Corporate Culture, Zappos & Neuroscience

Dengan semakin berkembangnya ilmu Neuroscience, tentunya memiliki dampak Multi Disipliner yang signifikan, diantaranya di Bidang Manajemen, Pengembangan Organisasi, Kepemimpinan, dan Budaya Perusahaan. Di Bidang Pengembangan Organisasi secara spesifik muncul model organisasi yang tidak lagi memiliki struktur yang silo dan chain of command yang dalam, namun memilih model organisasi yang bersifat collaborative & memiliki flow yang mengalir sebagaimana suatu network atau jejaring. Mereka akan bekerja secara otonom sesuai dengan informasi yang didapat dari jejaring yang mereka miliki. Dari Sisi Manajemen, Performance Management System (PMS) dinilai tidak lagi relevan diterapkan dalam organisasi. PMS ini ibarat “dinosaurus” yang memiliki eksternalitas negatif yang memantik munculnya “racun” atau toxic, berupa tekanan/ stress pada kebanyakan pegawai, atasan yang semena-mena membebankan target kepada bawahan, dan ekosistem yang menyebabkan pegawai yang loyal lagi berprestasi akhirnya terlempar keluar perusahaan. Perkembangan neuroscience dari Sisi Kepemimpinan adalah bagaimana pimpinan mampu menyelami cara atau pola berfikir bawahan, sehingga dengan pola asuh berbasis “Neuroscience”, pimpinan ini akhirnya me-leverage potensi bawahannya sehingga mampu berfikir analitis dan bekerja dengan efisien atau sesuai dengan yang diharapkan atasan.

Salah satu buku yang menarik ”Delivering Happiness: a path to profits, passion and purpose” menceritakan bagaimana Zappos, sebuah perusahaan menjual sepatu berbasis daring, berhasil mentransformasi (organisasi) perusahaan yang semula menempatkan Customer Service dalam box tersendiri pada struktur organisasi menjadi bagian inti atau “centerpiece” Zappos. Saat Zappos didirikan, biaya beriklan perusahaan daring ataupun non daring, khusus yang baru berdiri sangatlah mahal. Manajemen Zappos menyadari bahwa hal ini sangat sulit apabila Zappos tetap memilih bersaing dengan cara yang sama dengan perusahaan lainnya. Manajemen Zappos kemudian menerapkan nilai-nilai budaya perusahaan diantaranya:

1. Deliver wow through service
2. Embrace and drive change
3. Create fun and a little weirdness
4. Be adventurous, creative and open minded
5. Pursue growth and learning
6. Build open and honest relationships with communication
7. Build a positive team and family spirit
8. Do more with less
9. Be passionate and determined
10. Be humble

Manajemen Zappos memiliki komitmen yang tinggi di dalam menerapkan 10 budaya kerja Zappos. Sehingga secara end to end, Zappos merekrut pegawai yang benar-benar memiliki nilai-nilai yang dimiliki Zappos di kantor dan di luar kantor. Dan bahkan pegawai yang tidak jadi bergabung di akhir training orientasi Zappos, yang memiliki durasi 3 minggu, diberikan ganti rugi uang USD 2,000. Pegawai level manapun (level manager dan bahkan senior) juga akan diberikan training yang sama dan mendapatkan kesempatan untuk duduk di Call Center melayani pelanggan. Ini adalah sedikit contoh bagaimana komitmen Zappos dalam menjadikan Call Center menjadi bagian yang crusial di dalam operasional bisnis sehari-hari.

Lebih lanjut, Zappos kemudian mengembangkan strategi unik, dimana setiap orang menjadi Brand Ambassador dan Call Center bagi Zappos untuk menciptakan Wow Experience tadi. Pegawai Call Center tidak diberikan target penjualan atau target produktifitas (lama menelpon/ jumlah pelanggan yang membeli produk Zappos per pegawai), mereka bahkan tidak diberikan script formal oleh Perusahaan, namun diberikan keleluasaan bagaimana menyapa dan berbicara dengan para pelanggannya. Hal ini karena Zappos ingin memastikan mereka menampilkan pribadi mereka yang sesungguhnya pada saat berkomunikasi.

Di sisi lain, menyikapi operasional Zappos yang 24/7, dimana pemesanan sering sekali meningkat secara drastis di tengah malam. Maka untuk menyikapi kondisi ini, tidak jauh dari UPS (perusahaan jasa pengiriman barang)--gudang Zappos menjadi lebih ramai sebelum pergantian hari. Akibatnya, barang yang baru dipesan pelanggan pun sampai di depan rumah kurun waktu 8 jam. Tidak berhenti sampai di situ, Zappos memberikan batasan waktu yang sangat longgar bagi pelanggan untuk dapat mengembalikan barang bilamana tidak sesuai dengan keinginan mereka.

Strategi unik Zappos, ditinjau dari sisi Neuroscience sesungguhnya tidak jauh berbeda dari fungsi otak manusia. System nilai yang ditetapkan Zappos dijalankan secara end to end, dimana manusia suka diberikan pilihan, kewenangan/ otonomi, yang berdampak pada mengalirnya hormone endorphin yang menimbulkan rasa senang, rasa puas dengan apa yang dikerjakan pegawai--dan begitupun dengan pelanggan. Pelanggan dengan senang hati mengembalikan barang yang telah dipesan karena menemukan barang yang lebih bagus di katalog on-line Zappos, di sisi lain batas waktu pengembalian barang 365 hari (term & condition yang non konvensional), sehingga tidak menimbulkan bonus stress (hormone cortisol) yang biasa terjadi pada pegawai Call Center. Tentu saja dampak finansial dalam jangka pendek akan merugikan Zappos, namun Zappos melihat hal ini sebagai strategi yang akan memiliki dampak finansial positif dalam jangka panjang.

Zappos menyadari perusahaannya harus “berbeda” dengan perusahaan lain, dan peluang berbicara langsung dengan pelangan tentunya sangat kecil dibandingkan dengan ribuan “click” pemesanan per hari yang dilakukan secara daring/ on line. Sehingga pelanggan menelpon Zappos dilayani apapun masalahnya-meskipun tidak berkaitan dengan sepatu/ barang yang dijual Zappos. Karena mereka percaya Wow Experience akan memberikan kesan yang baik dan akan mereka sampaikan dari mulut ke mulut (word of mouth) kepada calon pelanggan lainnya -- yang tentunya menjadi sarana beriklan gratis bagi Zappos. Sampai hari ini pun Zappos tidak pernah mengiklankan diri secara besar-besaran.


Tidak adanya target penjualan bagi pegawai tentu saja tidak menyebabkan pegawai berleha-leha dan bertindak serampangan. Mereka bekerja dengan keras memastikan bagaimana bisnis Zappos terus berkembang. Mereka dilatih untuk mengambil risiko, diperkenankan melakukan kesalahan (dan tidak mengulanginya lagi ke depan), senantiasa belajar dan memberikan solusi. Seluruh pegawai menjalani tantangan dan situasi sehari-hari dengan pikiran terbuka. Sebagai contoh, tim HR menjalankan inovasi baru dalam proses recruitment. Alih-alih melakukan wawancara kerja tatap muka seperti biasa, mereka menempatkan calon pegawai bersama 5-6 orang pegawai Zappos. Beberapa calon yang direkomendasikan pegawai Zappos masuk ke tahapan seleksi Wawancara. Hal ini dikenal dengan metode speed dating. Tim ini terus melakukan perbaikan dan penyempurnaan agar proses rekrutmen menimbulkan Wow Experience bagi calon pegawai Zappos. Pada sesi presentasi rekrutment/ job fair yang dilakukan Zappos tidak jarang ada stand up comedy, makanan/ minuman, dan bahkan hadiah door prize. Dan proses perekrutan pun disisipkan elemen kejutan seperti “timer dapur” sehingga waktu Wawancara menjadi lebih terstruktur (saat bel berdering) dan kandidat masuk ke tahap seleksi selanjutnya. Sehingga Manajemen di sini terlihat mengupayakan proses di segala lini merekfleksikan budaya Zappos sesungguhnya.

Belajar dari Zappos, budaya kerja setiap perusahaan tentu berbeda. Namun perbedaan tersebut dapat dicapai dengan cara yang memiliki effort / usaha yang tinggi atau bahkan tidak sama sekali (effortless). Dimana pada saat budaya kerja menjadi effortless itu telah mencapai titik dimana budaya telah berhasil diinternalisasikan dalam individu, tim kerja, dan perusahaan secara jamak.

Bagaimana dengan Perusahaan Anda?

Memahami Parenting berbasis Neuroscience & Talent Management

Anak adalah anugrah dan sekaligus amanah yang tak ternilai bagi keluarga, dimana sedari kecil anak-anak oleh orang tua diberikan kasih sayang, perhatian, fasilitas, pendidikan-sesuai dengan milestones sang anak. Kelimpahan perhatian dan kasih sayang kepada sang anak semata-mata agar sang anak berhasil dan sukses menyongsong masa depan.

Neuroscience telah memberikan kontribusi yang sangat signifikan bagi perkembangan ilmu parenting, bahwa otak manusia sebagai karunia tak ternilai Yang Kuasa. Maka otak haruslah dilatih, distimulasi, diisi dan dijaga dengan hal-hal yang bermanfaat. Ketika lahir, masing-masing komponen otak manusia belum dalam keadaan lengkap dan berfungsi dengan sempurna. Anak yang masih bayi, balita, anak pra-sekolah, dan anak SD-SMP-SMA memiliki kelengkapan komponen otak dan kematangan komponen otak yang berbeda-beda.

Sehingga dalam ilmu parenting, wajib hukumnya bagi para orang tua untuk memahami perkembangan otak anak, dan di sinilah peran orangtua mengisi waktu dengan kegiatan-kegiatan bersama mereka dan membentuk mereka menjadi manusia yang tangguh, mandiri dan berakhlak mulia. Bagaimana mendidik anak dari sisi neuroscience sesuai dengan perkembangan kelengkapan dan kematangan komponen komponen otak masing-masing:

• Bayi yang baru lahir tidak bisa berbicara untuk mengatakan ingin minum, merasa panas/ basah, atau ingin digendong. Sehingga orang tua memberikan perhatian secara ekstra kepada sang anak. Kebersamaan atau bonding yang kokoh dengan orang tua membentuk Amigdala anak yang sehat. Dimana orang tua selalu melakukan kontak dan hadir secara emosi bersama sang anak dengan memberikan rasa aman, nyaman, dan kasih sayang. Ketidakhadiran emosi orangtua, dimana orang tua abai dalam memberikan perhatian kasih sayang, dan kebutuhan dasar sang anak. Ataupun lalai dalam memberikan lingkungan yang nyaman dan bersahabat, seperti: terus-menerus bertengkar dengan pasangan di hadapan sang anak, atau sibuk sehingga menelantarkan sang anak. Maka dalam jangka 10-15 tahun ke depan, anak akan mengalami “gangguan” dalam pengendalian dan memaknai emosi.

Orang tua selanjutnya menstimulasi pancaindra sang anak (indra pendengaran, indra penglihatan, indra penciuman, dan indra perasa, indra peraba), sehingga sang anak belajar langsung hingga mampu beradaptasi dengan kondisi lingkungan di sekitar. Melibatkan anak untuk merasakan perubahan lingkungan, seperti: makanan alami vs makanan olahan, merasakan panas/ keringat vs kesejukan, keramaian vs sepi, gelap vs terang, atau lebih advance lagi suasana desa vs kota, keterbatasan vs keberlimpahan, dan sebagainya. Semakin fleksibel lingkungan yang dihadapi sang anak, maka semakin tangguh sang anak ke depan.

• Anak balita membutuhkan stimulasi lebih, seperti mengajari dan mengajak anak memahami bahasa dan berbicara dengan bahasa rasa bahasa yang baik dan benar (Area Broca & Wernicke). Pastikan anak dapat berbicara dengan bahasa dan pengucapan yang dapat dipahami orang lain. Orang tua diharapkan tidak ikut-ikut meniru bahasa yang diutarakan sang anak (cadel & mengikuti bahasa sang anak), atau bahkan tidak berbicara sama sekali karena orangtua pulang sudah larut malam karena lembur/ kantor jauh. Anak pun akan sangat kesulitan belajar bahasa dan mengucapkan dengan baik dan benar. Anak balita pun mulai dibentuk melalui rutinitas dan kebiasaan-kebiasaan positif (Basal Ganglia). Seperti: menggosok gigi setelah makan, mencuci kaki dan tangan sebelum tidur, berdoa, puasa, shalat pada waktunya, dan sebagainya. Kebiasaan–kebiasaan baik yang dikenalkan dan ditanamkan orang tua akan melekat pada sang anak hingga tua.

• Bagi anak pra-sekolah, stimulasi otak mulai diintensifkan dengan permainan mendidik yang rasional dan menstimulasi kognitif anak, seperti: berhitung, membaca, memilih, menilai (Hippocampus). Anak dibacakan cerita untuk dilatih memaknai cerita sederhana. Dan akhirnya mulai melatih kemandirian sang anak dengan memberikan kewenangan yang terbatas-sesuai dengan perkembangan sang anak (Pre Frontal Cortex/ PFC). Sehingga dengan PFC sang anak diharapkan secara mandiri mampu melakukan pengambilan keputusan; pemaknaan nilai-nilai; merencanakan, pengambilan keputusan; berkonsentrasi; pengendalian diri/ ketekunan; berempati; (sabar) dalam menunda kenikmatan; serta menyelaraskan pikiran dan tindakan dengan tujuan. Dan akhirnya memastikan sang anak mampu mengenali dan mengungkapkan jenis emosi (senang, sedih, marah), hingga mengendalikan diri dari emosi internal yang bersifat negatif (marah, sedih, takut) dan emosi dari lingkungan eksternal (teman/ guru/ orang terdekat) yang menekan, seperti: rasa stress dan depresi atau rasa senang yang berlebihan (Hypothalamus).

