Antara GCG, PP dan SP

Artikel ini menjadi bahasan menarik untuk mencegah situasi/ pola/ ritme praktik Waltzing Black terulang di dalam organisasi anda. Membahas tata kelola perusahaan yang diatur oleh peraturan perundang-undangan yang berlaku serta contoh kasus yang berdimensi Good Corporate Governance dan Organizational Development.

Apa itu GCG?
Merupakan prinsip tentang bagaimana seluruh Karyawan menjalankan aktivitas bisnis dengan penuh integritas sesuai dengan GCG (Transparansi - Akuntabilitas - Tanggung Jawab - Kewajaran/ Fairness). Dengan mengikuti Panduan ini, maka aktivitas bisnis dan keputusan yang diambil oleh seluruh Karyawan akan sesuai dengan nilai dan prinsip yang dimiliki Perseroan.

Panduan GCG dikembangkan berdasarkan pada (1) berbagai peraturan perundang-undangan yang berlaku, (2) praktik-praktik good corporate governance, (3) kebijakan Perusahaan serta (4) budaya perusahaan yang selama ini dimiliki oleh Perusahaan selaku entitas. Panduan ini hanya berisikan prinsip-prinsip pokok dimana Peraturan Perusahaan (PP) termasuk dalam implementasi Panduan ini.

Apa itu PP?
Peraturan Perusahaan yang merupakan panduan yang mengatur hak-hak serta kewajiban karyawan dan peraturan-peraturan lain yang berlaku, sehingga orang-orang yang hidup di dalamnya dapat bekerja dengan baik tanpa merasa takut, karena segala sesuatunya telah tertulis.

Apa itu SP?
SP merupakan kumpulan karyawan yang bekerja di suatu perusahaan yang tergabung di dalam wadah independen "Serikat Pekerja". Tujuan Serikat Pekerja ini dibentuk menurut UU Republik Indonesia No. 21 tahun 2000, pasal 4 ayat 1 adalah: "Serikat Pekerja, federasi dan konfederasi serikat pekerja bertujuan memberikan perlindungan, pembelaan hak dan kepentingan, serta meningkat- kan kesejahteraan yang layak bagi pekerja dan keluarganya."
Lalu, ayat 2 : "Serikat Pekerja mempunyai fungsi:
(1) sebagai pihak dalam pembuatan perjanjian kerja bersama dan penyelesaian perselisihan industrial;
(2) sebagai wakil pekerja dalam lembaga kerja sama dibidang ketenagakerjaan sesuai dengan tingkatannya;
(3) sebagai sarana menciptakan hubungan industrial yang harmonis, dinamis, dan berkeadilan sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku;
(4) sebagai sarana penyalur aspirasi dalam memperjuangkan hak dan kepentingan anggotanya; sebagai perencana, pelaksana, dan penanggung jawab pemogokan pekerja sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku; dan
(5) sebagai wakil pekerja dalam memperjuangkan kepemilikan saham dalam perusahaan."

Paradigma-Paradigma Kuno
Beberapa paradigma yang menyebabkan tidak berjalannya aspek kepatuhan secara tuntas di dalam perusahaan adalah:

• SP itu tidak diperlukan karena SP hanya akan membuat ricuh, kekacauan, menyebabkan manajemen tidak punya wibawa, dan berbagai kejadian bersifat "chaos" yang tidak diinginkan.
  
• PP itu tidak penting direvisi, karena semakin direvisi akan terlalu mengatur, kaku, dan mengganggu.
  
• GCG dan aturan-aturan yang diperlukan tidak perlu disosialisasikan cukup dengan memberikan teguran lisan saja.
  

Antara GCG, PP dan SP

Pada artikel ini penulis akan membahas sebuah kasus terkait GCG, PP dan SP, dimana seorang teman mengalami kejadian yang sangat memalukan dimana ia harus mengembalikan hadiah yang diberikan oleh sebuah perusahaan sebagai "tanda terimakasih" atas pekerjaan yang dilakukan -- sepengetahuan Perusahaan tempat ia bekerja. Lalu penulis menanyakan, Apakah perusahaan memiliki sebuah panduan teknis yang secara jelas mengatur tentang penerimaan hadiah? (teknisnya berarti: apakah perusahaan memiliki panduan GCG?) Apakah perusahaan memiliki PP yang update? Apakah perusahaan memiliki SP?

