Kisah Tiga Srikandi Manajemen Perubahan

Menunggu pengumuman MEA yang akan dilangsungkan beberapa jam lagi, penulis ingin menceritakan kesan-kesan selama kunjungan validasi ke unit-unit kerja.

Tersebutlah tiga Srikandi yang sangat berkesan di hati penulis, dimana mereka secara perorangan berhasil mewarnai budaya perusahaan dimanapun mereka ditugaskan, bahkan mereka memberikan kontribusi signifikan bagi perusahaan. Srikandi-Srikandi ini mengendarai dan memiliki "senjata" ampuh yang digunakan untuk memastikan perubahan terjadi di jajaran mereka.

Srikandi Berkuda
Srikandi Berkuda ini sangat istimewa, ia dapat membalikkan kondisi unit kerja yang semula berkinerja sangat buruk menjadi unit kerja berkinerja cemerlang, dan bahkan berhasil menggerakkan moral jajaran di bawahnya dalam jangka waktu hanya satu tahun. Beliau mampu mengkomunikasikan visi-misi-strategi unit kerja, membahasakan mulai dari manajer hingga jajaran pelaksana yang berpendidikan rendah.

Pertama kali beliau ditempatkan di tengah-tengah unit kerja ini, beliau memastikan komitmen seluruh karyawan yang beliau bawahi. Dengan cepat beliau mendekatkan diri dengan anak buah tanpa memandang level jabatan, lalu mulai menggali hal-hal apa saja yang menyebabkan terjadinya hambatan pada kepemimpinan sebelumnya, hal-hal apa yang harus diperbaiki agar terjadi percepatan pada proses kerja. Singkat cerita, beliau bersama karyawan merumuskan visi yang ingin dicapai unit kerja, strategi dan program yang harus dilakukan, hingga hal-hal yang ingin beliau lakukan dan yang ingin dihentikan. 

Tak berhenti sampai di situ, beliau kemudian memutasi/ merotasi karyawan yang tidak produktif, dan tidak ragu menegur/ memberhentikan karyawan yang tidak memiliki integritas. Strategi ini dilanjutkan dengan memupuk budaya disiplin, proaktif memperbaiki proses kerja dan saling belajar satu sama lain. Semangat yang mengalir dalam "Srikandi Berkuda" ini berhasil mewarnai unit kerja ini. Karyawan yang kerap berputus asa dan bahkan mengalami demotivasi, kini kian bersemangat, antusias, dan berkontribusi bagi organisasi.


Srikandi Penerbang
Srikandi ini membawahi unit-unit kerja yang tersebar di seluruh Indonesia dan beliau berhasil "menerbangkan" satu per satu unit kerja binaannya menjadi unit kerja terbaik. Beliau dalam mempertahankan kinerja mengikat komitmen karyawan dengan cara meningkatkan engagement para pegawai dengan menerapkan Know Your Employees (KYE). Strategi ini digunakan karena beliau menyadari bahwa pekerjaan yang banyak menuai risiko ini harus dimulai dari dalam diri karyawan yang "sehat rohani dan jasmani". Upaya ini dijalankan dengan sangat serius, sehingga beliau tidak segan menyelami permasalahan karyawan secara orang per orang, menjadi counselor bagi keluarga karyawan, dan bahkan tidak segan memanggil suami/ istri karyawan demi menyelesaikan permasalahan keluarga yang pelik. Dan kepada manajer yang membawahi unit kerja di seluruh Indonesia, beliau menekankan agar mereka senantiasa konsisten menjalankan program KYE ini.

Srikandi Penerbang ini meyakini bahwa dengan menjaga kekompakan & kebersamaan karyawan tidak hanya menyebabkan program-program budaya berjalan dengan baik, namun juga menghasilkan kinerja yang baik pula. Apa yang beliau percayai kemudian mewarnai semangat para manajer di seluruh pelosok, dengan gerak dan langkah yang sama, untuk mencapai visi perusahaan. Sehingga dari karyawan yang sehat jasmani dan rohani akan menghasilkan kinerja yang berkualitas dan sustain.