• Untuk anak berusia di atas 7 tahun hingga usia 21 tahun adalah bagaimana melatih PFC. Orang tua membangun komunikasi yang interaktif dengan menjadi content manager di rumah. Orangtua diharapkan mampu memilah/ memilih/ membatasi acara TV, fasilitas / wifi/ internet serta penggunaan smart phone bagi PFC yang sehat. Orangtua mengenalkan dan mengajarkan anak dalam mengapresiasi buku-buku/ film/ musik berkualitas; mengenalkan ilmu sejarah, filsafat, ekonomi dan ilmu berguna lainnya; dan mengenalkan seni berdebat/ argumentasi sederhana. Sehingga anak terbiasa melakukan cross check atas informasi hingga cross reference hingga mendemonstrasikan ilmu yang telah mereka pelajari. 

Talent management yang programnya telah Anda dapatkan di Perusahaan tidak kalah penting berkontribusi pada ilmu parenting, dimana anak diidentifikasi kemampuan dan minatnya. Seiring bertambahnya usia mereka akan terus dikembangkan sesuai dengan potensinya. Oleh sekolah, mereka diberikan kurikulum baku sehingga mereka bisa berkembang dan mencapai potensi optimal.
Demikian juga dengan orang tua, idealnya mereka menyiapkan strategi dan pola pengasuhan dilengkapi kurikulum yang sederhana, mulai dari jadwal, check list, target yang harus dicapai sang anak, bekal ilmu pengetahuan yang diturunkan langsung dari orang tua ke anak, hingga review saat tahun ajaran berakhir-selain raport. Ritual percakapan harian (dalam bahasa korporasi: Engaging Conversation) tidak kalah penting: tak habis-habisnya sang orangtua (ibu) bertanya: apa yang dipelajari sang anak hari ini, bagaimana kegiatan dengan teman-teman, apa tugas/ PR (Pekerjaan Rumah) hari ini, berapa nilai ulangan, dan sederet pertanyaan lain. Dan yang tak kalah penting menyediakan tenaga, waktu, dan pikiran untuk dicurhati sang anak (dalam bahasa korporasi: Coaching & Mentoring). Sang ayah pun mengenalkan ilmu praktis (mulai dari olah raga, IT & pemrograman aplikasi, hingga pekerjaan/ perbaikan ringan) yang bisa dilakukan anak-anak (dalam bahasa korporasi: on the job training).


Menghabiskan hari libur tidak kalah penting, beberapa orang tua mengirimkan anak-anak untuk berlibur di rumah kakek/ nenek, atau sekedar beristirahat di rumah dan mempedalam minat/ hobby, atau bagi orang tua yang mapan secara ekonomi mampu mengirimkan mereka kursus/ belajar di sekolah pada negara tertentu, ataupun magang di perusahaan orang tua/ perusahaan kolega mereka. Mereka diberikan tantangan lingkungan dan persoalan baru dengan harapan mereka menjadi lebih sukses dibandingkan dengan orang tua mereka (dalam bahasa korporasi: Non Monetary Rewards).


Ibarat investasi yang mendukung program talent management perusahaan, orang tua menyerahkan pendidikan dan pelatihan anak sepenuhnya pada sekolah dengan harga yang tidak murah. Namun seringkali effort maksimal tersebut tidak dibarengi oleh peran orang tua untuk turut serta mewarnai pola pengasuhan sang anak sehari-hari. Anak terus-menerus dijejali dengan kesibukan ekstrakulikuler-sesuai dengan bidang yang mereka minati, ritual harian untuk menghabiskan sisa waktu after school mereka, dan interaksi dengan orang tua dan lingkungan di akhir hari-tanpa evaluasi apakah kesibukan tersebut memberikan makna atau bahkan membentuk karakter mereka. Seringkali setelah seluruh check list tugas dan kelakuan baik mereka di atas kertas sudah terpenuhi, maka mereka berhak mendapatkan reward/ fasilitas/ benda-benda yang mereka idam-idamkan selama ini. Begitu seterusnya, sehingga seiring bertambahnya usia mereka, tanpa disadari mereka tumbuh seperti “robot” yang minus karakter, minus kebijakan dan kebajikan.


Segala sesuatu yang terbaik telah diberikan oleh orangtua, namun hasil yang diharapkan sangat jauh dari yang di harapkan. Mereka menjadi anak yang kurang berbakti, tidak sopan kepada orang yang lebih tua, berkata-kata kasar, menyusahkan dan sangat tergantung pada fasilitas orangtua (dominasi limbic system). Ingatlah pada kegunaan PFC dalam ilmu neuroscience: anak memiliki PFC, kapasitas yang tak terbatas untuk berfikir. Peran orang tua yang sangat monoton bahkan cenderung berjarak/ menjauh-menyebabkan mereka tumbuh menjadi pribadi yang sulit dimengerti.


Perjalanan hidup tidak ada yang sempurna. Kebanyakan anak-anak telah melalui banyak hal tanpa adanya pengawasan dan bimbingan yang memadai. Tak jauh dari rumah Anda, ada keluarga yang memiliki tontonan TV kabel yang tak disensor & tak layak ditonton sang anak, atau acara TV reguler yang tidak memenuhi standar untuk ditonton anak-anak. Fasilitas wifi yang tak berbatas memperparah keadaan, dimana anak dengan bebas memilih tontonan, berita dan hiburan yang disukai. Di samping rumah Anda, ada keluarga yang sangat memanjakan anaknya tanpa pernah mengajari mereka konsekuensi (baca: punishment) atas tindakan mereka.


Apakah hal ini merusak PFC? Anda sangat tahu apa jawabannya berikut akibat yang akan menimpa mereka di kemudian hari.


Ada apa yang salah di sini? Mengandalkan parenting pada sistem pendidikan, teknologi, televisi dan entertainment yang serba instan. Informasi datang hanya dari satu arah, mempengaruhi limbic system, yang tidak disadari sang anak. Hasilnya, kemampuan PFC otak untuk melakukan fungsi-fungsi pemaknaan nilai-nilai; berkonsentrasi; menyelaraskan pikiran dan tindakan dengan tujuan; pengendalian diri/ ketekunan; berempati; (sabar) dalam menunda kenikmatan; serta pengambilan keputusan dan perencanaan menjadi kurang terasah.


Dari sisi neuroscience, pengalaman emosi apapun yang dialami sang anak melibatkan indra pendengaran, indra penglihatan, indra penciuman, dan indra perasa, indra peraba akan disimpan otak berupa “data”, ia adalah “makanan otak”. Jangan biarkan piranti yang merupakan karunia yang membedakan manusia dengan binatang ini diisi oleh sampah, spam, tontonan dan content yang tidak berkualitas dan tidak memberikan nilai tambah. Saat ini ada banyak sekali bahan-bahan ringan sarat hiburan di genggaman Anda dan anak Anda, dan terkadang menjadi bahan tertawaan yang lucu, tapi percayalah ke depan hal/ kebiasaan saat ini dianggap kecil dan tak terlihat ini akan menjadi sumber kekecewaan dan penyesalan di kemudian hari.


Ibarat mengabaikan dan melanggar kaidah dan hukum alam: proses mematangkan dan mencerdaskan anak melalui pola pengasuhan yang berbasis neuroscience dan talent management-yang seharusnya membutuhkan waktu tahunan-telah dicederai oleh upaya-upaya “mem-bypass proses” agar mereka secara instant menjadi cerdas, namun miskin satu hal: kebijakan dan kebajikan. Melatih PFC yang sehat dibutuhkan kesadaran atau mindfulness para orang tua dalam memilah content dan mengajarkan pemaknaan kepada mereka. Baca dan pahamilah situasi dan kondisi emosi mereka.


Ajaklah mereka berfikir menggunaan PFC, mengajak berdialog sesuai dengan nilai-nilai keluarga dan agama Anda, dan bimbinglah mereka dengan menjadi role model yang baik bagi mereka. Bagaimana dengan keluarga Anda?



Sumber:
Seminar NeuroParenting, oleh Dr. Amir Zuhdi
Buku “Rahasia Anak Super: Personal Conditioning” oleh Shifu Yonathan Purnomo
Buku dan jurnal Talent Management

Discipline Corner: Menghidupkan Ritual Budaya Kerja melalui Kekuatan Morning Briefing

Di pagi buta, terdengar pembacaan Visi, Misi, dan nilai-nilai Korporasi dengan lantang berkumandang untuk menyemangati peserta morning briefing. Tak lama kemudian masing-masing perwakilan unit pun menyampaikan update mingguan...

Namun pada prosesnya, ritual ini pun dapat berubah atau bahkan hilang seiring dengan pergantian pimpinan. Beberapa unit kerja yang belum memiliki kebiasaan ini pun berupaya keras dalam menyatukan anggota organisasi untuk berkumpul.


Kegiatan/ ritual mengawali pagi merupakan faktor yang menentukan kinerja seseorang, Unit Kerja dan bahkan masa depan suatu organisasi. Kegiatan morning briefing diibaratkan sebagai jembatan untuk membina keakraban, kekompakan, dan memupuk budaya kedisiplinan. Bahkan sesi ini dapat dijadikan sebagai budaya berbagi pengetahuan.

Sebetulnya, untuk memulai kedisiplinan morning briefing sebetulnya memerlukan waktu dan keberanian. Misalnya inisiatif suatu Unit Kerja melakukan acara “do'a pagi” untuk memulai hari.Setiap hari, pegawai secara bergiliran memimpin do’a. Pegawai kemudian diminta mendoakan karyawan maupun sanak saudara karyawan yang sakit atau tertimpa musibah.

Tak membutuhkan waktu lama, doa bersama ini kemudian menjadi suatu ritual yang menjadi kekhasan unit kerja ini. Di beberapa kesempatan berikutnya, selesai berdo'a pimpinan mulai memberikan arahan dan masukan kepada pegawai untuk perbaikan diri sendiri dan untuk perbaikan bersama. Pegawai lambat laun mulai memiliki keberanian mengutarakan permasalahan yang dialami di lapangan. Pegawai lain, tanpa diminta, mencoba memecahkan masalah dan memberikan masukan kepada pegawai yang tertimpa masalah tsb.
Efek berantai ini kemudian semakin berkembang. Masing-masing pegawai tidak ragu memberikan bantuan, sehingga soliditas tim tanpa disadari mulai terbentuk. 

Peran Pimpinan dalam Morning Briefing
Pimpinan adalah figur sentral yang berperan memberikan arahan guna memastikan penyelarasan, memberikan contoh, dan sharing pengalaman yang terjadi di lapangan. Titik fokus Pimpinan mulai berubah, dari bentuk morning briefing yang informal, menjadi sesuatu yang lebih formal. Pimpinan mulai mengevaluasi kinerja pegawai, begitu komitmen pencapaian jangka pendek diikrarkan pegawai. Seiring dengan proses evaluasi, pimpinan tidak sekedar membandingkan kinerja sebelumnya dengan kinerja berjalan namun juga mendorong pegawai untuk dapat mengusulkan strategi atau inisiatif agar komitmen pencapaian dapat tercapai.

Disinilah cikal bakal terbentuknya Disiplin Eksekusi. Dimana secara mingguan bahkan harian, pegawai bersama-sama atasan baik secara langsung atau tidak langsung berpacu untuk menjadi lebih baik dibanding hari ini.

Hari demi hari, pimpinan tak henti memberikan arahan serta motivasi kepada pegawai. Di sisi lain pimpinan tidak ragu menjadi people’s manager yang efektif dan sekaligus coach yang handal untuk membantu dan bahkan mengajarkan hal-hal baru yang belum pernah diperoleh ataupun terpikirkan oleh pegawai. Perlahan tapi pasti, ritual ini telah berevolusi dari kegiatan sesederhana "Doa Pagi“ dan bertransformasi menuju sesi yang menantang adrenalin pegawai: dimana kinerja pegawai secara transparan dibahas dan dievaluasi dalam satu forum.

Bagaimana agar ritual ini menjadi hal yang ditunggu-tunggu?
Kuncinya adalah konsistensi dan cara mengemas ritual ini menjadi hal yang menyenangkan. Keseruan sesi morning briefing dapat ditambah dengan memberikan reward menarik berupa piala bergilir, voucher, atau hadiah menarik lain mengapresiasi pegawai seperti pegawai “terdisiplin”, “paling rapi”, “paling berkontribusi”. Dimana hal ini diimbangi pemberian punishment/ hukuman yang mendidik kepada pegawai yang melanggar aturan yang telah disepakati bersama.

Laiknya hidup berkeluarga, seorang Ayah/ Ibu tidak akan ragu menanyakan bagaimana kabar dan perkembangan anak-anak mereka: kejadian atau pengalaman baik apa yang mereka alami hari itu, dan hal apa yang harus dilakukan agar pengalaman yang kurang baik tidak terulang kembali. Tidak ada tujuan lain dari jajaran pimpinan selain memastikan anak-anak buahnya menjadi lebih baik dari hari sebelumnya.

Penulis telah mencatat dan menyaksikan, betapa banyak organisasi yang berhasil bertransformasi berbekal satu langkah awal kegiatan yang dinamakan “Morning Briefing”, “One Information A Day”, “Forum Sapa Pagi”, dan berbagai varian/ nama dari ritual pagi ini. Belum ada kata terlambat untuk memulai Disiplin Morning Briefing yang tengah dicanangkan di Perusahaan yang kita cintai ini. Masih banyak ruang untuk  meningkatkan konsistensi atau bahkan intensitas dari ritual ini.
Lalu, bagaimana ritual budaya kerja di unit kerja Anda?  

