Dongeng "Budaya Perusahaan": Binatang dan Resi yang Bijak

Alkisah, sebuah Perusahaan yang merupakan institusi tertua di Indonesia yang bergerak di bidang kesehatan. Saat ini organisasi berada pada tahap awal identifikasi budaya perusahaan, dimana jajaran Direktur beserta para Stakeholders berkumpul dan berembuk guna memantapkan pemahaman organisasi, nilai-nilai budaya apa saja yang dapat dijadikan pegangan di dalam Perusahaan, dan merumuskan panduan perilaku untuk menghadapi dinamika dan tantangan organisasi ke depan.

Untuk itu, Direktur beserta para Stakeholders diminta untuk menggambarkan karakteristik khas, sifat, perilaku, dan etos kerja Perusahaan ke depan yang direpresentasikan oleh "seekor binatang".

Tak berapa lama, dari hasil diskusi diperoleh 4 (empat) ekor binatang yang merepresentasikan karakteristik khas, sifat, perilaku, dan etos kerja organisasi ini. Mereka adalah: seekor lebah madu, elang, anjing Collie, dan singa.






Sang lebah madu merupakan makhluk yang memiliki karakter pekerja keras, rela berkorban, penuh keteraturan, bekerja sama, dan berkinerja (menghasilkan madu) sesuai dengan ekspektasi yang diharapkan. Sang Elang merupakan makhluk yang tangguh, memiliki sifat yang visioner lagi berwibawa, dan senantiasa mengoreksi diri. Di sisi lain, Anjing Collie merupakan makhluk yang memiliki sifat khas rajin, ramah dan menyenangkan tuannya, setia, dapat dipercaya, dan penuh dedikasi. Binatang ini cekatan dan cepat tanggap, mudah dilatih dan mau belajar, bahkan tidak banyak menuntut. Dan terakhir, tersebutlah Singa si raja hutan yang merupakan pemimpin yang dominan, panutan bagi binatang lain, terdepan dan menjadi tempat belajar, gigih, dapat dipercaya, bekerja berkelompok dan mengayomi binatang-binatang lain.

Keempat binatang inipun berdiskusi membahas keunggulan karakter khas, sifat dan perilaku yang mereka miliki. Kemudian masing-masing binatang menggunggulkan diri sendiri, bahwasanya merekalah memiliki karakteristik khas, sifat, perilaku, dan etos kerja yang dibutuhkan organisasi ini ke depan. Masing-masing merasa mampu menjadi contoh bagi binatang-binatang lain, sangat professional, dan bahkan masing-masing menyeru sebagai binatang yang terbaik dari binatang lainnya.

Kondisipun kian memanas, masing-masing binatang mulai menjelek-jelekkan karakteristik khas, sifat, perilaku, dan etos kerja binatang lain. Lebah menyatakan Singa si raja hutan bukanlah binatang yang dapat mengayomi binatang lainnya, pada kenyataannya ia adalah binatang buas dan siap menerkam binatang manapun. Singa mencerca Anjing sebagai binatang setia dan cenderung patuh kepada tuannya bukan kepada orang selain tuannya (atau stakeholders lain). Elang menyatakan Lebah sebagai binatang yang paling suka mengeroyok lawan. Dan akhirnya sang Elang pun dikatakan Singa sebagai binatang penyendiri, tidak ramah, sehingga sabda Elang pun sangat susah diterapkan, mengingat cara hidupnya yang sudah “tidak membumi”.

Kemudian berkatalah Sang Anjing Collie yang bijak, “Hai binatang-binatang sekalian, bukankah setiap makhluk hidup ciptaan Tuhan ada manfaatnya?”. Binatang-binatang yang sedang sibuk bertengkar tsb kemudian terdiam, dan membenarkan perkataan Anjing Collie. Lalu Singa si raja hutan pun tidak mau kalah menimpali: “Ya. Kalaupun binatang-binatang lain itu tidak memberi manfaat, sebaiknya kita tanyakan saja kepada Resi yang Bijak.”