Ketiga jawaban dari pertanyaan penulis adalah TIDAK. Dalam kapasitas penulis sebagai assessor di bidang GCG, ini adalah kasus yang sangat menarik. Terlepas dari konsekuensi hukum dari ketiadaan dokumen, dalam tataran Organization Development secara umum, jika suatu perusahaan ingin tetap going concern, menjadi besar, menjadi wadah yang memayungi aspirasi karyawan yang banyak, menjadi organisasi berpengaruh, dan disegani, setidaknya ada 3 rekomendasi yang penting dilakukan oleh perusahaan ysb:
Pertama: bentuklah PP yang secara sungguh-sungguh mengatur, melindungi, dan mengayomi karyawan yang bernaung di bawah organisasi, sehingga orang-orang yang hidup di dalamnya dapat bekerja dengan perasaan tenang, tanpa takut berbuat salah, karena ada peraturan yang mengatur dan tertulis dan telah diberikan perjelasan-penjelasan tambahan. Berkaca pada aspek kepatuhan terhadap peraturan perundang-undangan yang berlaku, PP memiliki peranan penting dimana segala sesuatu yang banyak terlihat "abu-abu" menjadi semakin jelas hitam dan putihnya.
Kedua: Susunlah sebuah panduan GCG yang komprehensif yang setidaknya mengatur 3 hal: (1) Suap & KKN, (2) Hadiah, (3) Hubungan dengan Pejabat Negara. Sehingga panduan ini akan mencegah terjadinya pelanggaran-pelanggaran yang tidak diinginkan dan ke depan akan semakin jelas bagaimana mekanisme pelaporan berikut penyelesaian kasus tersebut. Jangan lupa, kajian yang berkelanjutan terhadap Panduan GCG dengan menjaga kesesuaiannya dengan tuntutan serta perubahan lingkungan bisnis Perusahaan akan semakin membentuk budaya perusahaan yang sesuai dengan GCG.
Ketiga: Bentuklah SP yang akan mengkaji ulang PP, merumuskan permasalahan yang terjadi di dalam organisasi terkait dengan tidak up-to-date-nya PP, dan agenda-agenda penting lainnya di dalam rapat Serikat Pekerja.

Antara GCG, PP dan SP: Sebuah Epilog

Dengan semakin tumbuhnya size dari organisasi menjadi sebuah korporasi, yang ditandai dengan: tumbuhnya unit-unit baru, bahkan anak-anak perusahaan baru; tingginya kompleksitas di dalam organisasi, maka perusahaan haruslah diatur dengan peraturan korporasi, artinya mekanisme korporasi-lah yang harus dijalankan. Meskipun pada awal organisasi berdiri, aturan tidak begitu banyak diperlukan mengingat organisasi masih berada pada skala kecil, dimana orang-orang masih sedikit, dan unit-unit operasi yang bernaung belum begitu banyak.

Dalam jangka panjang: tidak dikajinya peraturan perusahaan, "matinya" tata kelola perusahaan, dan tiadanya wadah yang menjamin keharmonisan terkait hubungan industrial akan menimbulkan pertanyaan dasar terhadap eksistensi organisasi secara legal (yang memberikan kepastian dan landasan) dari para anggota organisasi: Masihkah perusahaan going concern?

Paradigma-paradigma kuno di atas tentunya mesti diubah, keterkaitan antara perkembangan organisasi (size) dengan tiga perangkat kepatuhan dalam sebuah korporasi mestilah terlihat benang merahnya. Artinya ketidakjelasan, tidak adanya hitam di atas putih seharusnya dapat dieliminir, sehingga hal ini tidak akan menimbulkan keresahan, perasaan bersalah atau mungkin "mati rasa" diantara para anggota organisasi. Semoga saja!

