Gajah Mada & 5 Karakteristik Kepemimpinan

Bermula dari usaha browsing penulis mendownload beragam bacaan ebook via internet, tak dinyana penulis menemukan e-book yang merupakan "daftar buku wajib" penulis: "Gajah Mada", Mahapatih terkenal pada zaman Majapahit. Berkisah tentang perang dan perebutan tahta, karya Langit Kresna Hariadi ini sarat dengan ilustrasi peradaban manusia masa lalu, intrik serta strategi dalam menghadapi musuh. Tanpa terasa, buku setebal 562 halaman ini membawa penulis ke zaman dahulu: berkelana mengamati sepak terjang Gajah Mada di masa muda.

Dikisahkan, Gajah Mada yang masih berpangkat "Bekel" di tengah krisis menjadi orang yang diberi kepercayaan hingga menjadi orang yang diberi "mandat" di dalam memberantas pemberontakan. Namun pada prosesnya, upaya memberantas pemberontakan tersebut tidaklah mudah. Secara internal terdapat mata-mata yang melemahkan pergerakan pasukan kecil Gajah Mada, dan secara external musuh dengan mengerahkan segala kekuatan ingin pasukan tersebut tumpas dan membunuh raja yang berada dalam pelarian: Jayanegara.

Lalu pada artikel ini akan penulis kupas lebih lanjut: karakteristik seperti apa yang dimiliki oleh orang sekaliber Gajah Mada? Hal-hal apa saja yang membuat beliau dipercaya mengatasi prahara di kerajaan Majapahit yang penuh konflik dan intrik tersebut? Aktualisasi modern seseorang yang semula hanya merupakan anggota pasukan Bhayangkara yang berpangkat Bekel, yang kemudian diberikan kepercayaan yang sangat penting: eksekutor sekaligus penentu masa depan Kerajaan Majapahit akan diceritakan lebih lanjut dalam artikel ini.


Karakteristik 1: Cerdas
Sebagai Bekel beliau memiliki kompetensi tinggi, sesuai dengan zaman itu (ilmu kanuragan, memanah, berkuda, strategi perang, hingga ilmu sandi). Sehingga akibat kecerdasan yang beliau miliki, secara informal beliau diganjar sebagai ketua pasukan Bhayangkara, meskipun ada beberapa orang yang lebih tua usianya.

Kecerdasannya pula lah yang membuktikan beliau dapat lolos dari berbagai situasi genting dan membahayakan. Sehingga berkali-kali ia dapat meloloskan diri dari kejaran dan jebakan maut lawannya.


Karakteristik 2: Berani mengambil Risiko
Pada kondisi genting, setiap keputusan yang ia lakukan berisiko kematian. Gajah Mada dengan berani mengambil tanggung jawab memimpin dan melindungi pelarian Raja, namun tetap memperhitungkan risiko-risiko dengan sebaik dan secermat mungkin. Terkadang dengan keahliannya ini, keputusan cepat dapat diambil. Sehingga seringkali ia mengecoh dan sekaligus melumpuhkan serbuan lawannya.

Berani mengambil risiko bukan hanya berjudi dengan maut, tetapi dengan akal sehat menempatkan diri sebagai lawan: "tindakan berisiko apa yang mungkin dilakukan lawannya untuk menghadapi pasukannya?".


Karakteristik 3: Visioner
Visioner, karena ia memiliki "game plan" jangka pendek dan jangka menengah tentang bagaimana ia mengatasi musuh-musuhnya: bagaimana ia dapat memperlama pencarian musuh terhadap pasukannya dan segera melumpuhkan pemberontak tersebut.
Seringkali ia memecah pasukannya ke dalam kelompok-kelompok kecil untuk bergerak ke arah yang ia inginkan. Strategi yang sukar diduga, namun pergerakan-pergerakan tersebut sesungguhnya merepresentasikan visi Gajah Mada sesungguhnya.


Karakteristik 4: Terbuka, Berterus Terang
Meskipun beliau penuh strategi, namun di keseharian dia adalah orang yang terbuka dan berterus terang. Ia tidak segan-segan menyatakan ketidaksukaannya kepada orang yang melanggar etika (baik sendiri-sendiri, maupun dihadapan orang banyak). Bahkan ia akan membunuh anggota pasukannya sendiri jika terbukti melanggar integritas/ sumpah setia, menjadi mata-mata. Dan tentunya senantiasa berkonsultasi kepada orang yang tepat dan dipercaya.