Srikandi Panglima Perang 
Srikandi yang satu ini tidak bisa dipandang enteng. Setelah sukses mereorganisasi satu unit kerja menjadi unit kerja yang paling efisien dan tercepat (dan bahkan mampu bertahan sampai kini), Srikandi ini berhasil mengharumkan korporasi ini di tingkat nasional. Lalu rahasia apa yang dijalankan Sang Srikandi Panglima Perang ini?

Srikandi yang satu ini melakukan bedah proses bisnis, membukukan SOP, hingga dalam satuan pengukuran terkecil: catatan waktu. Tidak hanya sampai di situ, Srikandi ini mendidik prajuritnya untuk bertindak dan bertingkah laku seperti beliau, sehingga dalam waktu singkat mereka mampu melakukan prosedur kerja tanpa diawasi oleh beliau (autopilot). Sukses Srikandi ini tidak lepas dari karakter beliau yang keras, memastikan terwujudnya kesempurnaan hingga ke hal-hal yang terkecil. Meskipun pada awal implementasi sangat berat, namun strategi ini diyakini sebagai rahasia kekuatan Sang Srikandi dalam menjalankan perubahan di dalam organisasi.

Para Srikandi ini memiliki karakter dan keunggulan masing-masing. Masing-masing adalah Srikandi perintis, penyuluh/ pembangkit, dan pemelihara. Lalu bagaimana kesan dan pesan jajaran terhadap para Srikandi ini? Lingkungan kerja kondusif dan sehat menyebabkan karyawan dari hari ke hari menjadi antusias, bersemangat, proaktif dalam memberikan solusi, memastikan perbaikan dan percepatan, mengingatkan satu sama lain, menjadi pembelajar, dan profesional dalam pekerjaan. Sehingga tidak ada ruang untuk tidak memberikan yang terbaik.

Jadi, Andakah Srikandi manajemen perubahan selanjutnya?

Mempertahankan Semangat Berbudaya

Menjaga motivasi rekan kerja dalam menerapkan budaya kerja dijalankan secara konsisten, dari waktu ke waktu, bahkan sepanjang tahun merupakan tantangan tersendiri. Seringkali program budaya yang telah digagas di awal tahun kemudian kandas di tengah jalan, dan ketika mereka ditanyakan mengenai program budaya, mereka hanya mengingat "nama program" budayanya saja. Sungguh sangat disayangkan, besarnya effort yang ditujukan untuk menciptakan kebiasaan baru yang diyakini menjadi hulu ledak "perubahan yang berkelanjutan" ternyata gagal diimplementasikan. Melalui tulisan ini terdapat beberapa strategi yang layak dicoba dalam menerapkan program budaya yang berfokus pada perbaikan kondisi internal dan eksternal ataupun perpaduan keduanya, diantaranya adalah:


Internal:

Program budaya yang berfokus untuk meningkatkan kinerja, diantaranya adalah: percepatan SLA, peningkatan standar layanan, penurunan error, peningkatan kualitas penginputan data, dst. Program budaya yang dimaksud akan meningkatkan motivasi rekanan kerja untuk senantiasa memperbaiki diri. Monitoring, pembinaan, dukungan, bahkan keikutsertaan jajaran pimpinan sangat menentukan keberlangsungan program ini.

Program budaya yang menunjang strategi seperti "inovasi/ perbaikan proses bisnis" untuk memberikan nilai tambah bagi organisasi. Tingginya rutinitas pekerjaan sehari-hari terkadang "mematikan" kreatifitas rekan kerja. Dengan membebaskan mereka mengekspresikan ide, membiarkan mereka berkolaborasi untuk menyederhanakan hingga mempercepat proses kerja, hingga efisiensi biaya akan meningkatkan semangat rekan kerja.

External:

Program budaya yang "mempengaruhi unit kerja lain" untuk menjalankan budaya kerja yang mendukung percepatan proses bisnis. Meskipun rekanan kerja telah memiliki lingkungan kerja yang kondusif dan menjalankan program budaya kerja dengan sangat baik, tanpa diimbangi unit kerja lain yang bekerja dengan kecepatan, kualitas, dan bahkan semangat yang sama dalam jangka panjang tidak akan banyak memberikan kontribusi bagi organisasi. Untuk itu tantangan bagi unit kerja ini adalah menularkan teknik, kiat-kiat hingga strategi agar unit kerja lain mampu menerapkan sehingga memiliki “derap langkah yang sama” dengan unit kerja ini.