Waltzing Black

Pembaca yang budiman, pernahkah anda merasa hidup yang anda habiskan di dunia kerja begitu-begitu saja: menghadapi situasi kantor yang tidak berubah; perasaan "tawar" ketika bertegur sapa dengan teman-teman kantor; bahkan atasan merasakan adanya de-ja-vu begitu anda menghadapi situasi/ permasalahan/ complain yang berulang-ulang layaknya film serial.

Jika anda merasa seperti itu, maka waspadalah, anda sebenarnya sedang mengalami "mati rasa", menjadi masa bodoh atau bahkan "bodoh" di dalam organisasi sendiri.

Permasalahan bukan sepenuhnya berada pada diri anda, namun pada setiap unsur organisasi. Ketika tubuh-tubuh yang hidup di dalam organisai merasakan sakit, maka organisasi akan merasakan hal yang sama pula. Jika ditelusuri lebih jauh, siapa yang memulai dan paling bertanggungjawab di dalam situasi/ pola/ ritme "waltzing black" ini?

Gaya Kepimpinan
Disadari ataupun tidak: adalah sang pemimpin yang menyerukan perubahan, namun sebetulnya ialah orang yang paling "anti perubahan" dan menginginkan status quo; adalah sang pemimpin yang berkomitmen menjalankan suatu sistem tapi sebenarnya ialah orang yang paling sering melanggarnya dan bahkan tidak menjalankannya dengan sepenuh hati; adalah sang pemimpin yang ingin menjalankan aspirasi orang banyak, tapi sebetulnya ialah orang yang paling keras kepala lagi zolim terhadap anak buahnya.

Menyikapi kondisi ini, Stephen Covey dengan gamblang menggambarkan situasi/ pola/ ritme yang mematikan ini:
"bila anda memiliki pemimpin otoriter yang suka mengontrol, apa yang dilakukan oleh pengikutnya? kebanyakan akan mengikuti perintahnya secara pasif. Mereka akan menunggu sampai diperintah, dan melakukan apa yang diperintahkan. Perilaku mereka akan menguatkan persepsi pemimpin otoriter tadi untuk meneruskan model komando dan kontrolnya [...]
Proses itu akan memperlemah kemampuan dan kecerdasan orang-orangnya. Gaya kepemimpinannya akan membuat orang-orang tidak bisa berbuat sesuai dengan kapasitas maksimum mereka. [...]
Siklus ko-dependensi itu pada akhirnya menyuburkan budaya menjilat, kantor yang penuh intrik politik, dimana kebenaran ditentukan oleh loyalitas dan kesesuaian dengan kemauan pemimpin [...]. Sebuah dinamika proses menyuburkan sebentuk kesepakatan yang merusak, dimana orang-orang bilang ya, padahal sebenarnya yang mereka maksudkan adalah tidak".

Nilai Organisasi sebagai Media Pembentuk Karakter
Cara terbaik untuk mengembangkan karakter di sebuah organisasi bukan dengan membuat daftar yang harus diikuti, yang akan dipakai oleh setiap orang untuk menilai orang lain, tetapi dengan membuat orang-orang bertanggungjawab terhadap hasil-hasil, terukur, dan menuntut pengembangan karakter pada level yang lebih tinggi. Dengan cara itu seseorang tidak menghakimi orang lain karena setiap orang diberi tanggungjawab yang menuntut pertumbuhan karakter.

Apa yang bisa kita lakukan?
"Meluaskan lingkaran pengaruh", kata Stephen Covey. Artinya bersedia meluaskan lingkup pengaruh dengan memerankan diri sebagai bilah kemudi kecil yang mengandalkan realitas yang berkembang di pasar yang penuh persaingan, untuk menghentikan proses pembobrokan yang sedang dialami oleh organisasinya.
Dengan kata-kata yang berbeda, seorang motivator Mario Teguh menggambarkan bahwa sesungguhnya kita bisa "menghebatkan diri sendiri" dengan melakukan hal yang hebat, yang dimulai dari hal-hal terkecil di keseharian kita.. Lalu perhatikan apa yang terjadi.

Nah, para pemimpin [otoriter], akankah anda mengijinkan anggota organisasi anda menarikan Walzing Black 5 hari seminggu?

Hari Kartini: Be a Dream Girls!