Discipline Corner: Filosofi Seragam

Mengapa mengenakan seragam? Pada discipline corner kali membahas apa saja manfaat seragam dan “trend kekinian” para tokoh fashion ataupun pebisnis dengan signature style mereka miliki.

Adalah Matilda Kahl, seorang Art Director ternama, mengenakan pakaian yang sama selama 3 tahun berturut-turut. Perilaku “di luar kebiasaan” pekerja fashion ini menimbulkan tanda tanya rekan kerjanya. Meskipun ia diberikan kebebasan dan anggaran untuk mengenakan pakaian trendy ke kantor, namun ia memilih berseragam. Kejadian apa yang memicu perilaku unik Matilda ini?

Hal ini bermula ketika suatu pagi ia harus menghadiri rapat penting bersama klien penting. Pagi itu ia berjibaku mencoba segala macam pakaian terbaik yang merepresentasikan perusahaannya. Ia kemudian berhasil memutuskan pakaian untuk dikenakan pagi itu. Namun Matilda merasa “rutinitas pagi” ini tidak hanya menjadi tekanan tersendiri. Sering ia memikirkan apakah baju yang dikenakan terlalu pendek, apakah terlalu formal, ataukah terlalu santai. Dan berpikir kritis mengapa rekan kerja pria terlihat “santai” dengan pakaian yang mereka kenakan. Rutinitas pagi yang menyiksa matilda inipun dinilai mulai mengalihkan fokus utama pekerjaan yang sebenarnya.

New Yorker tangguh ini menemukan titik balik dengan menemukan kebiasaan baru: mengubah cara berpakaian, memulai menggunakan seragam yang terdiri dari celana panjang hitam, baju berwarna putih, dan jaket kulit (bila cuaca tidak bersahabat). Pada saat Matilda mulai menjalankan kebiasaan mengenakan “seragam” nya, berbagai pertanyaan dan cemoohan dari rekan kerja, atasan hingga bawahan. Matilda bahkan sempat disangka “kalah taruhan”, mengikuti suatu aliran, bahkan dinilai pelit “berinvestasi” baju kerja.

Namun Matilda menepis pertanyaan terkait penampilan barunya dengan jawaban jitu: “Saya ingin dinilai oleh pekerjaan saya, bukan yang lain”.  Hari demi hari, perubahan revolusioner yang dirasakan oleh Matilda berdampak pada kurangnya waktu yang terbuang  untuk menentukan pakaian yang harus dipakai.  Matilda kini memiliki lebih banyak waktu dan energi dibandingkan dengan keadaan sebelumnya.

Solusi yang sederhana namun efektif: Matilda kini cukup membeli atasan dan bawahan hitam/ putih dalam jumlah besar. Ia menemukan kedamaian dalam bentuk 15 baju atasan sutra putih yang sama dan beberapa pasang celana hitam. Dan sebagai pelengkap, ia pun mengenakan pita yang terbuat dari kulit pada kerah baju. ‘Saya selalu berfikir warna hitam dan putih merupakan warna yang stylish, dan merupakan pilihan warna yang mudah,‘ Matilda pun mengakui ia memerlukan waktu untuk memilih desain baju pilihannya.

Dengan penampilan yang sama, Matilda telah mengikuti tokoh-tokoh ternama dan berpengaruh yang mengenakan “seragam” untuk bekerja, diantaranya: mendiang  Steve Jobs, Mark Zuckerberg – memiliki 20 kaus abu-abu yang sama untuk dikenakan ke kantor. Atau perancang senior yang juga menjadi role model desainer muda lainnya seperti: Karl Lagerfeld, Carolina Herrera, Jean Paul Gaultier, Vera Wang, Michael Kors, Marc Jacob, dan masih banyak lagi. 

Meskipun demikian, keingintahuan klien pun tetap mengemuka… mengapa seorang Matilda tidak dapat memilih pakaiannya sehari sebelumnya? “Menurut saya hal itu hanya akan memindahkan masalah ke hari yang lain, bukan cara memecahkan masalah” Pungkasnya. "Hal ini hanya akan menyebabkan saya terlambat beristirahat, bahkan kurang tidur. Hal ini bahkan mengurangi tekanan untuk mengekspresikan kreatifitas melalui pakaian yang diatasi dengan seragam".

Filosofi berseragam, menurut Matilda tidak hanya menghemat waktu, membantu ia menghemat uang, menghilangkan “sumber stress” secara total, dan bahkan memberikan kontrol lebih terhadap segala sesuatunya.

Kilas balik tiga tahun Matilda Kahl dengan pakaian yang sama, sepertinya ia tidak akan pernah berhenti. "Saya masih merasa hal ini adalah yang terbaik dan saya tidak memiliki alasan untuk berhenti. Namun jika saya harus terbangun suatu hari dan merasa telah membuang waktu memilih pakaian setiap pagi. Saya tidak memiliki masalah untuk berhenti. Seragam ada untuk saya, namun saya tidak untuk diseragamkan".
Matilda sempat mengalami masalah ketika harus me-restock baju yang ia miliki. Sehingga ia harus kembali membeli baju dengan model serupa. Setelah berupaya mencari, barulah ia menemukan baju yang sama di sebuah toko.

Akhirnya upaya Matilda tidaklah sia-sia selama lebih dari tiga tahun ia mengenakan pakaian yang sama dan seragam ini pun tidak hanya trade mark bagi Matilda, namun juga dirayakan rekan kantornya sebagai Matilda Kahl Day (mengenakan seragam hitam putih).

Semoga, dengan kisah inspiratif ini semakin mendorong kedisiplinan insan Professional dalam konsistensi berseragam.

(Disarikan dari berbagai sumber). 

Discipline Corner: 5 R yang mencetuskan perubahan

Sebuah buku menarik yang mengenai Seni Bebersih (5R), berakar dari budaya Jepang, diintepretasikan kembali dalam tips yang sederhana oleh Marie Kondo, seorang konsultan 5 R terkenal.
Melalui buku nya “The Life Changing Magic Of Tidying Up”, buku ini menarik perhatian untuk dibahas pada Discipline Corner kali ini dan mudah-mudahan menjadi disiplin baru dalam kehidupan sehari-hari Professionals.

Marie sedari kecil memiliki passion 5 R, dan ia sangat terobsesi dengan kerapihan mulai dari rumah hingga kantor di tempat ia bekerja. Ia mengakui perilaku bebersih ini berawal dari pengalaman yang tak terlupakan di saat ia akan menghadapi ujian SMP. Ujian merupakan momok kebanyakan siswa di Jepang, dan ia merasa tak tenang menghadapi ujian tersebut. Marie kemudian memeriksa kamarnya yang kecil. Sesaat ia tiba-tiba ingin membersihkan kamarnya, membuang komik, buku cerita, majalah lama yang ia miliki; hingga koleksi barang kecil sewaktu SD, seperti: penghapus, kartu dan pinsil. Berjam-jam berlalu, ia mendapatkan berkardus-kardus barang yang tak berguna.

Marie merasa pikirannya ringan, terang dan siap menerima hal-hal baru, termasuk menghadapi ujian tsb. Ia pun dapat menyelesaikan ujiannya dengan nilai memuaskan.

Beberapa tips Seni Bebersih yang di-share oleh Marie. Diantaranya:

• Kebiasaan rapih tidak dilakukan dengan cara membersihkan barang sedikit demi sedikit, ruangan per ruangan. Namun dilakukan secara keseluruhan pada satu waktu.
• Bebersih adalah seni “membuang” barang yang tidak digunakan, baru menyimpan barang.
• Kategori barang yang dibersihkan diawali oleh baju, buku, barang-barang pajangan/ koleksi, dan diakhiri oleh barang kenangan.
• Buanglah barang-barang yang tidak membuat kita happy atau tidak memiliki ikatan emosi.

• Lakukan dialog dengan diri sendiri pada saat membersihkan barang. Bayangkan sebuah visi rumah/ ruangan seperti yang kita inginkan. Dan berhentilah membuang jika barang yang dibuang dirasa sudah sesuai kebutuhan.
• Sadari lah barang yang “satu saat nanti”akan dipakai/ dibaca/ digunakan bukanlah barang yang layak dipertahankan.

Keenam tips tersebut rupanya merupakan hal yang menantang untuk dipraktikkan, mengingat rumah tinggal pada zaman modern ini semakin kecil, dengan daya tampung barang yang semakin sedikit. Apalagi jika dipraktikkan di negara Jepang yang notabene penduduknya gemar mengoleksi barang, hemat dan menyimpan barang-barang. Namun Marie bukanlah sosok yang pantang menyerah.
Beberapa kebiasaan di rumah yang menurutnya perlu dihindari agar sebuah rumah tetap rapi adalah:
1. Mulailah dari diri sendiri. Terkadang keinginan kita membersihkan kamar anggota keluarga lain ternyata bukan merupakan suatu solusi.
2. Tidak memberikan “barang bekas” kepada anggota sebagai”hadiah”.
3. Tidak mengajak anggota keluarga (terutama Ibu) pada saat membersihkan/ membuang barang.

Pesan utama gerakan bebersih atau minimalism sesungguhnya bukan berarti membuang seluruh barang anda, namun membantu memilah mana yang penting dan menimbulkan kebahagiaan, namun lebih dari itu, ia adalah jalan hidup.


Box: Gerakan Minimalism Suatu Gaya Hidup
Definisi minimalism adalah gaya atau teknik (desain, musik, sastra) yang mencirikan kelapangan dan kesederhanaan yang ekstrim. Dampak gaya hidup minimalis, menurut Joshua Fields Millburn &  Ryan Nicodemus, akan membantu Anda menemukan kebebasan dari rasa bersalah, perasaan lelah, depresi dan kecemasan.

Ditenggarai tuntutan standar hidup yang tinggi, yang kemudian mendorong masyarakat tidak pernah puas akan segala sesuatunya, mendorong seseorang berlomba-lomba membeli dan mengumpulkan barang. Gerakan minimalism kemudian mendobrak kelaziman yang berlaku di dalam masyarakat kebanyakan untuk kembali menemukan makna hidup, berorientasi pada tujuan dan menyingkirkan “hal-hal yang kurang substantif”, menebarkan nilai-nilai "living more deliberately with less."

Demikian juga dengan desain yang sederhana, memiliki tingkat fungsi yang tinggi, menyederhanakan hidup, dan pengakuan bahwa kepemilikan beberapa benda tsb berguna untuk hidup dalam keseharian yang akhirnya memercikkan kebahagiaan.

Kebahagiaan bukan ditunjukkan oleh seberapa banyak barang yang dimiliki, bukan pula sarana untuk menutupi ketidaknyamanan laiknya mengenakan makeup.  

(disarikan dari buku "The Life Changing Magic Of Tidying Up" dan sumber lainnya).

Transformational Leaders: Alan Mulally

Siapa yang tidak mengenal kiprah Alan Mulally, seorang pimpinan BOEING yang berhasil mentransformasikan perusahaan otomotif Ford Motor Company, perusahaan yang jatuh ke jurang kebangkrutan, menjadi perusahaan yang dalam tempo 8 tahun “mobilility” terdepan dan berdaya saing tinggi, selama masa bakti beliau sebagai CEO.

Saat Alan Mulally menjabat sebagai CEO, Ford memiliki portfolio brand terkenal, seperti: Jaguar, Land Rover, Aston Martin dan Volvo. Namun organisasi saat itu membukukan kerugian yang fantastis, sebagai akibat tingginya inefisiensi dan birokrasi yang membelit raksasa produsen mobil Amerika ini.

Kedatangan beliau awalnya tidak mudah diterima pegawai. Berbagai tantangan dan kekhawatiran terkait kompetensi beliau yang malang melintang di dunia aviasi terkemuka. Sehingga untuk meyakinkan jajarannya beliau mengatakan; “An automobile has about 10,000 moving parts right? An airplane has 2 million and it has to stay up in the air”.

Tidak berhenti sampai di situ, Alan Mulally pun menjalankan transformasi perusahaan raksasa ini ke dalam tema besar “ONE FORD”, yang tak lain dan tak bukan semangat inovasi dalam 4 langkah.
1. Mengajak seluruh pegawai menjadi tim global;
2. Meningkatkan pengetahuan dan asset unik ford;
4. Membangun mobil/ truk yang diinginkan konsumen dan bermutu tinggi;
5. Memformulasikan pembiayaan dalam mewujudkan visi tsb. Effort ONE FORD tidak hanya mengintegrasikan produk baru namun juga kemampuan seluruh enterprise menguasai cara berpikir baru dari tim ke tim, fungsi ke fungsi dan partner ke partner.

Mulally kemudian menjalankan simulasi War Gaming di tataran eksekutif untuk membayangkan  masa depan perusahaan.

Langkah-langkah transformatif yang dilakukan oleh Alan Mulally, diantaranya:
1. Mencanangkan  Visi Perusahaan yang bermakna sebagai “Mobility Company”. Ia menyadari bahwa masa depan perusahaan tidak bertumpu sebagai pabrikan kendaraan/ truk namun teknologi di dalamnya. Sehingga perusahaan dapat mengembangkan produk dan bermitra dengan industri elektronik  konsumen yang  akan merubah pengalaman berkendara customer. Dimana terdapat unsur entertainment dan komunikasi berjalan seiring dengan pesatnya penggunaan smart phone dan sosial media. Teknologi My Ford Touch menjamin pengemudi menggunakan teknologi dengan perintah lisan, sync dengan smartphone, aplikasi unik dan sistem music yang diselaraskan dengan kebutuhan konsumen. Hasilnya adalah, perusahaan mobil sejenis menjadi follower Ford.
2. Menciptakan sense of urgency diantara jajaran pimpinan, dimana statement tersebut diucapkan Mulally di setiap kesempatan:“kita/Ford tidak sedang berbisnis selama 40 tahun”. Beliau membangun akuntabilitas dan kolaborasi diantara struktur pimpinan. Sehingga bagaimana cara Ford kembali berbisnis adalah burning platform atau dasar perusahaan untuk berubah/ bertransformasi.
3. Peran kepemimpinan sebagai aspek paling fundamental bagi terciptanya perubahan. Alan Mullaly menerapkan Positive leadership: sekalipun di tengah krisis akan selalu ada jalan keluar/ way forward— situasi ini begitu penting, karena itulah alasan mengapa kita ada di sini, dan menjadi bagian dari solusi— menggerakkan roda perusahaan untuk kemajuan/ move the organization forward. Hal paling kritikal adalah meyakinkan seluruh jajaran bahwa mereka adalah bagian dari tim.