Program budaya yang berdampak kepada peningkatan image perusahaan ini membutuhkan kerja keras berbagai pihak. Dampak dari pelaksanaan program ini adalah peningkatan citra perusahaan di ranah publik. Tentunya dengan adanya program ini terdapat banyak hal yang harus dibenahi, mulai dari peningkatan kompetensi rekanan kerja, perubahan lay out ruangan, perbaikan prosedur kerja, dst. Sehingga dimanapun dan kapan pun klien melakukan transaksi, maka standar layanan yang diberikan perusahaan adalah sama.

Berawal dari pekerjaan yang semula dianggap sebagai “ekskul” karena terdapat banyak “pekerjaan tambahan” lambat laun menjadi kebiasaan, bahkan ekskul ini diyakini sebagai cara unit kerja ini memberikan kontribusi, memberi warna bagi organisasi, dikenal unit kerja lain, bahkan mendapatkan penghargaan dari stakeholders. Dan tak jarang unit kerja ini dijadikan panutan, bahkan rujukan bagi organisasi lain untuk dicontoh perusahaan terkemuka lainnya. Sehingga berangkat dari kebiasaan yang kecil ini, upaya menjaga motivasi rekanan kerja dari waktu ke waktu bukan hanya mengharumkan perusahaan, namun pada lingkup yang lebih luas: memberikan sumbangsih kepada negara tercinta ini. Semoga!

Formulasi Budaya Perusahaan: Pimpinan vs Master Chef

Budaya Perusahaan merupakan topik yang takkan habis dibahas. Melihat dan mengamati pimpinan dalam mengemas hingga mensosialisasikan program budaya telah menginspirasikan penulis dengan judul menarik ini: "Formulasi Budaya Perusahaan: Pimpinan vs Master Chef". Lalu apa persamaan Pimpinan dengan seorang Master Chef ini? Pimpinan dan Chef sama-sama meramu, memasak bahan-bahan tertentu, lalu mengemas hingga menghidangkan di hadapan juri.

Sebagaimana masakan, penilaian implementasi budaya perusahaan dapat menjadi hal yang subjektif. Masalah subjektifitas ini terkait kedalaman filosofi budaya yang diusung oleh perusahaan/ unit kerja, pemahaman karyawan, pencapaian KPI, hingga peran pimpinan itu sendiri. Penilaian juri pun juga bergantung dari pengalaman sang juri, yang berbasis pengalaman masa lampau/ data historis yang ada.

Tak ubahnya seorang chef yang berpeluh karena panasnya api dapur, pimpinan perusahaan/ unit kerja pun memeras otak dalam mengemas dan memastikan program budaya dapat dijalankan oleh seluruh jajaran perusahaan. Dimana proses yang paling menentukan adalah mendapatkan hingga membangun komitmen jajaran perusahaan, artinya proses ini bukanlah acara seremonial "penandatanganan komitmen" tapi bagaimana mendapatkan dukungan dari jajaran perusahaan.
Selanjutnya adalah proses perencanaan, bagaimana program budaya dikemas sehingga menjadi program budaya yang dijalankan karyawan adalah program yang simple, mudah diingat, aplikatif, membangun kebersamaan. Program ini berdampak langsung dalam meningkatkan kompetensi karyawan dan akhirnya kinerja perusahaan secara keseluruhan.

Terdapat takaran atau porsi tertentu dalam memformulasikan budaya perusahaan, dimana semuanya akan bermuara kepada hasil/ result, bukan hanya seremoni atau hura-hura atau yang terlihat secara kasat mata. Bagi seorang pimpinan yang baru menjalankan formulasi program budaya, tidak jarang ditemui rintangan dan berbagai penyesuaian diperlukan agar program sejalan dengan alur pekerjaan. Dan tak jarang mereka-sebagaimana seorang master chef-dengan bahan baku yang diberikan harus dapat memperkirakan bagaimana hasil dari proses tsb, seperti: warna atau "suasana kerja", tekstur atau "kebersamaan karyawan dalam menjalankan program budaya", penyajian atau "atribut budaya yang ada di lingkungan kerja, perubahan proses bisnis, dst".

Lalu, bagaimana dengan Budaya Perusahaan Anda?