Ada berbagai tema yang dapat diangkat dalam memperingati Hari Kartini. Salah satu majalah yang menginspirasikan penulis menulis artikel "Be A Dream Girls!" adalah Majalah Swa. Mengusung headline yang menarik: Mengapa Wanita Sulit Mencapai Puncak? Penulis rasa, ini adalah bahasan yang layak diulas.

Terlepas dari gender issue, ternyata yang menyebabkan wanita sulit berkembang adalah melakukan "pembunuhan" terhadap karakter pribadi, menjadi mediocre dalam artian memilih hidup sebagai orang biasa-biasa saja, meskipun mereka memiliki tingkat kecerdasan, pengalaman profesional, dan bahkan potensi di atas kemampuan rata-rata teman-temannya. Ini ditunjukkan dengan pemilihan kegiatan, bacaan, pergaulan/ pertemanan yang tidak mencerminkan potensi mereka. Simaklah pemaparan Swa pada halaman 29:

"Kelemahan lain (yang juga bersumber dari dalam diri wanita) terkait dengan sifat wanita yang secara alami sangat menikmati hubungan antar manusia [...]. Masalahnya, lingkungan pergaulan tidak selamanya baik dan bersifat membangun. Sebagian besar lingkungan pergaulan ini justru lebih senang bergosip ria, berpikiran negatif, pesimistis, atau tak jarang malah suka menertawakan gagasan bagus teman mengobrolnya sendiri.
Sayang sekali, banyak wanita yang menghabiskan hidupnya dalam lingkungan yang secara tak disadari telah membunuh potensi besar yang mereka miliki. [...] Maka, segeralah angkat kaki dari lingkungan pergaulan model begitu."

Simak lagi "brutal fact" sulitnya wanita menjadi CEO:
"dari 398 orang CEO perusahaan yang listed di Bursa Efek Indonesia, hanya 19 orang atau 4,7%. Bahkan wanita yang masuk daftar SWA100 tahun 2008 adalah sebanyak 2%."

Terlepas dari keterbatasan-keterbatasan yang diciptakan maupun tercipta baik secara sadar ataupun tidak: hidup tetaplah merupakan pilihan. Kembali kepada headline "Mengapa Wanita Sulit Mencapai Puncak?" bahwa diantara keterbatasan-keterbatasan yang ada, wanita sendiri lah yang merespon seperti apa/ bagaimana keterbatasan-keterbatasan tersebut disikapi. Memilih untuk sepakat atau tidak sepakat untuk suatu pemecahan masalah adalah kebebasan azasi setiap orang, bukan?

Memiliki ambisi, visi atau impian setidaknya merupakan awal dari "end in mind" setiap manusia, meskipun itu musykil terjadi. Namun setidaknya mulailah bermimpi, Be A Dream Girls: jadilah yang pertama, jadilah pembeda, jadilah yang utama, jadilah yang terbaik!

Semoga tema Hari Kartini di tahun ini tidak hanya menginspirasi kaum wanita tapi juga para pria. Bagaimana dengan anda?

Implementasi KM Westpac Banking Corporation

Didirikan pada tahun 1817 sebagai Bank of New South Wales, West Banking Corporation (Wespac Bank) memiliki lebih dari 1.000 kantor cabang di Australia, Selandia Baru, dan wilayah Asia Pasifik. Dari total aset, Westpac Banking Corporation adalah bank terbesar ketiga di Australia.

Westpac Bank beroperasi dengan empat divisi: Business dan Consumer Banking (retail banking), BT Financial Group Australia (investment services), Westpac Institutional Bank (corporate financial services), dan New Zealand Retail (beroperasi sebagai the Bank of New South Wales).

Pendapatan Westpac Bank tahun 2006 mencapai USD 16,2 milyar (tahun fiskal berakhir pada tanggal 30 September 2006) dan perusahaan mempekerjakan 27.000 orang. Awal tahun 1990an, Westpac Bank menghadapi peningkatan persaingan, yang memuncak pada tahun 1992 di mana Westpac Bank mengalami kerugian sebesar AUD 1,6 milyar —yang pada waktu itu merupakan kerugian terbesar yang bagi perusahaan Australia. Dalam situasi ini, Westpac Bank melepaskan sejumlah karyawannya dan RAIDED program pensiun superannuation (pensiun dini) guna mempertahankan kelangsungan operasionalnya. Dalam proses tersebut, Westpac Bank mengalami penurunan posisi sebagai bank dengan total aset terbesar.