Sehingga andil mereka untuk berpartisipasi dihargai perusahaan. Kepada McKinsey, Alan Mulally menceritakan kisah bagaimana ia memastikan seluruh jajaran Ford  memahami konteks strategi yang lebih besar. Dimana setiap minggu dilakukan pertemuan Business Plan Review atau BPR yang terdiri dari seluruh pimpinan tim global, pimpinan bisnis, pimpinan fungsional, hadir langsung atau melalui video conference (pada box "Kompleksitas BPR"). Mereka membicarakan kondisi bisnis dunia seperti ekonomi, energi & teknologi, masalah pekerja, hubungan dengan pemerintah, trend demografi terkini, inisiatif pesaing, serta apa yang diinginkan pelanggan. Bagi Mually, proses pada BPR merupakan fondasi yang “meluaskan wawasan” seluruh tim untuk mengetahui segala sesuatu. Langkah berikutnya adalah mendiskusikan bagaimana trend ini berubah.

Gaya kepemimpinan yang dijalankan Alan Mulally dalam mengelola Ford adalah memfasilitasi organisasi internal Ford dengan dunia luar. Menyadari bahwa profit maksimum hanya akan bertumbuh di kisaran 10-12 % per tahun jika perusahaan mampu memuaskan pelanggan, maka pimpinan memastikan dirinya sendiri beserta tim akuntabel dalam pegambilan keputusan. Dan akhirnya pimpinan harus mengartikulasikan perilaku dan menjadi role model bagi perilaku yang diinginkan.

Salah satu pekerjaan besar dari seorang pimpinan di Ford adalah memastikan proses yang dijalankan mencapai tujuan perusahaan. Sehingga pada saat sesi BPR, bukan hanya pertanyaan “bagaimana kondisi Ford saat ini” namun “ apakahyang kita lakukan saat ini berlawanan dengan rencana? Hal apa saja yang memerlukan perhatian khusus, apakah rencana kita untuk meningkatkan performa di tahun berikutnya?

Mulally dianggap berhasil membentuk budaya Ford melalui One Ford Plan, yang dinilai penting dalam mencapai visi, misi Ford. Dimana One Team dimaknai lebih dari sekadar kata-kata. Ekspektasi Manajemen Ford ditunjukkan dengan membentuk perilaku komitmen kerja pegawai satu sama lain terhadap perusahaan. Artinya mereka tidak hanya bekerja untuk dirinya sendiri namun menjadi bagian dari perusahaan global. Sehingga di dalam operasional harian Ford banyak pegawai di seluruh dunia terlibat dibandingkan kerja perorangan—dimana hal tsb merubah cara pandang pegawai. Mereka bahkan diberi pilihan mengadaptasi budaya Ford atau mengundurkan diri.

Meskipun dunia otomotif telah berubah drastis, namun Alan Mulally menemukan keselarasan visi Ford saat ini dengan visi yang ditanamkan oleh sang pendahulu: Henry Ford. Dimana Henry Ford memahami kebebasan dalam bergerak adalah sesuatu hal yang abadi dan universal. Sejalan dengan kemajuan ekonomi dan pertumbuhan manusia, hal pertama yang ingin dilakukan manusia adalah bergerak. Sehingga visi Henry Ford merupakan visi yang kuat dalam membuka jalan-jalan bebas hambatan agar terjadi mobilitas dan akses terhadap peluang untuk mencapai kemajuan dengan pengalaman berkendara yang ditawarkan Ford.
 
Visi dapat saja konstan tetapi peran kita dalam merelalisasikan vis i tersebut berbeda. Terdapat peluang yang besar untuk transportasi yang aman dan efisien. Menggabungkan berbagai moda transportasi, Ford dapat saja menggunakan teknologi dan inovasi untuk menciptakan produk dan layanan yang memastikan pengalaman pada tingkat yang paling fundamental.

Box: Kompleksitas Business Plan Review (BPR)
Di BPR dibicarakan hal-hal, seperti: perubahan di dunia dan dampaknya bagi Ford di masa depan. Hal ini ditunjukkan dengan membangun kendaraan mulai dari yang berbasis BBM, gas, hybrid-electric, all-electric, dan kendaraan berbahan hidrogen. Roadmap teknologi dan arah pergerakan trend dunia bahkan diinformasikan dengan jelas dalam BPR.

Proses BPR pada agenda selanjutnya, dijadikan Mulally sebagai bagian dari pengambilan keputusan stratejik dalam kegiatan sehari-hari dengan cara: fokus pada rencana dalam konteks risiko dan peluang yang digambarkan oleh lingkungan bisnis saat ini dan masa depan.

BPR diibaratkan seperti ajang untuk cek status/ posisi saat ini. Sehingga BPR adalah paduan perencanaan stratejik dan rencana implementasi (baca: eksekusi) yang dijalankan tanpa kompromi. Pada proses BPR, setiap elemen dari laporan keuangan dan neraca menjadi perhatian management. Begitu terdapat informasi baru, maka akan dimasukkan ke dalam perencanaan.

Sebagai contoh wilayah Asia Pasifik mengalami penurunan pendapatan, dan perekonomian di industri Ford mencapai tahap tinggal landas, dampaknya pembeli mobil memasuki pasar. Menggunakan data dan riset untuk mendefinisikan faktor yang akan mempengaruhi keputusan pembelian, dan Ford memiliki rencana yang spesifik untuk mendapatkan pelanggan baru dengan memberikan kendaraan keluarga terbaik di kelasnya. Di BPR data-data tersebut senantiasa diihat, jika fakta merubah perencanaan yang telah dibuat, maka seluruh rencana akan berubah. Sekali lagi data menceritakan bagaimana kondisi Ford saat ini, dan data “memberdayakan” senior management dalam pengambilan keputusan.

(disarikan dari berbagai sumber)

Gajah Mada dan Sumpahnya

Siapa yang tidak kenal dengan Sumpah Palapa? Patih Gajah Mada tidak akan memakan buah Maja sebelum seluruh Nusantara ditaklukkan atau dipersatukan. Ini adalah visi jangka panjang yang ingin diwujudkan sang panglima besar Patih Gajah Mada. Untuk mencapai visi yang dicita-citakan Patih Gajah Mada, tentunya bukan mantra dan ajian sakti yang digunakan. Diperlukan persiapan yang matang untuk merekrut dan melatih mulai dari tentara hingga pasukan khusus atau bahkan mata-mata; membangun persenjatan, dan armada laut termutakhir pada zamannya. Sehingga dibutuhkan dukungan dana yang tidak sedikit.

Dewasa ini pun terdapat beberapa “Gajah Mada Modern” yang sangat terikat (baca: committed) dengan sumpahnya. Mereka ini tidak perlu mendeklarasikan sumpahnya dengan tidak memakan buah Maja. Patih Gajah Mada abad ini menetapkan Visi, Milestones untuk jangka pendek, menengah dan panjang yang ingin dicapai. Lalu merayakan kemenangan demi kemenangan bersama jajarannya, meskipun hal itu adalah kemenangan kecil.

Sikap dan Tindakan Patih Gajah Mada Modern
Patih Gajah Mada Modern memiliki sikap yang tidak dimiliki oleh pimpinan manapun di kelasnya. Dalam mempersatukan Nusantara sebagai visi yang ia dicita-citakan maka ia adalah tokoh yang sangat menjunjung tinggi kesempurnaan serta hidup dalam mencapai kesempurnaan. Sehingga hal inilah yang menyebabkan ia merekrut dan melatih wakil-wakil yang memiliki kaliber yang setidaknya setara dan paham apa akan ingin ia capai.

Dalam mencapai Visi, Milestones untuk jangka pendek, menengah dan panjang, ia tak segan menempatkan investasi yang tidak sedikit dalam mengembangkan “armada dan persenjataan” yang diperlukan dalam bentuk projek, inisiatif atau program strategis yang tentunya kinerja dan keberhasilan yang diharapkan senantiasa diukur dari waktu ke waktu.

Di sepanjang proses pembentukan, persiapan armada, hingga pada saat armada tempur beserta pasukannya diluncurkan ke medan laga, maka ia adalah sosok pekerja keras yang terus meerus memastikan kesempurnaan di setiap langkah dan tindakan yang dilakukan oleh wakil dan jajarannya. Ia adalah sosok yang komunikatif, memberikan pesan simbolik hingga arahan untuk dijalankan oleh wakil hingga jajarannya.
Ia tidak pernah berhenti menunjukkan kepada mereka apa yang ia inginkan , membimbing melalui contoh teladan, bahkan tak segan-segan mengajak mereka berdialog sehingga tujuan tersebut tercapai (hingga mencapai kesempurnaan).
Ia tidak mengenal dinding maupun batasan antara atasan dan bawahan. Ia bahkan tidak mengenal adanya sekat sektoral antar divisi/ unit.
Ia cenderung mendorong terjadinya soliditas antar divisi atau unit sehingga mereka tidak bekerja secara silo. Dan bahkan bilamana memungkinkan ia akan mendorong jajaran berinisiatif untuk melakukan perbaikan proses bisnis, efisiensi, maupun terobosan demi terobosan yang membuat kinerja organisasi menjadi lebih baik. Tidak berhenti sampai di situ, ia mewujudkan sistem open feedback dalam bentuk sistem, mekanisme dan aturan yang mendorong pegawai dapat menjalankan tata nilai perusahaan. Sehingga tidak heran ia akan membuka komunikasi langsung yang kuncinya hanya dapat ia buka sendiri.

Saat terakhir yang ditunggu-tunggu, ketika Sang Patih dapat menunaikan sumpahnya dengan memakan buah maja, namun Sang Gajah Mada Modern tidak pernah berhenti berpuas diri. Meskipun seluruh armada yang telah diluncurkan berhasil baik dalam menaklukkan musuh-musuh serta pasukan pemberontak yang memecah belah persatuan. Ia akan terus menguji dan mengkaji para wakil hingga jajarannya agar Visi, Milestones untuk jangka pendek, menengah dan panjang dapat dipahami organisasi yang tersebar di seluruh Nusantara hingga akhir masa pengabdian Sang Maha Patih ini. Lalu bagaimana dengan perjalanan organisasi Anda?

Magna dan Budaya Perusahaan

Nama saya Magna.
Saya adalah karyawan pindahan dari kantor cabang di daerah X. Bekerja di Kantor Pusat adalah pengalaman yang menyenangkan. Di sini, kantor lebih luas, fasilitas lebih memadai dibandingkan di daerah. Apalagi, rekan-rekan kerja di sini sangat bersahabat dan sesekali mempersilahkan saya bertandang ke meja mereka.
Saya sudah 3 bulan pindah dan bekerja di sini. Dan rasanya menyenangkan sekali: saya dapat melihat betapa semangatnya rekan-rekan saya bekerja. Saya menghadiri rapat, menikmati bacaan di perpustakaan, menyusuri taman-taman dan lapangan yang luas, dan sesekali mengunjungi ruang dan gedung yang ingin saya ketahui.

Nama saya Magna, hari ini saya kurang beruntung... Saya dipulangkan paksa oleh Satpam, Dengan demikian, berakhirlah “Petualangan Magna” di kantor yang luas lagi menyenangkan ini.
Magna, sebuah kisah nyata dengan tokoh dan kejadian yang disamarkan. Bagaimana bisa terdapat seorang Magna “karyawan pindahan dari cabang X” yang duduk dan bekerja di perusahaan anda, menghabiskan waktu berbicara dan mengamati Anda.

Dan dapatkah pembaca bayangkan, Magna, seseorang yang mengaku sebagai “karyawan” pindahan dari kantor cabang A, adalah sosok yang berhasil mengacak-acak protokol dan sekaligus mencoreng kredibilitas pengamanan Perusahaan. Semenjak kasus Magna, sikap mereka pun berubah. Mulai dari cara mereka menerima dan menyapa tamu. Rasa curiga mendalam, serta sikap arogan yang ditampakkan bilamana terjadi kesalahan yang sebetulnya disebabkan ketidaktahuan tamu. Seolah-olah seluruh tamu, terutama pengunjung bergender wanita adalah “calon-calon Magna” lainnya.

Magna sang penyusup, Magna yang perlu di waspadai, dan para tamu bergender wanita yang malang. Di akhir hari, para satpam yang sial itu pun diceramahi para atasan, mengulang-ulang terjadinya kasus Magna sebagai akibat dari kesalahan dan kelalaian mereka.

Lalu, bagaimana Magna mendapatkan akses masuk ke gedung-gedung yang ingin ia kunjungi? Magna tinggal memberitahu bagian pengamanan gedung tersebut, saya pindahan dari cabang A. Saya diundang rapat oleh Ibu X. Ah, Magna, berapa orang lagi yang akan terperdaya?