Karakteristik 5: Pantang Menyerah
Inilah "kualitas penentu" yang membedakan Gajah Mada dengan anggota pasukan lainnya, bahkan kawula Majapahit pada saat itu. Seberat apapun tugas yang dititahkan kepada anak muda yang masih berpangkat Bekel ini, ia dengan tulus berkomitmen menjalankan amanah ini. Dan sikap pantang menyerah hingga perintah tersebut terealisasikan adalah karakter yang sangat menonjol pada diri Gajah Mada muda. Meskipun seringkali hal itu membutuhkan waktu berbulan-bulan, memeras energi, pikiran dan sangat menyulitkan.


Meskipun Gajah Mada muda hidup pada situasi dan kondisi yang serba sulit, namun kesemua itu ternyata membesarkan dirinya, bahkan kelak melejitkan potensi diri serta karir Gajah Mada menjadi seorang Mahapatih.... Mahapatih yang menyandang nama baik dan dikenang kemasyhurannya hingga kini. Bagaimana dengan kepemimpinan organisasi Anda?




Bacaan Lebih lanjut:
http://en.wikipedia.org/wiki/Gajah_Mada
http://www.eastjava.com/books/majapahit/html/gajah.html

Selamat Datang, Kawan Baru!

Bagi teman-teman yang baru bergabung di dalam organisasi, seringkali mendapatkan “ucapan selamat datang” dari rekanan kerja. Dan tak jarang, ungkapan teman sejawat tersebut membuat pendatang baru itu mengerutkan dahi, seperti:
“Beruntunglah, anda masih dalam masa bulan madu”
“Wah, satu orang lagi tertipu!”
“Ih, kamu lagi lucu-lucunya deh…”

Ekspresi selamat datang ini pada awalnya menggelikan dan tidak terlalu dipikirkan, karena mungkin saja rekan sejawat itu hanya bercanda. Namun setelah beberapa lama pekerjaan dijalani, ternyata ada benarnya juga.
Ungkapan “Beruntunglah, anda masih dalam masa bulan madu”: karena dalam organisasi tersebut ternyata ada masa “bulan madu” atau engagement pegawai di dalam organisasi, kira-kira 2-3 tahun. Setelah periode tersebut, rekanan yang telah bekerja di sana mulai tidak betah dan bahkan keluar dan mencari organisasi yang baru. Mengapa? Budaya perusahaan "yang sebenarnya" mulai meracuni karyawan tersebut.

“Wah, satu orang lagi tertipu!” merupakan ekspresi unik karena orang baru di dalam organisasi ini pada awalnya termotivasi oleh image organisasi ini. Lama kelamaan, orang-orang yang berada di dalam organisasi ini tidak akan lari kemana-mana; kader organisasi atau program suksesi yang akan menggantikan pimpinan tidak terealisasi; dan pengembangan talent melalui pendidikan yang berkelanjutan tidak berjalan. Pantas saja orang yang baru masuk di dalam organisasi ini dikomentari “penduduk lama” seperti ini.

Lalu, bagaimana dengan ungkapan: “Ih, kamu lagi lucu-lucunya deh…”ini ungkapan yang paling unik, menurut penulis. Orang-orang terbaik yang direkrut perusahaan akan memberikan yang terbaik dari mereka. Sedangkan orang yang telah lama bekerja di sana tidak tergerak oleh perubahan, inisiasi, ide atau program apapun yang diberikan oleh pendatang baru tersebut. Semua dianggap angin lalu saja. Lalu “ucapan simpati” penduduk lama sekali lagi diberikan kepada pendatang baru tersebut: “Ih, kamu lagi lucu-lucunya deh…”


Arus Kuat vs Arus Lemah

Tentunya ungkapan unik sekaligus menggelikan ini akan semakin menarik jika kita berbicara dengan pendatang baru atau bahkan bagi yang telah mengalaminya sendiri. Apa yang membuat penduduk lama secara kolektif berkomentar seperti ini? Apa yang menyebabkan orang-orang di dalam organisasi berkembang menjadi sedemikian rupa? Apa yang menyebabkan “solidaritas” dan “kolektifitas” orang-orang lama terkait dianutnya nilai-nilai tersebut?

Pendatang baru umumnya membawa semangat baru, harapan baru, ide baru, dan mimpi baru. Sejatinya begitu mereka bergabung, hal-hal terbaiklah yang biasanya mereka berikan. Mereka, bagaikan kertas putih, akan menyerap dan mengobservasi lingkungannya. Merekalah yang memberikan pandangan yang paling jujur sekaligus objektif: memberikan saran dan usulan perbaikan bagi kebaikan organisasi; bekerja tanpa lelah untuk mengatasi tantangan yang mendera unit/organisasi mereka; dan senantiasa belajar dan belajar hal-hal baru.