Melakukan strategi turnaround terasa sangat sulit. Pada tahun 1999, Chairman kala itu, John Uhrig, berkata bahwa memperbaiki kondisi Westpac Bank bergantung pada perubahan ‘budaya.’ “Kami telah mengeluarkan budaya lama dan telah mengubahnya,” ujarnya, “tetapi kami belum menggantinya dengan yang baru.” Sebagai bagian dari perubahan budaya perusahaan, Westpac Bank memfokuskan diri pada dua bidang:
• Meraih kembali kepercayaan pelanggan dengan cara menjadi warga perusahaan yang baik (memperbaiki social capital)
• Mengelola modal pelanggan (mengelola customer capital)

Westpac Bank lalu aktif mempromosikan budaya ‘melakukan hal yang benar’ dalam setiap langkahnya. Program ini menjadi inti dalam memperbaiki tingkat kepuasan nasabah, diantaranya melalui inisiatif seperti program ‘Tanya Sekali Saja.’ Budaya ini kemudian menjadi dasar bagi program-program lainnya, yang meliputi semua bidang. Dan ternyata budaya baru ini mampu mendorong peningkatan kinerja keuangan, corporate governance dan budaya risiko, serta terciptanya satuan kerja yang berdedikasi.


Knowledge Strategy

Intellectual Capital
Pada akhir tahun 1990an, Westpac Banking mengadopsi strategi korporat berbasis pengetahuan yang mendasarkan pada intellectual capital management dan memfokuskan tanggung jawab perusahaan pada karyawan, pelanggan, komunitas, vendor, dan lingkungan.

Pengelolaan modal pelanggan menjadi alat utama bagi Westpac Bank untuk mencapai tingkat profitabilitas yang tinggi. Westpac Ban melakukan evaluasi yang sistematis atas nasabahnya. Pertama-tama, dilakukan assessment atas setiap hubungan dengan pelanggan untuk mengetahui apakah hubungan tersebut memberi manfaat bagi bank (termasuk dapat menutup cost of capital). Lalu, ditinjau bidang atau segmen yang diminati nasabah (misalnya pada kredit komersial atau valuta asing).

Nasabah yang dianggap kurang memberi manfaat bagi bank bagaimana pun juga tetap dipertahankan. Westpac Bank mempelajari cara-cara yang dapat meningkatkan manfaat hubungan mereka dengan Bank. Seringkali cara yang dipakai adalah dengan menjual keahlian Bank sehingga nasabah tertarik akan produk Bank. Upaya ini dapat meningkatkan pendapatan bagi Westpac Bank.

Dalam situasi atau kasus tertentu, Westpac Bank membuka diri bagi nasabahnya perihal perhitungan profitabilitas bank dan meminta bantuan mereka untuk memecahkan masalah profitabilitas bank. Westpac Bank yakin bahwa modal nasabah (customer capital) adalah sebuah aset yang dimiliki bersama oleh kedua pihak, pihak penjual dan pihak pembeli. Atas keyakinan ini, Westpac Bank mulai mendapatkan hasil positif, profitabilitas mereka meningkat seiring dengan meningkatnya loyalitas pelanggan.

Di samping metrik pengukuran yang tradisional dalam pengukuran intellectual capital, Westpac Bank juga mengimplementasikan indikator non-keuangan, antara lain:

• Human Capital. Sasaran strategis dari pengukuran ini adalah:
- Menjadikan Westpac Bank sebagai perusahaan yang menarik bagi calon karyawan
- Meningkatkan tingkat retensi karyawan dan komitmen mereka
- Menciptakan efisiensi dalam kerja
Indikator yang digunakan dalam hal ini meliputi: turnover karyawan, komitmen karyawan, dan laju frekuensi lost-time.

