Asian MAKE dari Masa ke Masa

Pembaca yang budiman, tulisan kali ini merupakan kilas balik keikutsertaan organisasi-organisasi di ajang Asian Most Admired Knowledge Enterprise (MAKE). Asian MAKE diinisiasikan pertamakali pada tahun 2002, dimana terdapat 10 organisasi yang menjadi Pemenang, sebagaimana yang diilustrasikan pada tabel .
Tabel 1. Pemenang Asian MAKE 2002

Kemudian setelah 7 tahun kemudian berselang, 2008 Asian MAKE kembali diadakan. Pemenang Asian MAKE 2008 pun bertambah menjadi 16 organisasi. Artinya sudah banyak organisasi yang sangat baik menerapkan pengetahuan, dan bertambahnya organisasi yang telah masuk ke dalam percaturan organisasi-organisasi yang berbasis pengetahuan, sebagaimana yang diilustrasikan pada tabel 2.

Tabel 2. Pemenang Asian MAKE 2008

Sebuah prestasi yang membanggakan pada tahun 2008, bahwa 4 duta organisasi dari Indonesia terpilih menjadi finalis 2008 Asian MAKE, yakni: Astra Internasional, Excelcomindo, Telekomunikasi Indonesia, dan Unilever Indonesia. Lalu pemenang Asian MAKE terpilih adalah: Unilever Indonesia dan Astra Internasional, masing-masing berada pada peringkat 10 dan 11.

Lalu, jika daftar pemenang di tahun 2008 dibandingkan dengan pemenang pada awal Asian MAKE diadakan, pertanyaanpun muncul: organisasi mana sajakah yang secara konsisten "merajai" Asian MAKE, dan organisasi manakah yang pada awalnya menjadi pemenang kemudian hilang tak tentu rimbanya? Dan adakah resep "keabadian" bagi organisasi yang terpilih di setiap ajang Asian MAKE tersebut?

Pertamakali sejak Asian MAKE diadakan, terdapat 3 organisasi yang tidak pernah lagi menjadi pemenang sampai kini, yakni Asahi Breweries (Jepang), NTT data (Jepang) & PCCW (Hong Kong); ada 1 organisasi yang hanya menjadi pemenang 2 kali yakni Fuji Xerox; terdapat 3 organisasi yang secara tidak konsisten menjadi pemenang, yakni: Kao, Sony dan Taiwan Semiconductor Manufacturing Company; lalu 1 organisasi yang luput memenangkan MAKE 2008, yakni Infosyst Technology; dan hanya 2 organisasi yang secara mengagumkan tidak pernah luput dari perhatian panelis di dalam mengembangkan organisasi yang berbasis pengetahuan. Inilah para pemenang sejati Asian MAKE 2002-2008: Toyota dan Samsung!

Tentunya akan lebih menarik lagi membahas organisasi yang perform, dibandingkan dengan melakukan penelusuran terhadap organisasi-organisasi yang sudah tidak tentu rimbanya itu.

Apa yang dilakukan oleh Toyota dan Samsung? Mengapa mereka sukses dalam mempertahankan prestasi mereka pada ajang Asian MAKE ini? Jawabannya akan ada pada artikel selanjutnya.

Delphi Method: The Wisdom of The Crowd

Pembaca yang budiman, bahasan kali ini adalah mengenai metode yang dipakai di dalam penentuan pemenang Most Admired Knowledge Enterprise yang sebetulnya telah di bahas sekilas oleh Bapak Henk T. Sengkey di dalam acara Knowledge Sharing & MAKE Nomination yang diadakan Dunamis pada tanggal 5 Maret lalu.

Metode yang di-adopt oleh Teleos di dalam penyelenggaraan MAKE baik di Eropa, Amerika Utara, Asia, Jepang, India, Hongkong maupun Indonesia adalah menggunakan Delphi Method. Delphi Method merupakan suatu metode riset yang dikenal sejak lama guna menggali pendapat atau masukan dari beragam kelompok terhadap berbagai permasalahan/ pertanyaan yang diajukan guna mendapatkan sebuah "konsensus". Sehingga sisi baik dari Delphi method tersebut adalah didapatkannya "spektrum jawaban" yang sangat lengkap sehingga esensi permasalahan menjadi "lebih nyata".

Lalu Mengapa Delphi Method?