Kasus Magna adalah salah satu contoh betapa gagalnya penegakan kedisiplinan dan prosedur internal Perusahaan secara paripurna. Dalam lingkup yang lebih besar yaitu Budaya Perusahaan. Ketiadaan sistem dan proses bahkan protokol penerimaan karyawan pindahan menyebabkan tiadanya PIC yang berwenang menyambut Magna.. (maaf, karyawan pindahan) yang berwenang memberikan orientasi di kantor pusat serta fasilitas yang ada, hingga memberikan perlengkapan, fasilitas kantor, dan akses dan ID yang diperlukan oleh karyawan pindahan tsb.

Kelemahan tersebut dimanfaatkan Magna berbekal senyum yang ramah. Lalu Magna dapat memilih duduk di meja yang kosong manapun, bercakap-cakap sambil membaca koran.

Kasus Magna adalah cerminan bagaimana karyawan dalam satu perusahaan yang tidak peduli, tidak berusaha untuk saling mengenal, saling menyapa, saling menyampaikan informasi ataupun berkoordinasi. Semua sibuk dengan pekerjaan dan pikiran sendiri-sendiri. Betapa pegawai tidak ditanya kegiatannya secara berkala, bahkan diukur dan dinilai kinerja/ target pencapaian pekerjaan dari minggu ke minggu.

Dan di penghujung hari, Magna pun segera mengemas tas dan perlengkapannya dan bergegas pulang.

Kekuatan budaya perusahaan
Apa yang membedakan individu yang satu dengan lainnya adalah karakter dan perilakunya. Apa yang membedakan divisi/ unit yang satu dengan divisi/ unit lainnya adalah kinerjanya. Dan apa yang membedakan Perusahaan yang satu dengan perusahaan lainnya adalah budayanya. Budaya perusahaan lah yang merupakan perekat, bahasa persatuan yang tercermin oleh aktivitas yang ditampilkan oleh seluruh individu, divisi, kantor cabang dan seterusnya.

Ibaratnya, seperti mengunakan layanan “regional/ international business chain services” para pelanggan merasakan “pengalaman yang sama”.
Dan pesan kuat inilah yang ingin disampaikan, berkaca dari kasus di atas.
Kekuatan sistem dapat merubah sikap dan perilaku seseorang, dan bahkan menuntun karakter seseorang menjadi lebih berorientasi pada hasil dengan kinerja yang sempurna. Semakin baik suatu sistem dalam men-tracking perubahan atau progress yang terjadi, maka semakin nyatalah perubahan tersebut diamati. Karena segala sesuatu telah terukur dengan mekanisme yang jelas.

Pembeda suatu divisi/ unit dengan unit yang lain adalah bagaimana jajaran pimpinan dapat merangkai strategi hingga memberdayakan karyawan dalam mencapai milestone yang ia harapkan, yang didukung oleh semangat dan soliditas tim di dalam mencapai kinerja. Semakin besar jumlah anggota dalam divisi/ unit, maka semakin sulit bagi pimpinan untuk memastikan derap dan langkah anggotanya.
Dan secara agregat, jika seluruh divisi/ unit, dengan beragam ciri khas dan tantangan, bersatu-padu menjalankan kekuatan budaya kerja yang baik, maka hal ini akan menjadi hulu ledak bagi perubahan yang akan menjadikan organisasi besar ini tinggal landas dalam beberapa tahun lagi.

Nama saya Magna, meskipun saya tidak dapat lagi berkunjung ke kantor ini...
Butuh waktu untuk merubah Perusahaan yang sudah beberapa dasawarsa berdiri menjadi “lebih modern” dan bergerak cepat dalam menyongsong perubahan eksternal. perlahan tapi pasti, genderang perubahan telah terdengar jelas. Siapapun yang gagal berubah akan terlindas oleh perubahan itu sendiri. Bagaimana dengan Anda?

Ramadhan: Marshmallow & Self Control

Bulan mulia yang senantiasa dinanti-nanti Ummat Islam; bulan untuk menyempurnakan amal, menambah pengetahuan, mengasah kepekaan dan kesetiakawanan sosial, dan bahkan meningkatkan kesehatan. menyemarakkan bulan ini, terdapat bahan renungan bagaimana dampak ramadhan bagi anak-anak sedunia. Kita meyakini Ramadhan bermakna lebih dari sekadar ritual. Jika selama ini Ramadhan adalah berpuasa selama sebulan penuh, dimana masjid-masjid dipenuhi ummat untuk ibadah shalat berjemaah, tarawih dan tadarus.
Seiring dengan beranjaknya usia, Ramadhan mulai memperlihatkan kompleksitasnya yang layak kita explore dan menjadi bahan renungan. Sebagai contoh dari kompleksitas Ramadhan tersebut adalah bagaimana pada saat yang sama seorang anak, orang dewasa, ayah/ ibu, sebagai bagian dari komunitas menjalankan peran dan tanggungjawabnya:
* Seorang anak yang berusaha keras menahan rasa lapar dan dahaga, menahan amarah, meningkatkan amalan ibadah, baik sukarela maupun terpaksa. Seperti: kegiatan yang diformalkan oleh sekolah maupun oleh orang tua;
* Seseorang yang telah berpenghasilan wajib mengeluarkan zakat, seperti: zakat profesi, zakat maal, zakat fitrah serta menyantuni kaum dhuafa;
* Seorang Ayah/ Ibu membuat program edukatif namun menyenangkan di bulan Ramadhan agar sang anak termotivasi menjalankan ibadahnya;
* Seorang anak yang menafkahi serta mengurus orang tua yang telah lanjut usia;
* Sebagai bagian dari komunitas, seorang tetangga yang baik turut serta memeriahkan ramadhan menyumbangkan pikiran, tenaga, maupun dana.

Sebuah eksperimen menarik mengenai self control yang dilakukan di sebuah Universitas di AS terhadap anak-anak balita, yang ternyata eksperimen ini akan berpengaruh pada tumbuh kembang, pergaulan bahkan kesuksesan karir di masa datang seorang anak. Eksperimen tematik di atas hanya dilakukan satu kali dalam hidup, namun hasil eksperimen tersebut mampu memprediksi bagaimana perilaku si anak di masa yang akan datang.

Di sisi lain, hakekat berpuasa tidak hanya “mendapatkan marshmallow kedua” (imbalan duniawi), namun lebih dari itu, secara mental anak-anak berproses untuk menahan diri atau self control, bersabar, dan menyerahkan diri hanya kepada Allah S.W.T. Mental proses yang senantiasa dijalankan secara rutin dan berkelanjutan ini akan menumbuhkan sifat-sifat lain yang tak kalah mulia, seperti: sifat empati terhadap sesama, dermawan/ penyantun, sifat tawadhu/ humble, dan lain sebagainya.

Lalu bayangkanlah betapa cerahnya masa depan anak-anak muslim pada umumnya dan anak-anak yang kita cintai pada khususnya yang tekun menjalankan ibadah puasa ini selama sebulan penuh. Tidak hanya disuruh menunggu untuk mendapatkan 2 marshmallow selama 15 menit, namun mereka diwajibkan menjalankan komitmen berpuasa (separuh hari maupun sehari). Mereka adalah anak-anak yang berkomitmen untuk menahan diri dari haus dan lapar, amarah, dan sifat malas menjelang beduk maghrib berbunyi. Bahkan ritual ini dijalankan seumur hidup mereka.

Subhanallah, betapa sempurnanya manfaat dari menjalankan amal dan ibadah ini.

Box: The Marshmallow & Self Control
Di tahun 1960-an, seorang anak yang berusia 4 tahun, Carolyn diundang untuk bermain di Bing Nursery School, Univ. Stanford. Mereka diminta untuk duduk di sebuah ruangan dan memilih makanan-makanan kecil yang ia sukai. Ia kemudian diminta untuk menunggu beberapa waktu sampai pengawas ruangan datang. Jika ia bersabar menunggu, maka ia akan mendapatkan 2 buah marshmallow. Carolyn kecil diminta untuk membunyikan bell bila tak sabar ingin memakan marshmallow tersebut. Dan Craig, seorang anak yang setahun lebih tua dari Carolyn pun diminta mengikuti eksperimen tersebut. Ia melakukan hal sebaliknya: Craig memakan semua permen tanpa memencet bel ataupun setelah menunggu pengawas datang ke ruangan tersebut.

Penelitian tersebut awalnya untuk meneliti bagaimana tingkah laku anak-anak selama menunggu, dan seberapa sabar mereka mampu menunggu. Beberapa anak mencoba menahan diri dengan tingkah laku lucu. Ada yang menutup kedua matanya atau membalikkan badan. Sebagian lagi menendang-nendang kursi/ meja saat menunggu, atau bahkan menjentikkan marshmallow tersebut tsb seperti binatang kecil.

Lalu eksperimen tersebut pun dikembangkan, bagaimana perilaku sang anak beberapa tahun kemudian?
Ternyata anak-anak yang mampu menahan diri atau “menunda kesenangan” selama beberapa menit itu memiliki kemampuan dalam menyelesaikan masalah, berteman, serta memiliki prestasi akademik yang baik. Eksperimen ini tidak hanya berlaku bagi Carolyn & Craig, namun juga bagi 653 anak-anak lainnya.
Anak-anak yang tidak dapat bersabar, memencet bell untuk segera mendapatkan marshmallow-nya, memiliki kecenderungan memiliki perilaku bermasalah, baik di sekolah maupun di rumah. Mereka bahkan memiliki skor S.A.T yang rendah. Dan mereka pun sulit membina pertemanan. Sedangkan anak yang mampu menahan diri 15 menit lebih lama memiliki skor S.A.T 210 poin lebih tinggi dibandingkan anak yang menunggu 30 detik.

Sumber: http://www.newyorker.com/reporting/2009/05/18/090518fa_fact_lehrer

It’s Your Ship

"Give the troops all the responsibility they can handle and then stand back." "Whether you like it or not, your people follow your example. They look to you for signals, and you have enormous influence over them."
Captain D. Michael Abrashoff


Pembaca majalah horizon yang budiman, artikel kali ini membahas tentang kisah kapal perang “USS Benfold” dipimpin oleh 1 kapten dan 310 awak yang beroperasi di samudera lepas Pasifik. Kapal canggih seberat 8,600 ton, bermesin 4 turbin gas, dan dilengkapi misil perusak ini digelari sebagai a dysfunctional ship: tidak beroperasi sebagaimana seharusnya sebuah kapal perang. Diantara kapal perang yang dimiliki marinir, Kapal ini merupakan kapal yang paling tidak efisien/ boros, paling kotor, awak yang salah kelola (1/3 awak memilih untuk berhenti sebelum kontrak kerja berakhir), dan rendahnya moral awak kapal (hanya separuh awak yang bersedia ditugaskan kembali di kapal ini), serta sederet kesulitan yang mengikuti dysfunctional ship ini. Tentu saja, kondisi yang memprihatinkan seperti ini memerlukan kerja keras pimpinan dan bahkan menguji kepemimpinan yang baru diangkat, Captain D. Michael Abrashoff.

Lalu apa yang dilakukan oleh Abrashoff untuk merubah kondisi dan awak kapal yang telah bertahun-tahun menghadapi kondisi seperti ini? Dan prestasi apa yang berhasil diraih Abrashoff? Dalam buku menarik “It’s Your Ship” yang ditulis sendiri oleh Captain D. Michael Abrashoff menuturkan bagaimana ia memimpin kapal ini dan lesson learned apa yang berdampak tidak hanya bagi moral awak kapal namun juga perbaikan fleet kapal perang yang sedang sial ini.

3 Perubahan Dijalankan Pimpinan
Menyadari bahwa setiap kapal perang memiliki alokasi waktu yang sama, sumber daya hingga training terstandar yang memungkinkan seluruh awak mampu menyelesaikan tugas-tugas yang diemban, maka Captain Mike merenung apa yang sebetulnya menjadi hambatan dan penyebab rendahnya performa kapal perang ini. Captain Mike menyadari, bahwa 90% masalah yang terjadi di atas kapal, penyebabnya adalah dirinya sendiri. Bahwa sukses atau tidaknya sebuah kapal beroperasi ditentukan oleh seberapa baik peran pimpinan. Captain Mike lalu menjalankan 3 perubahan yang dimulai dari diri sendiri: (1) memimpin melalui contoh; (2) mendengarkan bawahan dengan agresif; (3) berkomunikasi dengan tujuan dan makna.

Captain Mike kemudian mewawancarai seluruh awak kapal untuk mendapatkan saran dan masukan mengenai apa yang dapat dilakukan agar kondisi infrastruktur kapal menjadi lebih baik. Perlahan ia mulai mendapatkan masukan mulai dari hal-hal remeh hingga yang teknis. Awak kapal kemudian mulai memiliki ownership terhadap kapal. di sisi lain, prinsip yang diyakini oleh Captain Mike adalah pengetahuan tidak mengenal pangkat (knowledge knows no rank). Ia tidak ragu mengaplikasikan/ menjalankan apa yang menjadi saran dari bawahan, sehingga dapat diimplementasikan pada kapal perang lainnya. Sebagai contoh: mengganti perangkat seperti kunci, rantai yang terbuat dari besi dengan bahan baja stainless. Mengingat dampak penggunaan besi menyebabkan sisi kapal berwarna oranye dan awak kapal harus mengecat sisi kapal secara berkala. Contoh lain, Captain Mike meminta ijin kepada atasannya yang lebih tinggi untuk berinvestasi pada sistem komunikasi satelit yang canggih sehingga memudahkan komunikasi antar kapal perang selama perang teluk (menekan biaya komunikasi – efisien).