Syahdan untuk menengahi panasnya suasana, binatang-binatang pun bertanya kepada resi yang bijak: “Apakah karakteristik khas, sifat, perilaku, dan etos kerja akan diambil dari salah satu atau dari keseluruhan binatang?” "Lalu apa manfaat dari diskusi ini?".

Jawaban dari Sang Resi yang Bijak adalah: kesamaan karakteristik khas, sifat, perilaku, dan etos kerja Perusahaan terbaik yang diwakilkan oleh binatang-binatang tersebut. Lebih lanjut, Resi yang Bijak menjabarkan bahwa dari hasil diskusi karakteristik khas para binatang tersebut, ekspresi “nilai lebih” yang dimiliki masing-masing binatang menjadi lebih konkrit, hidup, dan bahkan diwarnai oleh perilaku apa yang menjadi landasan dari nilai yang dimiliki oleh binatang tersebut bahkan menguatkan perilaku utama apa saja yang wajib dimiliki oleh organisasi tersebut.

Syukurlah, perdebatan ini tidak menjadi diskusi yang berlarut-larut dan bahkan menjadi sesi yang membuahkan inspirasi.

Sebagai penutup, nilai-nilai tersebut hendaknya dijalankan secara konsisten, dimana peranan pimpinan sangat dibutuhkan dalam menjalankan perubahan. Hal ini ditunjukkan dengan usaha pimpinan yang penuh kesungguhan, kontribusi yang genuine, dan “bertindak sesuai kata” secara terus-menerus. Dan pada akhirnya, konsistensi budaya perusahaan akan berjalan konsisten dari waktu ke waktu.

Mencegah Lebih Baik dari Mengobati

Seiring dengan berjalannya waktu, sebagian pembaca tentu pernah mendengarkan keluhan/ curhatan teman, rekanan, atau handai taulan mengenai pekerjaan atau organisasi tempat ia bernaung atau bahkan menghadapi situasi itu sendiri… dan mungkin pembaca sekalian merasa tak asing dengan ungkapan seperti:

“Belajar di institusi ini hanya akan merusak mental dalam jangka panjang”
“Kenapa ya sebelum menemui X jantungku selalu berdebar-debar”
“Bapak Y tipe orang temperamental.”
“Jangan harap bekerja di perusahaan Z akan mendapatkan kenaikan gaji & bonus”
“Bekerja dengan orang ini hanya akan membuat sakit hati.”
Dan rasanya sudah tak terhitung keluhan/ curhatan rekanan terngiang di telinga penulis pada berbagai sesi wawancara yang dijalankan.

Aneh rasanya mendengarkan keluhan ini, namun bayangkan bila anda beraktifitas dalam perusahaan/ institusi/ organisasi yang sehari-hari hanya akan menimbulkan stress, depresi, ketegangan, ketidakpastian, keruwetan & kekesalan… Selanjutnya akan mengganggu pekerjaan, makan, tidur, hingga hubungan dengan orang-orang terdekat anda… Dan bayangkan segala tekanan/ gangguan tersebut suatu saat tak lagi “dirasa” dan anda menjadi maklum dengan situasi yang serba salah ini.

Idealnya bekerja dan hidup dalam suatu organisasi setidaknya menumbuhkan ikatan emosional, keinginan berprestasi, bertambahnya pengetahuan dan harapan bagi masa depan yang lebih baik. Namun bagaimana jika yang dihadapi adalah orang/oknum, sistem/ proses kerja, dan aturan tertentu yang di kesehariannya menjadi faktor utama rusaknya mental karyawan?

Penyakit tsb tidak terjadi seketika. Ada sesuatu yang salah, tidak pada tempatnya, serta memerlukan perbaikan; namun senantiasa dibenarkan, dijalankan dan diabaikan. Hingga suatu ketika kegiatan seperti menjalankan bisnis, menangani permasalahan, pengambilan keputusan, dst menjadi suatu hal yang “biasa”. Lama kelamaan, orang/oknum, sistem/ proses kerja, dan aturan yang berjalan yang berjalan tidak pada tempatnya kemudian berakar, menjadi kebiasaan, kebijakan, strategi, bahkan asumsi mendasar dalam menjalankan organisasi.