Asal Hidup Bagian II

“Aku nggak mau anakku menjadi orang yang paling aneh di sekolah. Kalaupun dia harus menonton siaran TV, dia harus aku dampingi”

Begitu komentar salah satu orang tua yang masih terhitung saudara penulis. Sehari bersama berkendaraan menempuh perjalanan antar kota dengan mereka, penulis cukup panik menghadapi 2 anak yang menirukan adegan/ lakon sebuah siaran live di TV swasta terkemuka Indonesia. Nyanyian dan ucapan yang keluar dari bibir-bibir mungil tersebut tidak pantas, bahkan terkesan sebagai anak yang kurang terdidik oleh kedua orang tuanya yang nota bene sangat terdidik. Hal ini membuat penulis merasa gemas, apalagi anak penulis yang masih TK berkali-kali mengingatkan mereka, ”Hei, itu tidak sopan!”.

***

Menjelang malam, penulis pun mengevaluasi kedua anak tersebut, “Kalian harus berjanji ya, sepulang dari liburan ini jangan menonton siaran xxx lagi. Itu siaran yang tidak pantas ditonton dan ditiru. Tengoklah anak-anak yang kita temui di K******A tadi, mereka menggunakan bahasa Inggris, Indonesia dan terkadang Mandarin. Mereka tidak sempat menonton acara seperti itu”.

“Iya, aku janji.”

Tak lama, orang tua si anak memberikan argumentasi seperti di atas. Mendapat dukungan, si anak kemudian menimpali perkataan orang tuanya.

“Tapi Mbak, aku ini kan tinggal di desa.”

“Ya, meskipun kalian tinggal jauh dari kota, tapi gantungkan cita-cita setinggi langit. Kalian suatu saat akan bersekolah dan bekerja di sini. Sekarang dengan laptop kecil kalian, masih ada banyak hal yang bisa dipelajari”.

Segera setelah percakapan menarik ini, kami menindaklanjuti masalah ini dengan berembuk, bagaimana keluarga terdekat kami tidak menonton acara yang tidak mendidik ini, mulai menyeleksi acara, atau berlangganan TV prabayar, atau menciptakan kebiasaan-kebiasaan baik, mendidik dan bernilai tambah. Namun sayang, solusi tersebut belum begitu penting mengingat masalah besar dan pelik belumlah tampak di depan mata. Sehingga penulis melanjutkan pembahasan ini dalam tulisan “Asal Hidup Bagian II”

Kata-kata asal hidup pada tulisan sebelumnya ditujukan pada organisasi, keluarga atau bahkan individu yang tidak memiliki perencanaan, contingency plan, bahkan struktur, aturan, hingga prosedur yang jelas. Segala hal yang serba tidak jelas ini menyebabkan orang-orang yang hidup di dalamnya terjerumus ke dalam situasi yang relatif "tidak menguntungkan" dalam jangka panjang.

Lama tidak merenungkan kata Asal Hidup, seperti sambaran petir penulis terbawa oleh emosi “Asal Hidup” ini. Bayangkan sebuah keluarga yang tidak memagari, memberikan rambu-rambu, menumbuhkan, mendidik, mengeksplorasi, mengevaluasi, menganalogikan, mendekatkan dan berdiskusi dengan anak tercinta, lalu apa yang akan terjadi ketika si anak kemudian bertambah umur? Tentunya kebingungan, tidak bisa membedakan mana yang patut dan tidak, mana yang baik dan jelek, mana yang harus dilanjutkan dan dihentikan segera akan dihadapi sang anak.

Mereka bagaikan tanaman liar yang telah berurat berakar, tumbuh sekenanya. Mereka seperti tanaman tidak sempat dipangkas, disiangi, disirami, diberikan pupuk, dan diberikan sinar matahari yang cukup. Dalam jangka panjang, siapapun mungkin akan terkejut sendiri melihat betapa pesatnya perkembangan kebiasaan-kebiasaan baru tumbuh ini: menjadi cabang-cabang kecil, membesar, dan perlahan-lahan menghancurkan kebiasaan-kebiasaan lama yang relatif baik, bahkan nilai-nilai luhur keluarga yang semestinya hidup dan senantiasa dijalankan oleh sang anak hingga kelak beranjak dewasa. Bayangkan jika hal ini terjadi di tengah keluarga-keluarga kecil secara jamak.