• Service Capital. Sasaran strategis dari pengukuran ini:
- Meningkatkan kualitas pelayanan nasabah
- Memperbaiki retensi nasabah and loyalitas mereka
- Meningkatkan share of wallet
Indikatornya meliputi: kepuasan pelanggan (baik nasabah perorangan maupun korporat) dan jumlah keluhan dari nasabah.

• Social Capital & Environmental Capital. Sasaran strategis dari pengukuran ini:
- Memperbaiki tingkat social licence to operate (ini dilakukan menanggapi ungkapan organization has no right to exist except to serve its customers)
- Meningkatkan efisiensi operasional Bank
- Memperbaiki reputasi Bank
Indikator non-keuangan meliputi antara lain kontribusi bagi komunitas, keterlibatan dalam upaya pengurangan emisi perusak lingkungan (melalui seleksi permohonan kredit usaha misalnya), dan pengendalian penggunaan kertas.

Web 2.0 Collaboration

Westpac Bank telah menjadi pemimpin di dunia perbankan di Australia dalam hal penerapan knowledge management system untuk tujuan inovasi, knowledge transfer, dan kolaborasi. Westpac Bank juga telah menjadi pionir dalam menciptakan satuan kerja yang beroperasi dalam jaringan dan dalam kolaborasi melalui penggunaan teknologi Web 2.0.

Di banyak organisasi, penggunaan facebook, MySpace, YouTube, Second Life, dan alat-alat lain yang merupakan aplikasi dari Web 2.0 menimbulkan risiko ringan bagi perusahaan berupa waktu kerja yang terbuang percuma oleh karyawan, hingga risiko berat berupa rawan bocornya informasi perusahaan ke pihak eksternal. Westpac Bank melawan opini negatif seperti itu. Sebaliknya, Westpac Bank malah mengizinkan karyawannya untuk mengakses situs-situs Web 2.0. Westpac Bank membangun kemampuannya sendiri dalam hal social networking, termasuk portal perusahaan yang dibangun mirip Web 2.0 dan situs Westpac Bank dalam aplikasi Second Life.

Westpac Bank tidak mengawasi penggunaan facebook oleh karyawannya, bahkan sebaliknya membolehkan lalu lintas facebook meliwati jaring pengaman (firewall) perusahaan. Dengan menggunakan teknologi kolaborasinya Microsoft Sharepoint, Westpac Bank mengembangkan aplikasi mirip facebook. Aplikasi itu benar-benar mirip facebook atau situs social networking lainnya yang populer dalam hal tampilan. Dalam aplikasi itu ditampilkan data-data Westpac yang perlu. Untuk pengamanan, Westpac Bank menyiapkan batasan dengan sekuritas yang tinggi, sehingga penggunaan aplikasi itu hanya terbatas oleh karyawan Westpac saja dan akan dilindungi oleh firewall milik perusahaan.

Untuk melakukan pengamanan, Westpac Bank mengandalkan dua hal untuk mengendalikan perilaku karyawannya. Pertama, digunakan code of conduct, dan yang kedua adalah code of tehnology use. Selain itu, Westpac Bank mengembangkan petunjuk ringkas tentang cara bekerja online yang aman. Chief Technology Officer (CTO) Westpac Bank, David Backely, mengatakan: “Gelombang berikutnya dari orang-orang yang akan bergabung dengan kami sudah terbiasa dengan teknologi ini. Dalam dua tiga tahun ke depan, jika mereka tidak difasilitasi dengan teknologi ini, atau yang menyerupainya, mereka mungkin akan berpikir ulang untuk bergabung dengan kami.”

David melanjutkan, “Westpac Bank juga sedang mempertimbangkan untuk memperkenalkan kemampuan perusahaan mirip YouTube untuk keperluan pelatihan, pembelajaran, dan pengembangan diri, dan untuk mengirim atau mendapatkan pesan dan informasi dari kantor cabang dan pengguna.”

Westpac Bank juga telah membangun pulau virtual-nya sendiri di dunia Second Life. Aplikasi ini dibangun oleh IBM, selaku mitra Westpac Bank. Dan uji cobanya dilakukan dengan menggunakan teknologi tersebut untuk mengadakan rapat online dengan para karyawan baru di seluruh kantor cabang yang tersebar di Australia.