Tidak berhenti sampai di situ, Captain Mike memberikan tanggung jawab yang tidak hanya memberdayakan anak buahnya, namun juga melesatkan karir anak buahnya. Captain Mike memberikan contoh nyata, dengan memberikan kesempatan kedua bagi seorang “awak buangan” (dari kapal perang lain) yang kerap bermasalah dan kurang berprestasi, kemudian ia diberikan kesempatan untuk membuktikan dirinya sendiri mampu berprestasi. Kesempatan itu tidak disia-siakan oleh awak tersebut dimana ia menjadi awak terbaik dalam menjalankan pekerjaan krusial dalam menemukan dan melawan kapal selam. Demikian juga dengan kisah seorang awak kapal yang lalai dalam tugasnya, sehingga ia tertinggal di pelabuhan, dan harus diangkut melalui helikopter. Kejadian yang memalukan ini menyebabkan ia dihukum untuk diskors dari penugasan di kapal selama 30 hari dan menuliskan surat permohonan maaf kepada seluruh awak atas kesalahan yang ia perbuat. Performa pasca insiden awak ini dinilai semakin membaik, Captain Mike mengabulkan cuti baginya untuk menjenguk ibunya yang tengah sakit. Sepulang dari cuti, awak kapal ini memenuhi janjinya menjadi pelaut dan lulusan terbaik di kelas “Air Traffic Controller” dan berkarir sebagai “Air Interceptor“ terbaik. Dan berbagai kisah sukses inspiratif yang mewarnai para awak kapal perang “USS Benfold”.

Komunikasi dengan tujuan dan makna menempatkan sikap Captain Mike yang tidak ragu memperbaiki lingkungan kerja serta meningkatkan moral awak kapal. Misalnya, meningkatkan kualitas makanan “USS Benfold” yang selama ini dinilai buruk hingga mengirimkan kartu ucapan kepada pasangan awak kapal “Seluruh staff dan awak USS Benfold mengucapkan Selamat Ulang Tahun”. Beliau menuliskan sendiri bahwa pasangannya telah menjalankan tugas yang baik. Komunikasi/ tindakan yang sederhana namun sangat bermakna bagi awak dan pasangan pelaut yang bermil-mil jauhnya. Pada situasi yang genting pun, Captain Mike pun berupaya meningkatkan moral awak yang bertugas 35 hari tanpa henti di teluk.
Captain Mike segera menemui para awak yang tengah bertugas di tengah flight deck. “Saya tahu ini adalah long haul dan pelaut dan kapal-kapal tengah merayakan kemenangan sementara anda bertugas. Hal ini ada alasan, Angkatan Laut memandang Benfold, dan Anda adalah awak Benfold – kapal yang paling penting di teluk, sehingga hal ini tidak bisa diabaikan. Sederhananya, kita adalah yang terbaik. Terimakasih atas kesediaan Anda untuk bertahan di sini”. Moral awak meningkat 180 derajat, melupakan beratnya tugas dan tanggungjawab yang diemban.

Setelah 20 Bulan
Organisasi saat ini dinilai semakin kompleks, bahkan pimpinan terbaik sekalipun berupaya dengan sangat keras untuk menjalankan roda organisasi dengan efisien. Dibawah tekanan tinggi, jajaran pimpinan bisa saja mengabaikan masalah kronik atau mendorong persaingan diantara anak buah untuk memenuhi keinginan untuk diberikan mandat/ perintah. Ketika pimpinan tidak berfungsi atau “dysfunctional”, kondisi organisasi pun segera mengikuti.
Setelah bertugas selama 20 bulan, melalui 3 langkah perubahan yang dijalankan oleh Captain D. Michael Abrashoff, ia berhasil menyelesaikan tugasnya memimpin kapal USS Benfold dengan prestasi yang gemilang. Diantaranya adalah:
- USS Benfold berhasil mengurangi kegagalan peralatan hingga 2/3
- Kapal perang beroperasi 75% dari anggaran
- Meraih penghargaan fleet dengan Skor Teknik Penggunaan Senjata Tertinggi
- Tingkat retensi awak meningkat 100%
- Memenangi penghargaan sebagai pasukan dengan kapal yang paling siap di Fleet Pacific

Di akhir masa tugas, Captain Mike telah berhasil menginspirasi Angkatan Laut, dimana USS Benfold tidak hanya menjadi contoh teladan bagi kapal perang lainnya, namun juga di luar angkatan laut melalui teknik manajemen Captain D. Michael Abrashoff yang unik ini. Keberhasilan Captain Mike dalam mentransformasi USS Benfold sangat baik dijadikan teladan baik bagi jajaran Meratus Line dalam mengamalkan ISTEP melalui penjabaran perilaku ISTEP yang “Peduli dan mengutamakan kesehatan, keselamatan kerja dan menjaga lingkungan”, serta mewujudkan kepemimpinan yang “Memiliki konsistensi antara kata dan perbuatan sesuai etika bisnis dan ketentuan perusahaan yang berlaku”.

Captain D. Michael Abrashoff Quotes:
• "Leaders need to understand how profoundly they affect people, how their optimism and pessimism are equally infectious, how directly they set the tone and spirit of everyone around them."
• "Never once did I do anything to promote myself, just the organization. That way, no one could ever question my motives."
• "Your people...are more perceptive than you give them credit for, and they always know the score - even when you don’t want them to."
• "Give me performance over seniority any day of the week."
• "The key to being a successful skipper is to see the ship through the eyes of the crew. Only then can you find out what’s really wrong and, in so doing, help the sailors empower themselves to fix it."

Uncut article, dimuat di Majalah Horison

Job Value Vs Person Value: Suatu Restrokspeksi

Dikisahkan, bahwa dalam Era Industri penggunaan "hadiah dan hukuman" atau "carrot & stick" sangat efektif dalam tujuan mengelola manusia dan pabrikan/ manajemen/ employer senantiasa menginginkan result yang spesifik, terukur, terstandar dan massal. Kemudian job description diciptakan untuk tujuan mengelola result tersebut. Lalu dikisahkan pula pada Era Knowledge, perbandingan kinerja/ result seorang profesional yang satu dengan profesional lainnya adalah infinite atau tidak berhingga. Namun pada kenyataannya, kebanyakan perangkat di Era Industri masih terbawa di Era Knowledge atau terjadi "percampuran yang saling menyesuaikan".

Salah satu ilustrasi "percampuran yang saling menyesuaikan" adalah jika berkaca pada perangkat reward management - yang menurut penulis tengah berada di persimpangan jalan... (baca juga: Reward Philosophy: Memahami Job Value vs Person Value).

Artinya bagaimana mungkin kesetimbangan antara job value dengan person value di dalam sebuah organisasi dapat tercipta jikalau masing-masing anggota organisasi memegang teguh sisi "person value-nya" saja? Lalu bagaimana upaya "pemain biasa" dapat meningkatkan performanya, ataukah selamanya ia hanya akan menjadi pemanis di pinggir lapangan yang sesekali dipanggil untuk mem-back up pemain utama yang merasa sedikit kelelahan?

Tindakan mengamankan status quo sebagai pemain yang dibayar tinggi tanpa mau mengembangkan rekanan lain di dalam satu tim, (misalnya berperan sebagai mentor, sebagai counselor, atau hubungan jangka panjang yang saling menguntungkan lainnya ) adalah mental model di Era Industri.

Sehingga job value di sini sangat berguna untuk "menetralkan" ketidakseimbangan value yang ada. Berbagi, berkolaborasi, bermitra, lalu mengajarkan, membina, mengembangkan, dan menumbuhkan bibit-bibit potensi yang sudah ada-merupakan mental model di Era Knowledge.


Adanya ketimpangan person value dan job value organisasi di mata penulis merupakan sebuah restrospeksi, akankah kita -yang sekarang tengah berada di knowledge Era- selamanya terperangkap mental model Era Industrial ataukah akan memupuk sifat-sifat yang terpuji sebagaimana penulis sebutkan diatas? Hanya waktu yang akan bisa menjawabnya.

Meneladani Sang Penemu Besar “Thomas Alva Edison”

Meneladani Sang Penemu Besar “Thomas Alva Edison”*

Siapa yang tidak kenal dengan nama besar Thomas Alva Edison, seorang penemu paling produktif sepanjang masa. Dimana beliau telah menghasilkan inovasi & perbaikan minor di berbagai bidang yang meliputi telekomunikasi, tenaga listrik, perekam suara, gambar bergerak, baterai, tambang dan teknologi semen. Di tengah-tengah kurangnya fasilitas dan infrastruktur pendukung, bahkan belum pernah menempuh pendidikan formal yang mendukung karirnya sebagai penemu, beliau berhasil mengantongi 1093 paten. Tak kenal maka tak sayang, Thomas Alva Edison lahir pada tahun 1847 sebagai anak ketujuh dari 7 bersaudara. Ibunya, Nancy, adalah seorang guru sedangkan ayahnya, Samuel, adalah politisi asal Kanada yang diasingkan. Menempuh pendidikan formal yang amat singkat, Edison atau Al mendapatkan pendidikan home schooling, dimana ia membaca koleksi buku-buku berkualitas di perpustakaan keluarganya.

Pada usia 12-15 tahun, Al bekerja di Grand Truck Railroad sebagai penjual koran, majalah dan permen, serta melakukan eksperimen kimia di waktu senggangnya. Nasib Al berubah pada usia 15 tahun, dimana Al mendapatkan pelatihan sebagai operator telegraf, setelah berhasil menyelamatkan nyawa anak seorang operator telegraf dari kecelakaan KA. Al dengan cepat mempelajari proses dan adaptasi telegraf. Hal ini dibuktikan pada saat Perang Sipil Shiloh yang diliput oleh koran lokal setempat, Al pun membujuk editor untuk mengirimkan headlines berita ke stasiun-stasiun yang disinggahi kereta menggunakan telegraf, sehingga korannya menjadi laris dan berhasil mencetak keuntungan besar. Di usia 16-20 tahun, Al pun menempuh karir baru dari penjual koran menjadi operator telegraf. Di lingkungan ini ia tidak hanya belajar teknis pengiriman teltgraf dan menjadi ahli di bidangnya, namun lebih dari itu. Al juga mempelajari proses bisnis, hingga mendalami trouble shoot perangkat telegraf untuk mencari tahu perbaikan apa yang bisa ia dilakukan agar operasional mesin telegraf menjadi lebih efektif dan semakin baik.

Bakat penemuan Al kian terasah dari pengamatan dan percobaan yang ia lakukan. Pada usia 21 tahun, Al merupakan inventor ternama di Boston, dimana ia berhasil menciptakan Stock Tickers, alarm kebakaran, pengiriman pesan simultan pada satu kabel, teknologi elektronik chemical untuk mengirim pesan secara otomatis. Akhirnya, pada usia 22 tahun, Al pun memutuskan untuk menjadi seorang penemu, suatu profesi yang belum dikenal pada saat itu.

Al pun belajar model bisnis seorang penemu dari 2 orang mentor, bahwa menjadi penemu membutuhkan dukungan dana dari investor, dinama temuan dapat diproduksi massal, dan dapat diinstalasikan. Sekian lama belajar, Al kian matang dalam mempelajari model bisnis invention/ penemu. Di usia 29 tahun, Al telah mengantongi 100 paten, dan terus berkarya dengan menghasilkan 10 perbaikan dan 1 temuan setiap 3 bulan. Dan tinta emas sejarah terus mencatat prestasi Thomas Alva Edison, dimana penemuan lampu listrik merupakan salah satu karya puncak Al yang dikenang sampai saat ini pada usia 31 tahun.

Lalu apakah relevansi seorang Thomas Alva Edison bagi kehidupan sehari-hari, khususnya di perusahaan yang kita cintai ini? Dari pemaparan kisah Al di atas ternyata sangat sesuai dengan Nilai-Nilai Meratus Line I-STEP untuk nilai Profesionalism, yakni: “memilliki dan meningkatkan kompetensi di bidangnya untuk menghasilkan kinerja yang terbaik” serta nilai Integrity, yakni: “memiliki konsistensi antara kata dan perbuatan sesuai etika bisnis da ketentuan perusahaan yang berlaku”.

Pemikiran dan ambisi Al di usia yang sangat dini dengan nama besar atau reputasi baik yang bertahan hingga akhir hayat bahkan hingga saat ini ternyata ditunjang oleh tingginya profesionalisme dan integritas yang ia miliki. Ia tidak segan keluar dari pekerjaannya sebagai operator telegraf demi mengejar cita-citanya sebagai penemu.

Sederet prestasi yang ditorehkan oleh Thomas Alva Edison tidak terjadi dalam waktu semalam. Lalu bekal atau kualitas apa saja yang mesti dimiliki oleh seorang penemu mumpuni dan sukses seperti Al? Didapat 7 kualitas Al yang dapat kita diteladani, diantaranya adalah:
1. Senang belajar dan menghargai ilmu pengetahuan
2. Produktif (dikenal sebagai pekerja keras) dan menyukai tantangan
3. Memiliki daya konsentrasi dan ketekunan yang prima
4. Mengelilingi dirinya dengan orang-orang intelek
5. Memiliki mentor yang mengajarinya berbagai hal yang perlu ia ketahui
6. Menggabungkan penelitian dan pengembangan, komersialisasi dan model bisnis
7. Kemampuan melakukan beberapa projek dalam waktu yang bersamaan

Thomas Alva Edison memiliki dan membangun kebiasaan (habits) yang membesarkan dirinya. 999 percobaan yang gagal dalam proses menciptakan sebuah “lampu pijar yang sempurna” telah beliau tempuh, dan bahkan tidakkan pernah menyurutkan dirinya bilamana percobaan yang ke-1000 gagal. “I have not failed, I’ve just found 10,000 ways that won’t work”, sesederhana itu.