Bagaikan reaksi berantai, ketidakseimbangan ini dalam jangka panjang akan membawa organisasi menemui kerugian demi kerugian, seperti: tingginya turn over karyawan (terutama karyawan kunci), rendahnya komitmen pimpinan dalam organisasi, menurunnya produktifitas, hingga citra perusahaan.


Mencegah Lebih Baik daripada Mengobati

Lalu apa yang harus dilakukan Manajemen untuk mencegah terjadinya “efek korosif” yang menyerang dan melumpuhkan organisasi ini? Ada beberapa alat yang digunakan mulai dari yang paling sederhana hingga yang kompleks untuk mengidentifikasikan kejadian yang tidak diinginkan ini secara berkala:
• Bangun dan jalankan coaching & counseling untuk memastikan gerak dan langkah orang-orang, sistem/ proses kerja, aturan yang berjalan “seirama” dan menunjang kinerja perusahaan;
• Lakukan pengukuran terhadap nilai-nilai perusahaan secara kuartalan menggunakan metode 360 degree;
• Lakukan survey terhadap kepuasan karyawan untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang membentuk “employee value preposition”;
• Lakukan audit organisasi, untuk mengidentifikasi kebijakan, sistem, atau prosedur apa saja yang memerlukan perbaikan/ penyesuaian/ perombakan.

Diantara serangkaian alternatif diatas, anda tentu telah menemukan alat pencegah bagi efek korosif yang merusak organisasi hingga mental para karyawan. Semoga!

Anda Luar Biasa!

Artikel ini bukan untuk menyaingi sebuah majalah "genre motivasi", namun merupakan pengalaman penulis selama 1 minggu ini mewawancarai pramubakti atau pembantu rumah tangga di sebuah perusahaan ternama. Tugas wawancara kali ini tidak semudah yang dibayangkan, karena kisah mereka akan dituliskan berjajar dengan profil karyawan teladan.

Tercetusnya judul ini berlangsung ketika wawancara, terkait sikap dan cara mereka membawakan diri. Ada beberapa hal yang menyebabkan mereka tidak memiliki kepercayaan diri dan semangat/ ekspresi/ gairah ketika diwawancarai, alasan pertama: karena mereka dianggap sebagai seorang "pesuruh" yang secara langsung "tidak memberikan andil" bagi kinerja perusahaan; alasan kedua: mereka merasa hanya mengerjakan tugasnya-sehingga tidak ada yang "spesial" dibalik penugasan tersebut; dan alasan ketiga: mereka menerima pekerjaan ini sebagai suratan takdir, sehingga yang dapat mereka lakukan adalah "menikmati" pekerjaan mereka hingga pensiun tiba.

Berkali-kali penulis meyakinkan pekerjaan mereka ini pekerjaan mulia, istimewa, luar biasa, dan tidak ternilai bagi perusahaan. Namun berkali-kali mereka meyakinkan penulis bahwa mereka adalah orang biasa, level terbawah dalam perusahaan, dan kurang beruntung.... Sungguh minggu ini bagi penulis adalah minggu yang melemahkan semangat.

Namun ada satu kasus yang membuka mata penulis: ada seorang pramubakti yang "tahu diri" sebagai pramubakti, namun sangat aktif berorganisasi memberdayakan dan memperjuangkan kepentingan pramubakti perusahaan. Di luar perusahaan, pramubakti ini juga aktif di bidang kemasyarakatan. Bahkan beliau dikenal sebagai sosok yang vokal dan sekaligus mampu menyuarakan kepentingan rakyatnya.

Sungguh penulis merasa terharu menghayati kisah-kisah para pramubakti ini. Ada yang percaya pada takdir mereka sehingga tidak akan mampu merubah apapun, meskipun berbagai tantangan dan peluang terbentang di hadapan mereka. Ada yang percaya mereka mampu menjadi yang terbaik, baik di dalam maupun di luar perusahaan, meskipun jabatan mereka... hanyalah seorang pramubakti.

Bagaimana dengan anda?