Namun ketahanan seseorang bergantung pada kuatnya arus yang berada di dalam organisasi. Beberapa mengeluhkan: (1) orang-orang kebanyakan berlaku seperti ini, saya tidak ingin “tampak berbeda” dari yang lainnya; (2) saya berusaha menyesuaikan diri dengan lingkungan di perusahaan ini, semoga saya bisa memperbaiki keadaan menjadi lebih baik; (3) arus di sini terlalu kuat, apapun yang saya lakukan sia-sia. Sehingga semakin kuat arus yang melawan pendatang baru, semakin diredam perbaikan yang diusahakan pendatang baru tersebut. Bahkan lama kelamaan pendatang baru tersebut sudah beradaptasi dengan nilai-nilai yang dianut penduduk lama.

Kuatnya solidaritas dan kolektifitas (arus) budaya yang terjadi di dalam organisasi diakibatkan oleh proses learning and unlearning dalam tahapan budaya perusahaan, sebagaimana yang diperkenalkan oleh Schein. Sehingga semangat baru, harapan baru, ide baru, dan mimpi baru para pendatang baru perlahan ditepis dan digulung oleh nilai-nilai baru organisasi (learn new things & unlearn good things). Sehingga dapatlah dibayangkan mengapa “semangat baru, harapan baru, ide baru, dan mimpi baru” orang baru yang masuk ke dalam organisasi lama-kelamaan "menumpul" bersamaan dengan semakin lamanya keberadaan mereka di dalam organisasi.

Dan bagaimana ucapan selamat datang di organisasi anda?

Dan Hasil Survey Membuktikan…

Di dalam organisasi, survey secara periodik penting dilakukan, contohnya: “Survey Kepuasan Karyawan”. Survey ini merupakan alat yang memetakan opini atau pendapat karyawan, baik secara sampling maupun kepada keseluruhan karyawan mengenai: kinerja organisasi, kepemimpinan, budaya perusahaan, kepuasan karyawan, eksekusi strategi dan kepuasan pelanggan.
Hasil survey lebih lanjut dapat memetakan kelemahan dan kekuatan organisasi, mendapatkan analisis secara komparatif terhadap hasil survey (misal: antar bagian, wilayah, fungsi) sesuai dengan demografi perusahaan. Sehingga segera setelah survey tersebut dilakukan, keseluruhan pemetaan terkait indikator-indikator kepuasan karyawan dapat dipetakan.

Tahap kritikal selanjutnya adalah mengungkapkan atau mensosialisasikan hasil-hasil survey kepada Manajemen, pejabat 1 & 2 level di bawah direktur dan karyawan.


Setelah Survey Kepuasan Karyawan

Pasca survey kepuasan karyawan, hasil pemotretan atau diagnosa organisasi masih memerlukan tindak lanjut atau action plan dalam bentuk kegiatan/ inisiasi/ program. Sehingga mekanisme pasca survey ini sangat penting untuk memastikan berjalannya pengembangan sekaligus perbaikan-perbaikan di dalam organisasi.

Pada suatu kesempatan training, sekilas kami menceritakan hasil survey kepuasan karyawan sebagai training appetizer kami. Kemudian kami mendapatkan reaksi peserta training yang berbeda-beda, misalnya: senang (karena survey dengan sangat tepat menggambarkan profil kepuasan karyawan); terkejut (karena survey secara detail menunjukkan titik-titik lemah yang harus di-deliver oleh manajemen/ pejabat yang bersangkutan); tidak suka (karena hasil survey ini rupa-rupanya menjatuhkan kredibilitas pejabat berwenang atas hasil survey ini).

Tiga reaksi di atas adalah wajar, karena survey ini adalah berdasarkan “persepsi karyawan” terhadap suatu permasalahan/ pertanyaan yang ditanyakan dalam kuesioner. Namun jika persepsi rata-rata karyawan, yang sebenarnya memerlukan perhatian manajemen, disikapi negatif oleh “orang yang bertanggungjawab atas terhadap hasil survey ini” (PIC), maka inilah yang menjadi tanda tanya.

Dibutuhkan kesadaran dan pemahaman untuk menerima situasi & kondisi atas hasil survey ini; dan juga keinginan PIC untuk melakukan perbaikan terhadap hasil survey kepuasan tersebut. Meskipun komentar-komentar yang diberikan bisa saja menyakitkan, cenderung menggurui, atau bahkan memberikan jawaban yang “baik-baik saja”, namun jawaban-jawaban tersebut merupakan apa yang dirasakan oleh karyawan secara orang-perorang.


