpinan narsis kembali berpijak pada realitas/ dunia nyata, mulai menerima masukan yang disampaikan bawahan.

Sehingga, dorongan "sifat Narsistik" pada beberapa level tidak akan melemahkan organisasi, perusahaan, bahkan negara dimana pimpinan ini dipercaya memimpin, oleh 8 ciri/ sifat narsistik kontra-produktif yang penuh manipulasi dan bernuansa "pencitraan". Namun sebaliknya, narsistik menjadi "energi produktif" yang mewarnai dan memberikan angin segar perubahan  yang lebih baik. Semoga!

 

KISAH INSPIRATIF DAHLAN ISKAN: INDONESIA, HABIS GELAP TERBITLAH TERANG

Pada acara Sharing Forum yang ditujukan bagi para Change Agent yang rutin diadakan beberapa waktu yang lalu, mereka memberikan sharing mengenai role model mereka. Menariknya,  3 dari 5 orang presenter menjadikan Bapak Dahlan Iskan sebagai role model kepemimpinan dan change agent.

Tidak bisa dipungkiri bahwa tangan dingin seorang Dahlan Iskan yang telah berhasil membenahi korporasi, seperti PLN dan kini menjabat sebagai Meneg BUMN. Terobosan demi terobosan yang tidak biasa ternyata telah beliau lakukan jauh sebelum menjabat sebagai Meneg BUMN.

Sebuah buku yang menggambarkan secara detail kesan dan pesan dari pubic figure, masyarakat, bahkan karyawan di pelosok negeri selama masa bakti beliau yang relatif singkat di PT PLN (Persero) yang akan coba penulis ringkas dan sadur dari buku ini.

Dengan mengemas 5 aspek yang menjawab pertanyaan "Mengapa Dahlan Iskan layak dijadikan sebagai role model kepemimpinan dan Change Agent?", berkaca pada pengalaman Dahlan Iskan di PT PLN (Persero):

1.  Permasalahan utama PLN*

2.  Terobosan-terobosan yang dilakukan oleh Dahlan Iskan

3.  Kompetensi kepemimpinan Dahlan Iskan    

4.  8 projek besar yang dituntaskan dan akan dijalankan oleh Dahlan Iskan**

5.  Dampak dari terobosan Dahlan Iskan 

1.       PERMASALAHAN UTAMA PLN*

PLN selama ini selalu dijuluki dengan “Perusahaan Lilin Negara”, atau “Pasti Lama Nyalanya” (hlm 176) telah menempatkan moral karyawannya pada titik terendah. Beberapa permasalahan yang dihadapi PLN (hlm 105), diantaranya adalah:

1.  Terjadinya kekurangan daya listrik dan pemadaman bergilir di banyak kota

2.  PLN terjebak biaya tinggi, terutama akibat masih besarnya energi yang dibangkitkan dengan BBM bersubsidi

3.  Tidak seimbangnya pertumbuhan sarana pembangkit transmisi dan distribusi dengan pertumbuhan konsumen dan penjualan listrik. Kondisi ini diperburuk oleh lambatnya eksekusi pembangunan projek seperti PLTU 10.000MW dan transmisi

4.  Tidak sehatnya keuangan PLN karena regulasi tarif, subsidi dan marjin pendapatan PLN

5.  Terbatasnya kemampuan PLN melayani sambungan baru yang mengakibatkan rendahnya rasio elektrifikasi.

2. TEROBOSAN-TEROBOSAN YANG DILAKUKAN OLEH DAHLAN ISKAN

Sebagai seorang CEO yang ditunjuk pada waktu itu untuk membenahi PLN, beliau belumlah dikenal apalagi pengangkatan beliau diwarnai protes & demonstrasi karyawan PLN yang tergabung dalam Serikat Pekerja. Namun menyimak terobosan-terobosan yang beliau lakukan seperti: transformasi PLN menuju visi (jangka pendek & menengah), transformasi organisasi PLN, transformasi proses pengadaan dan program lainnya sungguh berhasil menggerakkan sendi-sendi PLN untuk bergerak menyongsong perubahan.