Belajar serta meneladani semangat Thomas Alva Edison dengan sungguh adalah sebuah jalan dalam memahami nilai professionalism, dan meneladani bagaimana nama Thomas Alva Edison beroleh nama besar seorang penemu berasal dari nilai-nilai Integrity yang ia yakini.


  Salam I-STEP!

Thomas Alva Edison Quotes:
“Genius is one percent inspiration and ninety-nine percent perspiration”
“I will not say I failed 1000 times, I will say that I discovered 1000 ways that can cause failure”
“One might think that the money value of an invention constituesits reward to the man who love his work. But ... I continue to find my greatest pleasure, and so my reward, in the work that precedes what the world calls success”


)* dimuat di majalah internal Horizon - Meratus Line

Mengarungi 3 Stress Test Budaya Perusahaan

Melanjutkan tulisan sebelumnya, yakni ”Stress Test Budaya Perusahaan”, tahun ini adalah episode lain dari 3 Stress Test terhadap perusahaan keuangan terkemuka di Indonesia. Stress Test merupakan alat test yang ditujukan untuk menguji kehandalan model risiko perusahaan yang terpapar pada eksposure risiko tertentu, namun kali ini diuji berdasarkan 9 pilar budaya. Ketiga Stress Test yang dimaksud adalah seleksi administrasi, menguji kekuatan unit kerja dibandingkan dengan kategori tertentu, serta uji di akhir periode: apakah program budaya kerja merupakan “auto pilot” yang didukung oleh sistem ataukah “manual” yang selalu ditentukan atau didikte oleh jajaran pimpinan.

Pada tahun ini, berbagai kejadian yang menambah kompleksitas penilaian Budaya Perusahaan, diantaranya adalah: (1) pergantian Direksi dan mutasi pejabat ke unit kerja lain; (2) arahan/ penguatan strategi bisnis yang disampaikan Manajemen, (3) resegmentasi bisnis, dan (4) adanya perumusan kembali perilaku dari nilai-nilai budaya perusahaan. Keempat kejadian ini ternyata sangat mempengaruhi bagaimana para jajaran menjalankan program-program budaya. Pada satu-dua direktorat, beberapa unit kerja mengalami sedikit perlambatan sebagai akibat resegmentasi, sebagian lagi semakin fokus menjalankan bisnis, bahkan mengalahkan pesaing terberatnya, dan sebagian lagi seakan “tertidur” sebagai akibat menikmati status quo.

Seleksi administratif maupun uji kekuatan berdasarkan pembagian kategori dirasakan semakin baik. Meskipun terjadi pergantian beberapa pimpinan, namun kinerja masing-masing unit kerja tidak terpengaruh. Bahkan jajaran unit kerja berupaya tetap konsisten mempertahankan ataupun meningkatkan kinerja unit kerja. Sebagian unit kerja berupaya melakukan “eksternalisasi budaya” agar proses end to end unit kerja dapat senantiasa terukur dan terstruktur. Sebagai contoh:
• Beberapa unit kerja melakukan bedah proses, percepatan proses, “penyatuan bahasa”, inovasi agar dapat memberikan layanan yang lebih baik.
• Harmonisasi sistem lintas unit kerja untuk meruntuhkan silo antar unit kerja.
• Menyatukan langkah unit kerja lain dalam berkinerja dari berbagai sisi, seperti: mengajak unit kerja lain agar membantu unit kerja lain yang belum meraih profit.
• Unit kerja mulai melakukan eksternalisasi dalam meningkatkan kinerja dengan mempengaruhi unit kerja lain agar dapat memberikan value added bagi organisasi.

Bagi penulis, bagaimana unit kerja menyikapi perubahan-perubahan dengan melakukan transformasi lingkup unit kerja berupa perubahan strategi, pergantian kepemimpinan, promosi pegawai, penyempurnaan proses bisnis, inovasi, Continuous Learning dirasakan berjalan dengan mulus dan dinilai tanpa kehilangan “momentum”. Visi perusahaan yang dicanangkan oleh Manajemen tidak hanya dipahami dan dimaknai dengan bahasa dan cara yang mereka lakukan di unit kerja masing-masing, namun dengan cepat dijalankan secara berkesinambungan secara “auto pilot”, tanpa menunggu perintah/ teguran dari Manajemen.

Bagi penulis menyaksikan keindahan keeping-keping mosaic yang disajikan secara apik oleh ratusan unit kerja sehingga menjadi satu gambaran besar bagaimana perwujudan perusahaan dalam mencapai visi. Dan merupakan prestasi tersendiri menguji dan menyaksikan bagaimana langkah demi langkah masing-masing unit kerja menjalankan serangkaian perubahan. Meyakini bahwa 4 kejadian yang mewarnai organisasi tersebut tidak merupakan rintangan yang menghentikan mereka, melainkan kesempatan untuk melakukan yang terbaik bagi perusahaan.

Asal Hidup Part III

Minggu pagi yang tenang tiba-tiba dikejutkan oleh dering telpon. Selang berapa lama bercakap-cakap dengan si penelpon, penulis mendapatkan bahwa sepertinya tulisan asal hidup akan bertambah lagi satu episode. Permasalahan dan perbedaan yang sekian lama dipendam mulai menyala sehingga tinggal menunggu waktu untuk meledak. Dan sebagaimana pepatah menyatakan:
Sayang anak dilecut, tak sayang anak dimanjakan
Kecil jadi kawan, besar jadi lawan*

Demikian juga dengan literature parenting yang tengah penulis praktikkan di keseharian yang tidak jauh beda dari kata-kata bijak di atas. Perbedaan pola asuh yang akhirnya menyebabkan permasalahan yang selama puluhan tahun terus didiamkan. Dimana 2 keluarga yang hidup dalam 2 prinsip berlawanan prudence vs spendthrift penuh dengan dinamika. Ah, Semoga saja belum terlambat…
Mendidik anak memerlukan tangan-tangan yang ahli dalam “menarik ulur”, kapan si anak dibolehkan berekspresi, melakukan kegiatan/ perbuatan yang dinilai baik dan bahkan diberikan reward/ pujian. Dan kapan si anak menghentikan kegiatan/ perbuatan, bahkan diberikan sanksi bilamana sudah melewati batas. Tarik ulur ini akan menjadi “latihan pengaman” yang menentukan sang anak dalam menempuh hidup di masa dewasanya. Dimana di setiap episode yang mereka hadapi sesungguhnya telah terjadi semacam “value exercise”. Interaksi sang anak dengan dunia luar dan dengan orang tua yang dilakukan secara berulang-ulang, bagaimana mereka bersikap dalam menghadapi permasalahan tersebut, bagaimana feedback dari orang tua. Hingga pada akhirnya value exercise tersebut membentuk "underlying assumption" yang menyebabkan mereka melakukan tindakan/ perbuatan yang tanpa mereka sadari.
Namun jika para orang tua tidak mampu mem-balance ilmu tarik ulur tersebut, seperti kurang konsisten dalam mengajarkan konsekuensi kepada anak, maka hal ini tidak hanya berdampak kepada satu orang anak saja atau anak dalam satu keluarga besar, bahkan satu generasi.

Studi Millenials
Sebuah studi yang mengkhususkan untuk meneliti perilaku para millenials atau gen Y, dimana mereka mempersepsikan diri mereka sebagai generasi yang paling hedonis (self indulgence), tamak (greedy), dan berpikiran jangka pendek. Dan terdapat 10 nilai yang mewarnai millenial tsb, yakni: timeliness (layanan 24 jam), making differences (membuat perbedaan), tolerance (toleransi), environment stewardship (pelopor pelestarian lingkungan), authenticity (keaslian), family (keluarga), global perspective (perspektif global), personal freedom (kebebasan perorangan), dan teamwork (kerjasama tim).
Salah satu fakta bahwa mereka dibesarkan oleh fasilitas dan pendidikan yang belum pernah diperoleh oleh generasi-generasi sebelumnya. Dan setelah memasuki dunia kerja bahkan memperoleh pendapatan yang lebih besar dibandingkan generasi sebelumnya. Namun sebagai millenial mereka selalu saja merasa tidak mampu (poor) walaupun seluruh kebutuhannya telah tercukupi. Namun tetap saja mereka menghendaki atau menuntut banyak hal dari orang tua dan lingkungan sekelilingnya (termasuk lingkungan kerja).
Karakteristik ini selanjutnya sangat mempengaruhi bagaimana peran mereka sebagai pekerja (workers) yang mewarnai perekonomian. Terkait "berpikiran jangka pendek" dalam artian mereka tanpa berpikir panjang, mereka terjebak tidak hanya oleh "consumerism" pola konsumsi yang tidak terkendali, hutang jangka panjang membayar sekolah di perguruan tinggi (kasus di US), bahkan jebakan kartu kredit. Sehingga di US mereka dikenal sebagai "generation debt"/ generasi penghutang.

Hal yang sedikit mengganggu penulis, apakah karakteristik millenials yang digambarkan di atas merupakan sumbangan pendidikan dan pola asuh para orang tua yang salah atau perlu dikoreksi dalam membesarkan mereka?

Kecil jadi kawan, besar jadi lawan
Berlanjut ke generasi ketiga, pola asuh spendthrift keluarga ini selalu berpegang pada masa kini/ sekarang, artinya mereka mengabaikan masa depan, dan cenderung tanpa persiapan. Hidup dengan cara gali lubang tutup lubang, tidak realistis dalam hidup dan sederetan karakter tambahan yang mengikuti orang-orang ini, sejak lama.
Kembali bertemu orang yang paling bertanggung jawab dalam menjalankan parenting strategy dan pola asuh “spendthrift”, penulis merasa pertemuan ini sudah tidak asing dan tidak aneh. Karena sudah berkali-kali dirundung masalah yang sama, gali lubang tutup lubang untuk menutupi harga diri, ya sebuah harga diri untuk setara dengan “orang kebanyakan”; menjaga standar, dll. Dialog perbedaan nilai untuk menemukan kata sepakat untuk tidak sepakat yang telah dihadapi oleh 3 generasi kembali terjadi.
Pertanyaan klasik yang berulang: “Apa yang terjadi? Kenapa bisa demikian? Apa yang telah dilakukan selaku orang tua untuk memperingati anak-anak? Sudahkah diberikan pengertian berulang-ulang bahwa ‘bayang-bayang haruslah sepanjang badan**’? Sudahkah ada mufakat, tindakan/ solusi dari keluarga besar?”

Bertubi-tubi pertanyaan diberikan seperti menguji sebuah sirkuit listrik yang rusak, lingkaran setan yang perlu diputus… Namun pertanyaan demi pertanyaan dalam dialog tersebut terjawab:
“Saya harus melindungi harga diri dan usaha dia.”
“Tapi dia tidak mampu, dia harus tahu diri. Di usia yang semakin tua dia harus punya tabungan dan persiapan ke depan. Untuk membiayai dibutuhkan 6 bulan cadangan untuk menjaga dia masih bisa di sana.”
“Saya sudah peringatkan, tapi dia jalan terus”
“Berarti sekarang sudah saatnya diberikan pengertian agar dia berhenti bermimpi”
“Dan bagaimana dengan anaknya?”
“Tugas sebagai orang tua sudah selesai. Usaha kita sudah selesai di anak, bukan berlanjut ke generasi ketiga.”
“Bagaimana kalau dia tidak sekolah?” manik-manik matanya terlihat keragu-raguan dan melihatkan keputusasaan mendalam.
“Tidak apa. Bulan ini masalah tidak akan selesai, bulan depan masalah yang sama akan datang lagi. Kemana uang akan dicari? Bulan depan/ semester depan biaya akan naik. Satu-satunya jalan adalah menurunkan standar”
“Tidak bisa, dia harus sama dengan teman-temannya.”
“Baiklah, sebagai orang yang lebih tua, seharusnya lebih pandai karena telah memakan asam dan garam. Ada baiknya dia menilai, mengukur diri, apakah hidup yang dijalani saat ini sudah cukup realistis dengan pendapatan saat ini. Anak-anak harus diberitahu kondisi orang tua yang sebenarnya. Jika tidak, tidak lama lagi permasalahan akan semakin tidak terselesaikan.”
“Kamu bisa bantu?”
“Tidak. Ini masalah yang sama kita hadapi selama bertahun-tahun. Tugas orang tua memperingati anak, bersikap tegas agar mereka sadar konsekuensi serta tidak mengada-ada.”

Akhirnya percakapan diselesaikan dengan bantuan, walaupun tidak seluruhnya. Inilah menjadi pelajaran dan sekaligus cerminan: parenting strategy yang salah akan menimbulkan deviasi demi deviasi. Yang selama bertahun-tahun akan menjauhkan seseorang dari realitas dan sekaligus menjatuhkan harga diri seseorang untuk menggapai impian yang “jauh panggang dari api”. Dan memahami betapa sulitnya merubah 3 generasi yang hidup seperti benalu bagi yang lain. Namun sebetulnya mudah, bilamana semua dapat menyadari bahwa mereka telah menempuh jalan “asal hidup”. Semoga!

catatan:
)*: pepatah melayu tentang perumpamaan api, kecil bernanfaat, besar harus dipadamkan PMK
)**: pepatah melayu tentang penghasilan harus seimbang dengan pengeluaran

Yes, we can! Oleh-Oleh Perjalanan Kunjungan Budaya Unit Kerja

Di pagi buta, terdengar teriakkan yel-yel Kantor Cabang untuk menyemangati peserta morning briefing, setelah pembacaan nilai-nilai budaya perusahaan, dan lagu hymne perusahaan dinyanyikan. Tak lama kemudian, masing-masing perwakilan Sales Representative Office sebagai unit binaan Kantor Cabang ini menyampaikan update mingguan. Diskusi dan arahan selama 1 jam berlangsung sangat interaktif, dimana setelah pemaparan progress mingguan oleh para Senior Manager, pimpinan kemudian memberikan saran/ masukan, solusi teknis, dan tak lupa memberikan semangat dan motivasi agar kinerja pegawai menjadi lebih baik dari hari ini.