Penutup: Dan Hasil Survey Membuktikan…
Solusi yang diberikan oleh para PIC bukanlah hal-hal yang bersifat parsial atau sektoral atau mendorong silo di dalam organisasi, melainkan solusi yang bersifat menyeluruh/ holistik. Berikanlah pertanyaan kritis kepada diri sendiri, berpikirlah “out of the box”, bersikaplah proaktif, dan miliki keinginan untuk melakukan hal yang berbeda. Bangunlah mekanisme, program, inisiasi, FGD (focus group discussion) untuk menampung dan menyalurkan ide, saran dan masukan yang terbaik dari karyawan. Mengingat pendapat-pendapat dari survey tersebut berasal dari kumpulan karyawan “kuat” dan sekaligus “lemah” di dalam organisasi.

Sehingga jika kepada organisasi dibacakan “hasil survey kepuasan”, maka anda selaku PIC sudah tahu solusi mengena seperti apa yang akan diberikan kepada karyawan anda... Semoga!

Berlian dan Organisasi "HIPO"

Mengapa sebutir berlian berharga mahal? Berlian yang semulanya masih mentah setelah diasah sedemikian rupa menjadi benda berharga. Dimana kilau berlian menarik hati siapapun yang memandangnya.

Pembaca sekalian setuju jika manusia diasah dengan pola asuh yang baik, dibentuk sedemikian rupa oleh nilai-nilai dan lingkungan yang baik, maka keluarannya adalah manusia yang memiliki kadar etos kerja seperti: integritas, kejujuran, dan sifat amanah yang terbentuk dalam dirinya dengan baik. Dan kadar etos tersebutlah yang membedakan dirinya dengan orang lain--dimanapun ia berada.

"Butiran Berlian" di Tangan Manajemen SDM
Manusia ibarat butiran berlian mentah yang tersebar di seluruh organisasi. Mereka membutuhkan sistem, mentor, pimpinan, dan rekanan agar senantiasa dapat mengembangkan dan mengasah kompetensi diri. Sistem untuk memastikan performa pekerjaan mereka tercatat dan diapresiasi secara akurat dan wajar; mentor untuk membantu melejitkan bakat-bakat mereka yang terpendam; pimpinan untuk membantu tumbuh kembang dan suksesi mereka di dalam organisasi; dan rekanan kerja sebagai sparring partner sekaligus kompetitor.
Ibarat mengasah sebutir berlian, tugas manajemen SDM dalam memelihara lingkungan organisasi yang kondusif ini sangatlah berat. Seringkali "peran intangible" tersebut diabaikan. Akhirnya, butiran berlian tersebut tersia-sia dalam organisasi, bahkan berakhir dengan perginya orang-orang tersebut.


Manajemen SDM & High Performance Organization
Bagaimana cara mengoptimalkan tugas manajemen SDM ini? Camkan, bahwa peran "mengasah butiran berlian mentah" ini bukan saja tugas fungsional SDM, melainkan tugas operasional manajer di segala lini. Hal ini pada mulanya tentu saja memberatkan manajemen yang disibukkan dengan tugas-tugas operasional yang memerlukan prioritas lebih.
Di tataran operasional dan teknikal, peran seorang mentor adalah melatih para junior; peran pimpinan adalah memberikan project assignment; dan peran rekanan kerja adalah memberikan masukan & saran. Untuk masa depan organisasi, peran-peran di atas tidak dapat diremehkan begitu saja.

Secara lebih luas, mengoptimalkan tugas managemen SDM sebaiknya tersistem dalam kerangka “High Performance Organization”. Organisasi yang memiliki kinerja tinggi adalah memiliki karakteristik sebagai berikut:

1. Memiliki kepemimpinan yang memberikan arah yang jelas-selain misi, visi dan nilai-nilai; manajer yang memiliki focus pada karyawan; kepemimpinan yang memiliki integritas, kepercayaan dan penghargaan kepada karyawan
2. Memiliki program talent yang baik, seperti: perencanaan SDM, rekrutmen yang efektif, program pengembangan karyawan, pengembangan kompetensi, memiliki sistem kompensasi, program mentoring, suksesi, dsb
3. Melakukan penyelarasan serta meningkatkan motivasi internal, seperti: reward & recognition, kesempatan untuk berlajar, lingkungan kerja yang menantang, rekanan kerja yang mendukung, system appraisal, pengukuran kinerja, dsb
4. Memiliki lingkungan kerja yang positif seperti: jadwal kerja yang fleksibel, komunikasi & mekanisme penyampaian keluhan yang efektif, dsb

Kesemua program di atas jika dijalankan dengan baik oleh setiap manajer lini akan menjadikan organisasi yang berkarakter “High Performance Organization”. Semoga saja!