1.   Transformasi PLN menuju visi “Diakui seagai perusahaan kelas dunia yang bertumbuh kembang, unggul dan terpercaya, dengan bertumpu pada potensi insani“

a.   Penambahan trafo-trafo besar di Jakarta sehingga pasokan listrik tidak kritis

b.   Pembangunan PLTM (Pembangkit Listrik Tenaga Mikrohidro)

c.   Pencabutan capping terhadap 304 industri

d.   Target dalam satu bulan hanya boleh 5 kali lampu mati

e.   Menerangi rumah-rumah dengan cara:

-  PLTS SEHEN (Super Ekstra Hemat) dengan menyediakan sarana solar cell dan 3 lampu LED di setiap rumah dan perawatannya (untuk daerah terpencil yang biasa menggunakan lilin/ minyak tanah)

-  Membangun Community Solar Power System (Pembangkit Listrik Tenaga Surya Medium (5MW)) untuk pulau terpencil

-  Hybrid/ solar thermal (cermin besar yang menampung sinar matahari untuk mendidihkan bak air guna memutar turbin

2.  Transformasi organisasi PLN:

a.   Mencairkan silo-silo anak perusahaan di sector produksi, transmisi, dan disribusi yang tidak saling mendukung melalui keputusan, penjelasan dan langkah taktis (hlm 30). Mengubah cara komunikasi semua lini produksi, transmisi, dan distribusi saling bekerjasama, saling membantu dan saling mendukung melalui email, BBM setiap jam dan bahkan menit. Kadang ditemukan diskusi antar instansi, dimana Dahlan Iskan seringkali menginterupsi diskusi mereka dengan memberkan saran, petunjuk dan perintah.

b.   Uji kompetensi karyawan PLN (20.000 orang) dan sertifikasi, serta penentuan remunerasi yang tepat sesuai level kompetensi

c.   Management by action: Kunjungan kerja direksi yang disertai pemberian solusi, langsung ke pokok masalah

3.  Transformasi proses pengadaan:

a.   Mengajak seluruh Direksi berkunjung ke KPK dan memaparkan pola pengadaan barang di lingkungan PLN dan meminta KPK melakukan pengawasan langsung ke PLN

b.   Mewajibkan seluruh Direksi anak perusahaan, Kadiv, GM di semua wilayah distribusi dan unit pelaksana projek secepatnya melaporkan kekayaan ke KPK (hlm 76)

c.   Mengajak seluruh Direksi ke BPK, dan menegaskan bahwa BPK sebagai auditor negara dapat mengakses langsung seluruh transaksi keuangan PLN kapan saja BPK menghendaki

4.  Penetapan KPI yang serba terukur:

a.   Program 3459 atau 3 jam padam dalam setahun, 45 menit waktu respons, 9 kali padam per pelanggan per tahun

b.   Sebulan tanpa SPPD (Surat Permohonan Perjalanan Dinas) untuk efisiensi PLN

5.  GRASS (Gerakan Sehari Sejuta Sambungan):

a.   Secara langsung melibatkan seluruh pimpinan dan karyawan PLN untuk turun ke lapangan bertemu langsung dengan para pelanggan untuk melakukan penyambungan

b.   Gerakan menghilangkan daftar tunggu dengan menyambung listrik bagi 1.5 juta pelanggan

6.  Transparansi biaya-biaya:

a.   PPOB (Payment Point Online Bank) PLN tidak lagi direpotkan oleh antrian pelanggan untuk membayar tagihan listrik bulanan

b.   Listrik Pra-Bayar

3. KOMPETENSI KEPEMIMPINAN DAHLAN ISKAN (hlm 131)

Sebagai CEO, Dahlah Iskan memiliki kompetensi yang menurut penulis unik, multi dimensi, dan jarang dimiliki oleh CEO di Indonesia, bahkan dunia. Pembawaan beliau yang sangat humble, ditunjukkan dengan pendekatan personal-apa adanya-yang tanpa protokoler; upaya dan kerja keras beliau meruntuhkan dinding-dinding silo direktorat/ divisi, hingga anak perusahaan untuk segera bekerja sama-menyiratkan bahwa beliau ingin segera mewujudkan visi PLN; dan hal ini tentunya diperkuat dengan “kekuatan media komunikasi” yang beliau miliki, untuk menyampaikan pesan-pesan bagi para pemangku kepentingan bahwa setiap gerak langkah yang beliau lakukan adalah demi kemajuan PLN dan bangsa ini. Berikut ini sedikit dari kompetensi kepemimpinan "multi dimensi" Dahlan Iskan yang disadur dari buku ini:

1.   Visioner: jika negara ingin maju, listriknya harus nomor satu

2.   Mampu mengambil keputusan yang cepat, tepat dan akurat. Setelah diberikan hak penuh oleh pemerintah selaku pemegang saham

a.   Mencabut SE 006 yang menghambat pengambilan keputusan (hlm 17) “Segala keputusan strategis yang menyangkut investasi, niaga, ekspansi, overhaul besar, harus melewati berbagai proses panjang yang harus disetujui oleh seluruh direksi PLN”

b.   Membentuk pola pengambilan keputusan baru: membentuk 5 Komite Direktur, meliputi bidang investasi, pengadaan, energi primer, niaga, dan SDM.

c.   Penandatanganan MoU dengan BPK dan BPKP khususnya berkenaan dengan pengadaan; dan menerapkan pembayaran on line dan on time bagi para supplier

3.   Man of action: bekerja keras, konsistensi, menerapkan manajemen modern dan tangan besi bilamana diperlukan

a.   Cara kerja, sistem bekerja internal, jam rapat, model rapat, cara bertemu dengan karyawan yang dilakukan beliau dengan cara berkeliling dari meja ke meja, bertemu dengan masyarakat, mendengar keluhan masyarakat dan memanggil orang PLN yang berkompeten dari bawah hingga ke atas.

b.   Memastikan dilaksanakannya keputusan penting yang langsung disosialisasikan dan langsung dijalankan

4.   Menemukan bargaining position PLN untuk memajukan agenda-nya (hlm 52): memutus saluran listrik rumah dinas pejabat, bahkan kantor dinas pemda bilamana mereka tidak berkomitmen menyalurkan listrik kepada rakyat (hambatan birokrasi perijinan, pungutan liar, dst)

5.   Komunikatif:

a.   Memberikan statement/ kutipan,  unik, menarik, informatif, dramatis (sesuai kaidah jurnalistik) dan mendidik publik untuk menyadari plus minus PLN (Hlm 49)

b.   Menggunakan media, seperti CEO notes (www.pln.co.id) untuk memberitakan progress update pekerjaan beliau (kegiatan, harapan serta lesson learned selama perjalanan beliau) serta memberikan motivasi kepada karyawan, baik yang dikunjungi dan maupun bagi seluruh jajaran PLN

c.   Gaya personal beliau yang hangat, informal, tanpa protokoler, lucu, lugas, dan apa adanya telah menghantarkannya menjadi CEO efektif dan bisa mendorong perubahan di PLN (hlm 79)

6.  Mencari terobosan, pendobrak hal-hal konvensional

a.   Mencari solusi pemadaman bergilir di luar jawa–yang melibatkan kerjasama seluruh Direksi untuk menyusun langkah-langkah dan berkeliling ke semua kota yang mengalami pemadaman

b.   Memangkas sistem birokrasi dengan cara memangkas prosedur yang berbelit-belit dan rantai birokrasi yang tentunya menguntungkan PLN

c.   Membunuh pembangkit 10.000 MW yang “salah makan” (hlm 12)

7.  Pergaulan yang luas (misalnya: teman-teman pengusaha, Chinese community, dst)

8.  Suka menolong

9.  Berani, tegas dan cerdik (hlm 107)

10. Berani mencoba hal-hal baru (bisnis kertas, bisnis pembangkit, bisnis stasiun TV, dll)

11. Tidak memiliki vested interest: menolak mengambil gaji dan fasilitas perusahaan, menggunakan mobil pribadi pada saat bekerja (menanggung pengeluaran BBM dan servis rutin kendaraan), dan tinggal di apartemen pribadi di tengah kota