GCG Vs Kekokohan Budaya Perusahaan

Ketika konsep-konsep GCG (Good Corporate Governance) serta proses GCG assessment mulai diperkenalkan di korporasi Indonesia, ketika akhir cerita yang diharapkan dari membaiknya implementasi GCG adalah budaya yang kokoh, meningkatnya enterprise value added, hingga perusahaan menjadi tujuan para investor untuk menanamkan modalnya. Namun di kemudian hari, dimana GCG hanya menjadi pajangan di estalase dokumen perusahaan yang mesti dilengkapi oleh sebuah perusahaan, maka gaung GCG mengalami sedikit penurunan pada tahun-tahun belakangan ini.

Pembaca sekalian, kekokohan suatu budaya perusahaan dibangun oleh GCG yang solid. GCG adalah landasan bagi bertahannya budaya perusahaan dan merupakan barometer dari kuat/ lemahnya budaya perusahaan dari masa ke masa. Mengapa GCG? Karena di dalam prinsip dasar GCG ada satu prinsip yang wajib dimiliki oleh jajaran perusahaan, yakni Akuntabilitas.


Kekuatan Akuntabilitas Jajaran Perusahaan
Akuntabilitas sebagai salah satu dari lima Prinsip GCG, yang berarti: sejauhmana kejelasan fungsi, pelaksanaan dan pertanggungjawaban Perusahaan sehingga terdapat keseimbangan kekuasaan dan pengelolaan Perusahaan secara efektif. Dan tidak hanya sampai di situ, akuntabilitas pemuncak perusahaan diturunkan hingga pada akuntabilitas skala terkecil: para jajaran perusahaan. Akuntabilitas mikro ini terdapat di dalam job description, kontrak kerja, sistem manajemen kinerja dan sistem-sistem lainnya. Secara merata kepatuhan terhadap pemenuhan target-target ditunjukkan oleh jajaran perusahaan kepada manajemen tanpa ada sisipan kata-kata "tetapi" sebagai suatu excuse atau pengecualian.

Pemenuhan akuntabilitas perusahaan dari hari ke hari berbuah pada peningkatan kinerja perusahaan, dimana hal ini ditunjukkan dengan akuntabilitas pimpinan unit yang tinggi terhadap kinerja tim-nya. Efeknya adalah kekuatan intangible yang menggerakkan jajaran lain untuk memberikan yang terbaik.

Tentunya kekuatan akuntabilitas ini tidak terlepas dari pemenuhan dan perimbangan prinsip-prinsip GCG lainnya, yakni: Transparency, Responsibility/ Tanggungjawab, Independency & Fairness.


Kiranya esensi yang membedakan kuat atau lemahnya budaya perusahaan yang satu dengan dengan perusahaan lainnya dapat terjawab dari tulisan ini.

"Ada banyak jalan menuju ke Roma"

Pepatah ini agaknya berlaku bagi implementasi Budaya Perusahaan. Budaya Perusahaan sesungguhnya adalah bagaimana perubahan dapat dijalankan oleh perusahaan “by any means” -- di masa mendatang akan membawa perubahan di berbagai aspek. Proses implementasi budaya perusahaan ini tidak melulu didominasi oleh organisasi yang sudah mapan, memiliki sistem yang terintegrasi dan canggih, memiliki SDM dengan tingkat pendidikan yang relatif tinggi. Program ini dapat dimulai dari organisasi yang baru berdiri, tidak memiliki sistem IT, dan bahkan di organisasi yang sedikit mengalami "chaos".

Mengapa? karena program budaya adalah program yang secara universal membentuk, menyemai, menumbuhkan, hingga memanen cara kerja, perilaku sehari-hari karyawan hingga "asumsi dasar" karyawan secara berkelanjutan. Sehingga setiap anggota organisasi secara bersama-sama dapat menikmati hasil akhir dari terbentuknya budaya, baik ataupun buruk. Dan wajar jika strategi ini dapat dijalankan di organisasi manapun dan pada situasi dan kondisi apapun.