Kepemimpinan & Efek Doppler

Pembaca yang budiman, bahasan kali ini mengulang pelajaran sekolah menengah: "Efek Doppler", namun dalam aplikasi kepemimpinan organisasi. Mungkin pembaca mengingat-ingat apa yang dimaksud dengan "Efek Doppler" tersebut. Percobaan sederhana ini akan mengingatkan pembaca: dengarkan mobil dari kejauhan... Lalu perhatikan bagaimana suara mobil mendekati dan menjauhi anda. Frekuensi mobil tinggi ketika mendekati anda dan kian rendah seiring menghilangnya mobil dari penglihatan anda.


Penulis sangat menikmati percobaan sederhana ini. Tapi tahukah anda bahwa Efek Doppler ini berlaku juga di dalam organisasi?

Kehadiran pimpinan di dalam organisasi memberi warna tersendiri bagi gerak dan langkah jajaran organisasi. Karakter mereka mempengaruhi, mengarahkan atau bahkan “merubah” orang-orang yang bekerja bersama mereka. Pengaruh yang diberikan akan lekang seiring dengan berakhirnya masa bakti pimpinan yang hanya 3-5 tahun itu. Sedangkan yang bertahan lebih lama dari masa bakti pimpinan tersebut adalah orang-orang yang bekerja di dalam organisasi...

Efek Doppler ini menjadi sangat relevan dalam organisasi, sebagaimana berlakunya hukum alam. Dimana nilai-nilai yang “bergema” di lingkungan organisasi seperti: ruang rapat, ruang tunggu, ruang dealer, ruang operasi, dan tempat-tempat lain-- dimana pengaruh kepemimpinan ditanamkan. Ia akan segera berlalu… dan berganti dengan yang baru.

Siapapun baik pimpinan maupun orang-orang yang bertahan di dalam organisasi tidak ingin pengaruh baik pimpinan yang menaungi orang-orang di bawahnya hilang seiring dengan “pergantian kekuasaan”. Lalu, hal-hal apa saja yang akan memperpanjang pengaruh kepemimpinan tersebut? Jawabannya adalah: sistem dan nilai yang dibangun dan dipelihara secara kuat dan terus menerus. Berbekal dengan pemahaman tersebut, sebetulnya inilah “legacy” yang kekal dan bertahan di dalam organisasi.
Jikalau kesisteman di dalam organisasi ini sangat kuat, tanpa memerlukan figur kepemimpinan, maka organisasi ini tidak akan tumbang dan bahkan solid. Dan simaklah peradaban dunia yang bertahan selama ribuan tahun.

Bertahannya “Efek Dopper” di dalam organisasi sangat nyata di kebanyakan organisasi. Kebanyakan orang mempersepsikan kepemimpinan sebagai suatu “figure”. Pimpinan atau figure yang baru terpilih ini, bagaikan efek bola salju, akan menghancurkan sebagian atau seluruh bangunan kesisteman, aturan main yang berlaku dalam organisasi, bahkan orang-orang yang bekerja dalam organisasi. Figur ini kemudian akan "membangun orang-orang" yang akan mendukung program-programnya.

Akhirnya hal yang lazim terjadi di setiap pergantian pimpinan dalam organisasi adalah: 3-5 tahun berjalannya "program perubahan organisasi"; lalu 3-5 tahun untuk “mereposisi” orang-orang di dalam organisasi; dan akhirnya 3-5 tahun berdiri/berjalannya bangunan kesisteman dan nilai-nilai yang sesungguhnya semu.

Ini menyedihkan… seharusnya kepemimpinan bukanlah suatu figure, melainkan sebagai organ perusahaan yang diamanahkan untuk memelihara, meneruskan dan menjaga niai-nilai sekaligus sistem yang telah diwariskan sebagai legacy oleh para pimpinan di masa lalu.

Program-program atau inisiasi yang sudah ada tidak usah dirombak secara total. Pimpinan hanya perlu “meneruskan”, memperbaiki kondisi/ situasi atau penyimpangan yang terjadi.

3-5 tahun untuk menunggu berlalunya sebuah "figure" bagi para anggota organisasi tentunya sangat melelahkan. Bagaimana dengan organisasi Anda?




Keterangan:
"The Doppler effect (or Doppler shift), named after Austrian physicist Christian Doppler who proposed it in 1842, is the change in frequency of a wave for an observer moving relative to the source of the wave. It is commonly heard when a vehicle sounding a siren or horn approaches, passes, and recedes from an observer. The received frequency is higher (compared to the emitted frequency) during the approach, it is identical at the instant of passing by, and it is lower during the recession."