12. Membentuk team leadership yang handal: memilih mencari jajaran Direksi PLN terbaik (artinya pemilihan Direksi dilakukan tanpa campur tangan pemerintah selaku pemegang saham)

4. 8 PROYEK BESAR YANG DITUNTASKAN DAN AKAN DISELESAIKAN OLEH DAHLAN ISKAN SELAKU CEO PLN ** (hlm 34)

1.  Mengakhiri pemadaman bergilir akut dengan mengatasi kekurangan daya listrik seluruh Indonesia

2.  Menyelesaikan daftar tunggu penyambungan listrik ke rumah-rumah

3.  Menyelesaikan kerusakan trafo yang disebabkan salah perencanaan dan pengelolaan

4.  Menertibkan sistem keuangan dengan menyertakan BPK, KPK, BPKP dalam proses tender dan transaksi yang seluruhnya bernilai Rp 50 Triliun per tahun. Menyelesaikan sistem pembayaran setoran, mengatur cash flow, integrasi nasional ke selruh wilayah dan modernisasi sistem

5.  Mengatasi gangguan kabel penyilang, termasuk penggantian 1000 km kabel bawah tanah di wilayah DKI dan sekitarnya

6.  Uji kompetensi 50.000 karyawan PLN di seluruh Indonesia dengan sistem on line

7.  Memaksimalkan energi dari gas alam, PLTA dan pusat listrik yang bersumber dari geothermal atau panas bumi.

8.  Regenerasi di tubuh PLN dari tingkat I, II, dan seterusnya

5. DAMPAK DARI TEROBOSAN DAHLAN ISKAN (Hlm 78):

1.  Memberikan arahan yang akan dituju oleh korporasi dengan sangat jelas

2.  Memacu kerja keras jajaran PLN dalam tempo yang cepat: Rapat Direksi (Radir) dilakukan di daerah, sambil mengunjungi operator pembangkit atau kantor pelayanan. Seluruh direksi melakukan perjalanan bersama-sama, berbicara secara intensif, mengambil keputusan, mencari inspirasi, dengan suasana saling bercanda dan akrab

3.  Berhasil mengubah mind-set, pola pikir yang lebih berorientasi ke nilai ataupun target pencapaian yang ditetapkan oleh perusahaan

4.  Dampak psikologis yang sangat besar, dimana karyawan PLN lebih percaya diri, setelah sekian lama dihujat karena listrik kerap padam dan masyarakat sulit mendapatkan sambungan

5.  Meninggalkan legacy bagi PLN: berhasil menyelesaikan salah satu masalah terbesar di negeri ini, yakni pengadaan energi listrik

PENUTUP

Sebagai penutup, sungguh tepat menempatkan Dahlan Iskan sebagai role model kepemimpinan dan change agent. Sangat tepat kiranya Ishadi SK pada buku ini memaparkan: “Sekali lagi, hal yang dilakukannya dalam waktu yang sedemikian singkat di skala yang begitu luas, di antara berbagai tantangan dan hambatan yang demikian banyak, telah memberikan sebuah optimisme bahwa sesungguhnya bangsa ini bisa menyelesaikan semua masalah, betapa sulit dan besarnya masalah tersebut. Syaratnya: memilih pimpinan yang tepat, pimpinan yang mumpuni. Pimpinan yang kukuh pada pendirian, berani, cepat dalam mengambil keputusan, dan siap untuk mengabdi”.

Sungguh transformasi menuju visi PLN telah menggerakkan hati nurani seluruh jajaran PLN untuk memberikan yang terbaik dan menjadikan PLN sebagai “Diakui seagai perusahaan kelas dunia yang bertumbuh kembang, unggul dan terpercaya, dengan bertumpu pada potensi insani”.

Keterangan:

*(    paparan Dr Herman Darnel Ibrahim

**( menjawab 5 permasalahan yang dipaparkan Dr Herman Darnel Ibrahim