Mencermati kata “saya tidak ingin anak saya tidak seperti anak-anak kebanyakan”, di belantara media yang sangat tidak ramah kepada anak-anak, hingga menyebabkan kebanyakan masyarakat ini menjadi “sakit”- tidak tahu lagi apa yang penting dan tidak penting, to learn and unlearned (Schein). Sehingga penulis merasa perlu menekankan pada tulisan ini “ikutilah nilai universal, dimana pada tahap perkembangan seorang anak, mereka bagaikan tunas yang menyerap budaya dan sekaligus nilai-nilai luhur di sekitarnya. Pembiaran hanya akan merusak mereka. Tumbuhkanlah kebiasaan baik, siangilah atau diskusikanlah hal-hal kecil yang perlu dirubah setiap hari (start, continue, stop)". Pembaca akan merasakan sendiri, betapa berbedanya anak tersebut diantara kebanyakan anak-anak. Ucapan, kata-kata, dan tindak tanduknya akan menyejukkan hati dan membanggakan orang tua atau siapapun yang mendengarnya.

Penulis berketetapan hati tidak ingin menulis asal hidup jilid III, bilamana nilai-nilai luhur yang dipupuk setiap hari, oleh keluarga, guru, dan lingkungan yang tidak kenal lelah memelihara tunas-tunas bangsa, anak-anak kita. Semoga.

Tribal Organization

Beberapa waktu yang lalu penulis ditugaskan ke perusahaan lembaga keuangan terkemuka di Indonesia bagian Timur dan berkesempatan menemui CEO perusahaan tersebut. Pada sesi pertemuan, beliau memaparkan berbagai problematika unik dan khas, yang menurut penulis hanya mungkin ditemui di perusahaan tersebut.

Adapun beberapa poin permasalahan perusahaan tersebut adalah: budaya kerja perusahaan belum menunjukkan ciri sebuah lembaga keuangan terkemuka, sulitnya merubah persepsi bawahan, dan kurang ditaatinya aturan main/ kebijakan dan bahkan prinsip GCG di dalam organisasi.

Meskipun di permukaan permasalahan tampak manageable dan bahkan bisa diselesaikan secara fair, namun permasalahan di atas sangat sulit untuk diuraikan. Anggota organisasi bersatu padu menolak adanya perubahan, mempertahankan status quo, dan bahkan mengabaikan aturan-aturan main yang berlaku.

Menyimak kondisi di atas, permasalahan secara jelas berakar dari pemahaman dan pola pikir anggota organisasi yang salah, sedemikian rupa permasalahan saling mengait dan bahkan secara sistemik merusak. Disadari, budaya kerja yang baik akan muncul bilamana terdapat sistem yang baik, seperti: manajemen kinerja, reward & punishment yang jelas, sistem remunerasi yang wajar, uraian pekerjaan yang jelas, standard dan prosedur yang jelas, dst. Dan hal tersebut hendaknya didukung oleh arahan serta komitmen para pimpinan guna memastikan tegaknya aturan, konsistensi penerapan sistem, serta reward & punishment yang wajar kepada bawahannya.

Ternyata dalam praktiknya, berbagai pengambilan keputusan penting yang sebenarnya cukup memerlukan kewenangan BOD, masih ditemui campur tangan BOC yang dirasa sudah cukup dominan. Hal ini sungguh tidak sesuai dengan prinsip independensi “Good Corporate Governance”, yakni prinsip independensi independensi BOD dalam pengambilan keputusan. Kondisi “given” seperti ini sungguh merupakan kondisi yang kurang menguntungkan bagi CEO yang sudah menjalani separuh waktu masa bakti.

Kira-kira paradigma apa yang harus dipraktikkan CEO ini dalam mengawali manajemen perubahan? Tahapan-tahapan apa yang harus dilalui oleh organisasi yang ingin menjalankan perubahan mendasar, namun tanpa membuat anggota organisasi merasa “terusik”. Berikut ini pemaparan mengenai Tribal Organization.