Bayangkan apabila pertanyaan diberikan kepada orang yang berada pada tingkat pemahaman, latar belakang dan kelompok yang sama. Pembaca sekalian sudah dapat membayangkan jawaban seperti apa yang diberikan. Jawaban akan mengarah pada poin tertentu sebagai akibat persepsi yang sama, dan dikhawatirkan itu adalah representasi dari jawaban sekelompok kecil/ sampel dari populasi yang sesungguhnya.

Dan jika dikontekstualkan dengan kondisi sekarang, bahwa dengan semakin heterogennya masyarakat/ komunitas, maka delphi method sebagai "wisdom of the crowd" mengemuka. Mengapa? Simpel saja, karena ingin mendapatkan konsensus-dalam hal ini penerapan "MAKE criteria"-pada organisasi yang paling dikagumi dalam menerapkan pengelolaan berbasis pengetahuan.

Sisi lain Delphi Method

Pembaca sekalian, ini adalah masukan/ kritik yang diberikan terhadap Delphi method. Jika basis pertanyaan diberikan kepada "adverse selection group" atau diberikan kepada sembarang orang/ kelompok, maka tidak akan didapatkan jawaban yang bermutu, realistis, dan bahkan menyimpang dari yang diharapkan.

Sehingga issue yang mengemuka di sini adalah proporsi dan pemilihan group. Teleos sebagai penyelenggara MAKE kemudian menetapkan satu kelompok yang "menentukan", dimana mereka memiliki hak suara/ veto yang powerful terhadap kelompok lainnya. Mereka merupakan expert, CEO/ Pimpinan di perusahaan, atau Praktisi yang memiliki reputasi di dalam mengembangkan organisasi berbasis pengetahuan di dalam organisasi masing-masing. Sehingga pada mekanismenya, terjadi fungsi pengawasan dan keseimbangan terhadap jawaban/ masukan yang diberikan kelompok-kelompok lain.

Penutup
Sebagai penutup, inilah modifikasi dari Delphi Method yang paling efektif dan berimbang. Kita tidak menyerahkan kepada khalayak luas secara bebas untuk voting nominee organisasi yang dikagumi. Namun, di sisi lain ada fungsi yang mengawasi dan mengontrol apakah sesuai dengan kriteria pencapaian yang diinginkan MAKE criteria.

Membangunkan Raksasa Tidur

Guru sekolah dasarku pernah berkata, "Kita (anak-anak Indonesia) terlalu dinina-bobokkan oleh ungkapan bahwa bangsa kita adalah bangsa yang kaya sumber daya alam- laksana jamrud di khatulistiwa, bangsa yang subur, aman dan makmur. Sedangkan (anak-anak) Jepang sedari kecil ditakut-takuti bahwa mereka memiliki kekayaan alam yang terbatas, pulau dan lahan yang semakin sempit, dan persaingan yang sangat kompetitif.. Hanya dengan kerja keras maka mereka dapat maju menjadi bangsa terdepan."

Sebetulnya, kata-kata ini terngiang kembali ketika penulis kembali ke kampung.













Sekian lama penulis tinggalkan, ternyata tidak ada yang berubah: dari cara orang-orang hidup, keadaan kota yang tenang-tenteram, bagaikan raksasa tidur yang sebetulnya memiliki potensi luar biasa besar.

Seorang teman pernah mengatakan Kota Padang adalah tempat bagi orang-orang yang pensiun. Agaknya hal inilah yang menyebabkan segala sesuatu "berjalan di tempat". Orang-orang menua, seiring dengan semakin bertambahnya usia kota ini.













Memasuki kampung tercinta, terlihat jejeran sawah, rumah-rumah, dan pegunungan yang indah.



























Sangat disayangkan semakin lama semakin sedikit orang-orang yang bertahan di desa ini. Melewati jalan-jalan kampung, terpikir oleh penulis, mengapa pariwisata tidak menyentuh desa-desa ini?














Dahulu penulis seringkali melihat back packers berkeliaran di kampung dan sesekali singgah di rumah penduduk yang ramah. Kembali penulis bertanya-tanya.













Jalur-jalur kereta api kembali diaktifkan. Bahkan mulai berekspansi ke jalur-jalur yang sebelumnya sudah ditutup berpuluh tahun.