Berbekal tekad melakukan efisiensi di segala lini, Kantor Cabang menjalankan program budaya bertemakan “Boyongan”, dimana Kantor Cabang pindah kantor secara swadaya dan sekaligus mengadakan Grand Launching yang dihadiri oleh Walikota serta para pejabat terkait. Kesuksesan acara yang diadakan tanpa bantuan Event Organizer (EO) berikut penghematan yang dilakukan merupakan hasil kerja keras dan tangan dingin tim perumusan budaya, change agent, dan pegawai.

Kondisi kantor Kantor Cabang sebelum boyongan diakui pegawai sangat menyedihkan. Letak kantor kurang strategis, harga sewa relatif mahal, lahan parkir terbatas, dan sempitnya ruang tunggu menyebabkan pelanggan harus berdiri menunggu antrian, furnitur kantor yang tergolong “jadul” menyebabkan suasana kerja dan pelayanan yang kurang kondusif. Kondisi ini pula yang mempengaruhi pendapatan Kantor Cabang.

Selain itu, kantor yang tersebar di lokasi yang berjauhan menyebabkan pegawai tidak saling kenal. Hal ini berakibat pola kerja yang “silo” serta komunikasi yang kurang efektif. Kondisi ini dijembatani pimpinan dengan menjalankan morning briefing setiap hari Senin pagi semenjak pertama kali pimpinan ditempatkan di cabang ini. Kemudian melalui musyawarah yang melibatkan seluruh pegawai, diputuskan agar lokasi kantor dipindah, namun tanpa bantuan pihak luar. Ini ditujukan untuk menumbuhkan semangat “One Team, One Goal, One Spirit”.

Pimpinan mengakui, hal-hal baik yang telah diterapkan di cabang sebelumnya kemudian diterapkan di Kantor Cabang dimana beliau ditempatkan. Meskipun pada awalnya mengumpulkan pegawai tidak mudah, pimpinan diyakinkan bahwa acara morning briefing terbukti menjembatani “silo mentality” tersebut. Tanpa terasa, jauh sebelum diadakannya ajang lomba budaya kerja, jajaran Kantor Cabang yang telah menjalankan morning briefing selama 9 bulan lebih. Sehingga jajaran telah saling memahami pekerjaan yang dijalankan unit lain.

Proses pindah kantor atau boyongan berdampak memperkuat soliditas tim. Upaya selanjutnya, Kantor Cabang meningkatkan brand awareness perusahaan dengan merayakan HUT perusahaan dengan cara unik: yakni menyambut penumpang pertama dengan karangan bunga dan pemberian suvenir cup cakes bagi seluruh penumpang. Kemudian acara dilanjutkan dengan pemotongan kue ulang tahun, mengundang kapten dan awak kabin yang saat itu sedang bertugas ke bandara.

Sebagai satu-satunya Cabang yang berhasil lolos ke tahapan final, Kantor Cabang menempatkan atribut budaya di setiap sudut ruangan, bahkan pigura cermin pun dihiasi ilustrasi standar berpakaian pegawai. Menandai HUT perusahaan pemakaian pin “Care & Responsive” dilakukan sebagai reminder bagi para pegawai agar senantiasa peduli dan tanggap dengan lingkungan sekitarnya serta kepada siapapun yang dihadapi. Program yang awalnya bertujuan untuk menekan efisiensi dan meningkatkan sales, ternyata telah dijiwai hingga ke perilaku sehari-hari pegawai.

Dampak dari program budaya tsb adalah: peningkatan penjualan sebesar 41,18%; efisiensi kantor sebesar Rp 147, 13 juta per tahun dan efisiensi acara sebesar Rp 178, 26 juta.

Kemandirian Kantor Cabang yang menggerakkan, menginspirasi, bahkan mempersatukan seluruh unit kerja binaan patutlah menjadi pembelajaran bagi tercapainya misi “One Team, One Spirit, One Goal”... Seiring dengan teriakan yell-yell Kantor Cabang ini: Yes We Can!

Morning Briefing: Menghidupkan Ritual Budaya Kerja

Kegiatan/ ritual dalam mengawali pagi setidaknya menentukan kinerja seseorang dari siang hingga sore hari. Beberapa diantaranya mempersiapkan segala sesuatunya pada malam hari. Tentunya kegiatan ini lama-kelamaan menjadi tradisi yang sulit ditinggalkan. Contohnya: menunaikan shalat subuh bagi yang beragama muslim; mandi pagi bagi penduduk di negara tropis; mempersiapkan sarapan untuk anak sekolah bagi ibu-ibu; berjalan pagi/ olah raga, dst. Struktur kegiatan yang dihabiskan di pagi hari ini apabila terus dilakukan akan memberikan manfaat bagi kesehatan jasmani dan rohani, dan manfaat lainnya.

Salah satu kegiatan yang lazim dilakukan di tempat kerja adalah kegiatan morning briefing. Kegiatan morning briefing merupakan salah satu jembatan dalam membina keakraban, kekompakan, budaya kedisiplinan bahkan budaya berbagi pengetahuan. Pada prosesnya, ritual ini dapat berubah atau bahkan hilang seiring dengan pergantian pimpinan. Beberapa unit kerja yang belum memiliki kebiasaan ini pun berupaya keras dalam menyatukan anggota organisasi untuk berkumpul. Bagaimana memulai ritual ini dan bagaimana agar ritual ini senantiasa berkembang dan menjadi sebuah ritual yang ditunggu-tunggu dapat disimak dalam artikel ini.

Mula-mula unit kerja berinisiatif melakukan acara do'a bersama. Masing-masing pegawai diminta untuk memimpin doa sebelum bekerja. Kemudian pegawai diminta bergantian mendoakan karyawan maupun sanak saudara karyawan yang sakit/ tertimpa musibah. Doa bersama ini kemudian menjadi ritual yang mulai membumi, dan dilaksanakan oleh pegawai. Di beberapa pertemuan berikutnya, selesai berdo'a pimpinan mulai memberikan arahan dan masukan kepada pegawai untuk perbaikan diri sendiri dan perbaikan bersama (kinerja unit kerja).

Pegawai di sisi lain mulai memiliki keberanian mengutarakan permasalahan yang dialami di lapangan. Pegawai lain tanpa diminta mulai menimpali dan memberikan masukan kepada pegawai yang tertimpa masalah tsb. Efek berantai ini kemudian semakin berkembang. Masing-masing pegawai tidak ragu memberikan bantuan, sehingga soliditas tim mulai terbentuk dan terus dipupuk oleh pimpinan.

Pimpinan kemudian mulai mengevaluasi kinerja pegawai, begitu komitmen pencapaian diikrarkan. Seiring dengan terjadinya evaluasi, pimpinan tidak hanya membandingkan kinerja sebelumnya dengan kinerja berjalan namun juga membuka pegawai untuk mengusulkan strategi agar komitmen pencapaian tercapai. Pegawai pun secara langsung maupun tidak langsung terpacu untuk menjadi lebih baik dari hari ini. Hari demi hari, arahan serta motivasi terus dipompa oleh pimpinan, di sisi lain pimpinan tidak ragu terjun langsung di lapangan untuk membantu dan sekaligus mengajarkan hal-hal baru yang belum diperoleh ataupun belum terpikirkan oleh pegawai.

Akhirnya ritual pagi ini telah berkembang dari kegiatan "Doa Pagi", "Doa Bersama" kemudian "ajang Curhat" menjadi lebih produktif lagi menjadi ritual "berbagi pengetahuan". Lalu bertransformasi lagi menjadi "ajang evaluasi kinerja". Contoh ritual pagi ini merupakan sarana untuk menghidupkan ritual budaya kerja.

Bagaimana agar ritual ini menjadi hal yang ditunggu-tunggu?
Kuncinya adalah konsistensi. Kemudian pimpinan dalam menjalankan ritual dapat menambah dengan pemberian punishment/ hukuman yang mendidik untuk meningkatkan konsistensi tsb, sehingga siapapun yang terlewat ataupun melanggar aturan yang telah disepakati bersama menempuh konsekuensi yang telah disepakati. Hasilnya tidak hanya menimpa oknum yang bersangkutan namun sebagai pengingat bagi seluruh jajaran unit kerja.

Bagaikan hidup dalam sebuah rumah tangga, seorang Ibu/ Ayah tidak akan ragu menanyakan bagaimana perkembangan anak-anak mereka, apa yang mereka alami atau rasakan di hari itu, dan apa yang harus mereka lakukan agar hal tsb tidak terulang kembali. Tidak ada tujuan lain selain menjadi lebih baik dari hari sebelumnya. Demikan pula morning briefing ini.


Lalu, bagaimana ritual budaya kerja di perusahaan Anda?

Renungan Peringatan HUT Kemerdekaan Indonesia





Memperingati HUT kemerdekaan Indonesia ke-68 adalah saat yang tepat untuk merefleksikan diri, merenungkan tindakan korektif apa yang harus dilakukan oleh bangsa ini. Maka teringat penulis dengan tokoh-tokoh nasional yang baru dikenal dalam kancah nasional, namun memiliki daya gerak besar di dalam membangun bangsa ini. Mereka memiliki track record sebagai orang-orang pekerja keras; idealis; tidak tinggal diam dalam mentransformasi organisasi yang mereka pimpin, bawahan, maupun orang-orang yang berada di sekelilingnya; berhasil merubah cara pandang masyarakat/ stakeholders terhadap institusi yang mereka pimpin; hingga meningkatkan kinerja organisasi/ institusi yang mereka bina/ pimpin.

Mereka adalah orang-orang yang memiliki etos atau budaya kerja yang melekat kuat sebagai karakter inti mereka: tidak tinggal diam untuk merubah hal-hal yang berada di dalam kewenangan mereka, memotivasi bawahan mereka, menjadi contoh teladan bagi bawahan serta orang-orang di sekitarnya, menjalankan apa-apa yang menjadi perkataan mereka, senantiasa membutuhkan feedback/ umpan balik dan cepat merespon umpan balik tersebut; serta bekerja keras untuk mewujudkan cita-cita membangun bangsa.

Penulis sangat kagum dengan kiprah mereka, sehingga ditengah-tengah karut-marut “politik-ekonomi-sosial-budaya” kompleks dan meruntuhkan moral ini, mereka bagaikan oase bagi musafir: petunjuk bagi orang-orang berilmu. Mereka bagaikan mercusuar: contoh teladan bagi orang-orang yang merindukan pemimpin yang adil. Dan mereka bagaikan sebuah pembangkit: memompa semangat siapa saja yang bersentuhan dengannya, bekerja tidak hanya untuk membanggakan, membahagiakan sang pemimpin, namun untuk membangun bangsa.

Di hari yang bersejarah ini, izinkan penulis merenungkan bahwa kiprah orang-orang ini, yang sebetulnya merupakan hal yang sangat dibutuhkan oleh bangsa ini. Kita tidak hanya hidup dalam wacana, konsep ideal, dan perencanaan. Namun contoh teladan, dan lebih spesifik lagi: budaya kerja. Budaya kerja atau etos kerja ini akan melahirkan pribadi yang jujur & dapat dipercaya karena senantiasa berusaha menepati komitmen yang diikrarkan; kreatif, inovatif serta pantang menyerah demi mewujudkan visi; bekerja tidak setengah-setengah – bahkan untuk mengejar kesempurnaan; berorientasi kepada stakeholders dengan memberikan pelayanan serta kinerja organisasi/ institusi yang lebih baik; meningkatkan kerjasama internal dengan cara “meluluhkan dinding-dinding arogansi” antar unit kerja, menjalankan reformasi birokrasi, dan menggalang kerjasama eksternal dengan menggandeng institusi lain, bahkan tokoh-tokoh yang menjadi kawan maupun lawan.

Membangun Budaya Kerja Berarti Membangun Karakter Bangsa

Terbangunnya budaya kerja yang baik akan menumbuhkan perilaku yang baru. Dan perubahan perilaku ini tidak hanya mempengaruhi orang-orang yang bekerja di dalam unit di tempat kita bekerja, bahkan meluas menulari orang-orang yang hidup di sekitar kita. Perilaku-perilaku ini akan melahirkan pribadi-pribadi tangguh, kuat, dan pekerja keras.

Jika penerapan budaya kerja ini diterapkan di seluruh pelosok negeri, dalam waktu yang tidak beberapa lama lagi, insyaAllah, kita bukanlah bangsa yang cengeng, bangsa peminta-minta dengan hutang luar negeri yang besar & serta bangsa yang mudah sekali menyerah dan berkeluh-kesah. Kita adalah bangsa yang pekerja keras dan senantiasa mengejar kesempurnaan. Jika kita berhasil menjadi bangsa yang pekerja keras dan senantiasa mengejar kesempurnaan, maka kita merubah diri dari “bangsa follower” yang sangat menyukai segala sesuatu yang serba asing/ luar negeri, menjadi bangsa yang kreatif, inovatif serta menghargai karya cipta bangsa sendiri. Jika kita berhasil menjadi bangsa yang kreatif, inovatif dan berdaulat; maka dengan semangat pekerja keras & mengejar kesempurnaan, kita tidak hanya menjadi bangsa yang disegani, bahkan menjadi kekuatan di dalam kancah percaturan bangsa-bangsa.

Sebagai penutup renungan ini, dari mana dan bagaimana agar perubahan ini lahir? Mengutip kata-kata bijak dari K.H. Abdullah Gymnastiar:

“Mulai dari diri-sendiri, Mulailah dari hal yang terkecil, dan Mulailah dari sekarang”

Merdeka!