CTO dan para eksekutif SDM Westpac Bank mengkampanyekan penggunaan fasilitas Web 2.0 ke seluruh karyawan. Dalam periode awal penggunaannya, tidak ada penolakan dari para eksekutif, kecuali justru dari sedikit staf IT sendiri. Tetapi hal itu dapat segera diatasi.

Westpace Bank mengakui bahwa strategi mereka mengandung risiko-risiko tertentu. Seseorang yang berniat jahat bisa menjatuhkan citra bank melalui fasilitas social network dengan cara yang lebih parah dibandingkan dengan cara fisik. Tetapi, Westpac Bank melihat bahwa manfaat yang diperoleh jauh melebihi risikonya. Dengan mengadopsi teknologi kolaborasi Web 2.0, Westpac berharap dapat mendorong inovasi tumbuh di seluruh tubuh organisasi.

Samsung Institute of Advanced Technology**

Ada baiknya kita menilik pusat fasilitas R&D grup Samsung yang didirikan pada tahun 1987, yakni Samsung Advanced Institute of Technology (SAIT). Kalau di Indonesia diibaratkan Amdi-nya Astra.

SAIT merupakan sebuah organisasi yang mempekerjakan lebih dari 1,000 peneliti dan ilmuan – seringkali diakui sebagai faktor penting dibalik kesuksesan perusahaan di bidang penemuan teknologi dan keberhasilan bidang keuangan.

SAIT dibentuk dengan membangun teknologi terakhir untuk masa depan. Frontier Research Lab yang baru didirikan direncanakan untuk memperkuat riset dasar di dalam teknologi fundamental.

Sebagai tambahan, untuk mengerjakan project inovatif R&D, SAIT juga melayani kelompok Chief Technology Office di dalam menetapkan strategi teknologi jangka menegah dan jangka panjang dan menyediakan platform pusat untuk teknologi yang beragam. Di dalam perannya, SAIT bekerja erat dengan semua afiliasi Samsung, memimpin dan mendukung kegiatan R&D di dalam grup secara keseluruhan. Meskipun tidak selalu dipublikasikan di luar grup Samsung, SAIT secara internal diakui secara luas memiliki kontribusi kritikal kepada grup dan sukses Samsung electronic baru-baru ini.

Fusion and Synergy
Perubahan terkini di dalam lingkungan teknologi telah menguatkan tantangan SAIT. Batasan tradisional diantara Traditional boundaries diantara domain teknologi secara cepat menghilang dan menciptakan masa integrasi dan konvergen teknologi. Untuk menghadapi tantangan baru, SAIT telah mengidentifikasikan digital, optotechnology, nanotechnology, biotechnology dan energi sebagai 5 area penting R&D.

Di tahun 1999, SAIT mengumumkan “Fusion and Synergy” sebagai strategi baru. Strategi baru ini secara alami memerlukan kolaborasi interdisipliner dan koordinasi diantara disiplin yang beragam. Perbedaan disiplin – grup teknologi internal SAIT, demikian juga dengan perusahaan afiliasi Samsung di lapangan menggunakan terminologi yang berbeda, diikuti dengan proses berbeda, dan diekspektasi memiliki hasil berbeda, mereka memiliki ide berbeda sebagaimana makna pengetahuan itu.

Sehingga sangat jelas bahwa strategi baru tersebut membuat SAIT mengelola pengetahuan dengan cara yang lebih baik. Pada saat ini perbedaan secara luas telah diterima, jika sesuai dan mencerminkan kreatifitas. Hal inilah yang ingin dicapai oleh SAIT secara pasti pada tahun-tahun ke depan.

Strategi Pengetahuan Samsung Institute of Advanced Technology
Inisiatif Knowledge manajemen SAIT menitik beratkan pada dua tujuan:
· Menstimulir kolaborasi dan berbagi pengetahuan diantara disiplin ilmu yang berbeda di dalam dan di seluruh batasan SAIT dan
· Memaksimalkan efektifitas dan efisiensi R & D, yakni dengan memberkan nilai terbaik bagi perusahaan afiliasi Samsung.