Memahami Tribal Organization

Dalam sebuah organisasi terdapat pagar-pagar, halangan dan rintangan yang “tak tampak” yang dikuasai oleh pimpinan-pimpinan informal. Pada intinya informasi, kebijakan, dan arahan yang disampaikan oleh manajemen hendaknya harus diterima dan melewati pagar-pagar tersebut sehingga informasi, kebijakan dan arahan tersebut dapat disampaikan atau ditransmisikan ke seluruh jajaran apa adanya, sehingga informasi, kebijakan dan arahan yang sampai tidak memiliki penafsiran yang berbeda.

Sehingga ilustrasi organisasi di atas yang seolah-olah berbentuk "tribal organization" ini membutuhkan seorang "tribal leaders" yang memastikan bahwa setiap orang yang berada di dalam organisasi meyakini dan menjalankan apa yang dikatakan oleh tribal leaders tersebut. Lalu, bagaimana tahap-tahapannya, serta teknik apa saja yang dibutuhkan untuk memastikan bahwa setiap tribal stages tersebut terlewati hingga mencapai kondisi yang diinginkan?

Menurut Dave Logan, John King, Halee Fischer-Wright (2008) dalam buku yang berjudul “Tribal Leadership” setiap organisasi adalah sebuah “tribe” atau suku. Dimana tribes/ suku didefinisikan sebagai sebuah jaringan yang terdiri dari group yang beranggotakan 20 hingga 150 anggota yang saling mengenal satu sama lainnya. Diakui, tribes/ suku ini jauh lebih kuat dibandingkan tim, perusahaan, dan bahkan CEO itu sendiri. Buku ini berusaha membekali para CEO/ pimpinan/ manager yang baru diangkat dalam menilai seberapa kuat “budaya tribes/ suku” di dalam organisasi ini ke dalam 5 tahapan dari skala 1 hingga 5.

Didapatnya skala ini berasal dari studi yang mereka lakukan, melibatkan 24.000 orang di lebih 24 organisasi. Pada buku ini Logan, King, and Fischer-Wright meredifinisikan dan memperbaiki “tema umum” bahwa:
• Keberhasilan organisasi tergantung dari suku/tribes yang berasal dari tribal culture; dan
• Keberhasilan upaya mencapai budaya perusahaan yang dicita-citakan ditentukan oleh para “tribal leaders” yang efektif.

Terdapat 5 tahapan tribal leadership yang mesti dipahami oleh tribal leaders untuk meningkatkan tribes/ suku ke level berikutnya, diantaranya:
• Tahap 1: tahapan yang diabaikan oleh para professional, ini adalah tribes/ suku yang tidak bersahabat, sebagaimana peran antagonis dalam drama-mereka menciptakan skandal, fraud, dan bahkan mengancam terjadinya pengrusakan.
• Tahap 2: Budaya dominan untuk 25% dari tribes/ suku di tempat kerja. Tahapan ini termasuk anggota yang secara pasif terdiri dari orang-orang antagonis, sarkastik, dan menolak inisiatif baru manajemen
• Tahap 3: 49 % tribes/ suku di tempat kerja ada dalam tahap ini, ditandai dengan pengumpul pengetahuan yang ingin mengatasi pekerjaan dan mengatasi pesaing mereka dalam basis individual. Mereka adalah “professional” yang tidak hanya ingin menang namun ingin menjadi yang terbaik di dalam organisasi mereka (“I’m great”).
• Tahap 4: transisi dari “I’m great” menjadi “we’re great” muncul dalam tahap ini dimana anggota tribe/ suku bekerja sama, beraliansi untuk perusahaan secara keseluruhan.
• Tahap 5: kurang dari 2% anggota dapat berinovasi untuk menggunakan potensi diri dalam lingkungan kerja yang menghasilkan dampak secara global.


Penutup

Sebagai penutup, peran tribal leaders di sini adalah mengidentifikasi pada tahap ke berapa organisasi ini berada, dan bahasa/ inisiasi apa yang mesti dilakukan oleh tribal leaders ini. Jika tribal leader organisasi merasa berada pada tahap tertentu, maka mereka harus dapat memahami, memotivasi dan menumbuhkan pemahaman terhadap tribe/ suku mereka sehingga friksi-friksi yang terjadi di dalam organisasi tidak akan membawa keberhasilan, dan bahkan kemajuan yang akan dinikmati bersama. Sehingga tribe/ suku akan berinovasi, menemukan cara-cara baru, untuk mengejar ketinggalan dan akhirnya meraih keberhasilan. Semoga!