Jalan Menuju Roma
Beragam program tematik budaya perusahaan dapat dijalankan perusahaan yang menyampaikan isyarat, pesan-pesan, dari Manajemen. Salah satu kasus yang akan dibahas dalam artikel ini adalah implementasi Budaya perusahaan melalui "Restrukturisasi Fungsi SDM". Program ini berjalan efektif pada organisasi yang belum mapan, atau organisasi yang baru menuju tahap "dewasa/ mature", atau bahkan organisasi yang baru terbentuk. Pada kasusnya, organisasi ini telah merekrut “talent” dari organisasi manapun, tanpa memperhatikan sejauhmana talent tersebut dikembangkan. Seiring dengan semakin membesarnya organisasi, Manajemen merasa bahwa kebutuhan untuk menata organisasi sudah sangat mendesak, mengingat pesatnya perkembangan organisasi yang mulai memiliki cabang bahkan anak perusahaan di beberapa daerah.

Melalui program ini, Manajemen mulai membenahi fungsi SDM yang secara konsisten menyampaikan pesan kepada karyawan bahwa perusahaan kini tengah serius membenahi sistem internal perusahaan. Untuk itu, sub sistem HR seperti: manajemen kinerja, golongan atau kepangkatan, sistem remunerasi, hingga akuntabilitas jabatan mulai dibenahi. Harapannya adalah karyawan dapat memiliki kejelasan tugas dan tanggung jawab berikut panduan dalam bekerja, serta kinerja yang terukur. Inilah yang terpenting bagi organisasi yang baru berkembang.

Pembaca sekalian mungkin bertanya-tanya: mengapa implementasi Budaya Perusahaan di perusahaan tadi dimulai tahapan yang sederhana? Sebagaimana yang dijelaskan di atas, implementasi Budaya Perusahaan bukanlah merupakan sesuatu hal yang muluk, seperti: meningkatkan image perusahaan, atau melaksanakan event meriah yang diramaikan oleh Direksi, para Stakeholders, bersama karyawan-dimana perusahaan telah memiliki “core values”, logo, emblem, poster, dan sebagainya.

Komitmen yang Menentukan
Program kerja apapun yang bergulir di Perusahaan membutuhkan komitmen. Dimana komitmen adalah perwujudan Manajemen yang dengan penuh kesungguhan menjalankan perubahan. Lebih lanjut, komitmen Manajemen tersebut akan terwujud melalui eksekusi program-program yang akan menggerakkan setiap unsur di dalam perusahaan, yang pada akhirnya akan meningkatkan kinerja perusahaan. Manajemen selain diharapkan untuk menjadi eksekutor bagi sistem yang akan dijalankan, mereka diharapkan menjadi “role model” dan sekaligus berlaku sebagai “change agent”. Inilah yang terpenting: Manajemen selanjutnya menjadi penggerak dan sekaligus memastikan terlaksananya “Value, System & Behavior” yang secara implisit sudah terkandung di dalam program budaya/ inisiasi/ strategi tersebut.

Beban Manajemen sebagai “role model” dan “change agent” pada saat awal strategi implementasi Budaya Perusahaan dijalankan sungguh tidak mudah. Tapi di sinilah kekuatan Manajemen teruji, baik dari sisi kepemimpinan, komunikasi, hingga konsistensi nilai-nilai mendasar atau core value yang dimiliki pimpinan. Selanjutnya memperkenalkan sesuatu yang baru tentunya akan menimbulkan tanda tanya, ketidakpastian, dan bahkan penolakan dari karyawan atau bahkan dari rekan kerja sendiri. Sehingga pembekalan bagi “role model” dan “change agent” harus senantiasa dijalankan perusahaan demi terpeliharanya perbaikan dan perubahan yang berkelanjutan.

Akhir Perjalanan
Akhirnya, tekad dan kekuatan komitmen Manajemen yang secara terus menerus diuji dalam membenahi organisasi kini menemukan jalannya. Pembenahan tata personalia di perusahaan ini mulai membuahkan hasil: karyawan menjadi lebih termotivasi dalam bekerja; akuntabilitas Manajemen yang tersistem menjamin karyawan atau talent yang berprestasi baik akan diganjar dengan reward yang setimpal; kinerja perusahaan baik secara agregat maupun secara unit kerja meningkat; lingkungan kerja yang sehat dan penuh semangat mulai dirasakan di seluruh cabang, dan anak-anak perusahaan bahkan di Kantor Pusat.