Di dalam mencapai tujuan-tujuan tersebut SAIT mengadopsi pendekatan terhadap KM, menyadari bahwa proyek penelitian dan pengembangan terdiri dari fase-fase yang berbeda, meskipun terdapat perbedaan besar yang muncul pada area konten dan subjek.

Pendekatan Pengetahuan Samsung Institute of Advanced Technology:
--Desain Six Sigma
Membangun metodologi Six Sigma, SAIT mendefinisikan 5 fase kunci dari perencanaan hingga komersialisasi dalam keseluruhan penelitian dan pengembangan. Dinamakan dengan DFSS (Design for Six Sigma), proses ini sekarang merupakan bagian dari SSP (SAIT Standard Process), dan berguna sebagai basis kolaborasi dan berbagi pengetahuan di SAIT. Selain itu, proses review formal diperlukan, sebelum projek dapat berpindah ke fase berikutnya. Dengan memanggil DR (Design Review), sekelompok peneliti di dalam bidang terkait untuk mendiskusikan apakah hasil penelitian tersebut berguna di dalam pandangan inter disipliner dan memastikan bahwa perkembangan projek konsisten dengan roadmap teknologi. Pengembangan di SAIT dalam kolaborasi dengan perusahaan afiliasi Samsung, roadmap teknologi menerjemahkan pasar dan kebutuhan pelanggan di dalam kebutuhan teknologi.

DR dalam hal ini, memfasilitasi integrasi pengetahuan interdisipliner, membentuk basis penting untuk fusi dan sinergi di seluruh batasan teknologi. Hal ini mengindikasikan bahwa SAIT telah mendirikan pengetahuan yang sebenarnya yang memampukan proses penelitian dan pengembangan, dimana seluruh aktifitas penelitian dan pengembangan telah dipertimbangkan sebagai manajemen pengetahuan.

--Pertemuan Staff “Knowledge Intensive”
Tidak dapat diragukan lagi bahwa proses formal seringkali tidak cukup guna memastikan kolaborasi yang efektif dan berbagi pengetahuan. Untuk menciptakan stimulasi yang kreatif, SAIT mengadopsi pertemuan staff KI (Knowledge Intensive). Pada pertemuan, tim projek diberikan kesempatan untuk menyampaikan masalah yang “tidak diketahui, tidak pasti, dan membutuhkan penemuan”. Para peneliti yang berpartisipasi dari berbagai bidang lalu melihat ke permasalahan. Diskusi yang terjadi seringkali memanas, namun hasil yang diperoleh terkait wawasan untuk untuk arahan yang mungkin untuk menciptakan penemuan-penemuan. Pertemuan KI seringkali penting di dalam perubahan perilaku diantara peneliti; mereka membentuk jaringan sosial yang luas diantara batasan-batasan teknologi yang menarik. Berbagi pengetahuan dan kolaborasi yang substantif telah dan tengah terjadi.

--Communities of Practice
SAIT memiliki CoP yang ditempatkan diantara formal proses, seperti pertemuan DFSS dan KI, dan jejaring sosial yang lebih informal. Pada mulanya merupakan kelompok studi sukarela dengan kelompok kecil peneliti SAIT, CoP SAIT mengembangkan untuk menangani aspek bisnis dan pemasaran. Sebagai contoh, CoP secara rutin mendiskusikan komersialisasi issue dan implikasi pemasaran dari teknologi baru.

Ekspansi tersebut secara alami menarik anggota afiliasi perusahaan Samsung yang lain; mereka adalah pelanggan SAIT, bahwa mereka harus menerjemahkan hasil penelitian dan pengembangan SAIT menjadi keuntungan. Selain itu, CoP SAIT memainkan peranan penting didalam kolaborasi dan berbagi pengetahuan, tidak hanya di dalam juga di seluruh bagian inisiasi KM di SAIT. CoP SAIT menjadi tuan rumah dan mengelola forum tahunan Samsung, dimana para peneliti, dan manajer bisnis dari seluruh perusahaan afiliasi Samsung hadir untuk berbagi pengetahuan dan mengeksplorasi peluang kolaborasi.

* * Diambil dari laporan Asian MAKE 2007 - Teleos.