Tempat-tempat penginapan, area rekreasi telah dibangun guna menarik para wisatawan. Namun sepertinya program-program tersebut berjalan dan hidup sendiri-sendiri. Dan terlebih lagi, pengangguran tetap ada, inilah kenyataan pahit yang memukul penulis bahwa mereka bagaikan ayam yang mati kelaparan di lumbung padi...

Secara objektif, personality orang-orang disini adalah ramah, adaptif, praktis, cenderung berterus terang, namun tidak diiringi oleh budaya melayani, mendengarkan atau kurangnya diplomasi, tidak menerima pengaruh dari luar dalam artian menutup diri. Sejujurnya, kondisi ini tidak menguntungkan bagi kemajuan pariwisata propinsi ini. Sehingga dibutuhkan usaha ekstra bagi pemerintah daerah untuk merubah paradigma berpikir penduduk.

Menuju suatu perubahan diperlukan niat/ willingness untuk belajar dan meninggalkan kebiasaan pada saat yang bersamaan. Untuk itu diperlukan pemahaman untuk mengungkap apakah nilai-nilai, asumsi serta latar belakang yang menyebabkan terjadinya perilaku tersebut.

Bagaikan membangunkan raksasa tidur, dibutuhkan upaya keras untuk membuatnya "menggeliat". Semoga!

Belajar: Mau, mau, mau...?

Tell me and I'll forget; show me and I may remember
(Katakanlah, akan saya lupakan; Perlihatkanlah, akan saya ingat)
Pepatah Cina


Baru-baru ini seorang teman baru bergabung ke dalam grup kami. Ia adalah seorang guru yang berstandar tinggi lagi sensitif terhadap "rasa bahasa". "Koreksi dan ulangi" adalah kata-kata yang berulang kali ia ucapkan bilamana terdengar lafaz yang salah. Ia akan langsung membahas hingga mengoreksi dimana letak kesalahannya: bagaimana mengucapkan yang benar, latar belakang mengapa teman-teman selalu melakukan kesalahan yang sama.

Di mata penulis, kedatangan teman baru ini adalah anugerah. Setidaknya penulis menemukan seorang teman yang berdedikasi tinggi terhadap bahasa, seorang "sparing partner" yang selalu mengingatkan, menunjukkan dimana letak kesalahan, lalu mengajarkan bagaimana yang benar, atau mungkin kedepannya sebagai seorang agen perubahan. Namun bagi sebagian teman-teman yang baru mengenalnya hal ini lambat laun dirasa mengganggu.

Sekelumit kisah diatas sangat nyata, dan bisa saja dialami oleh organisasi manapun. Kasus di atas juga menjadi titik tolak penulis untuk memahami bagaimana orang-orang di dalam organisasi dapat berbudaya "learning", dimana setiap orang terinspirasi untuk menjadi manusia pembelajar, mengajarkan kepada yang lain; hingga secara agregat akan meningkatkan nilai tambah organisasi dan memperoleh keuntungan dari interaksi dengan "external structure".

Setiap perusahaan tentunya memiliki anggaran pelatihan, diklat, sekolah, atau apapun itu demi meningkatkan kompetensi pekerjanya. Seringkali sepulang dari pelatihan, diklat, atau sekolah peserta memperoleh pencerahan. Dan peserta serta merta berkeinginan untuk langsung menerapkan, mengajarkan, hingga merubah paradigma rekanan kerjanya. Tapi tak lama setelah itu, upaya tersebut berhasil hanya dalam hitungan bulan. Setelah itu, kembali kepada keadaan semula. Lalu kepada perusahaan diusulkan agar semua orang dikirim ke pelatihan yang sama sehingga mereka dapat memiliki tingkat pemahaman yang sama dan perubahan dapat dirasakan secara merata. Lalu timbul pertanyaan: bagaimana karakteristik organisasi pembelajar? dan bagaimana peranan para knowledge workers ini menerima-memberi lalu melakukan perubahan dari apa-apa yang telah dipelajari?

Kedua pertanyaan diatas akan terjawab oleh delapan karakteristik organisasi pembelajar: (1) Menciptakan budaya perusahaan yang didorong oleh pengetahuan; (2) Mengembangkan knowledge workers melalui kepemimpinan manajemen senior; (3) Menyajikan produk/jasa/solusi berbasis pengetahuan; (4) Memaksimalkan modal intelektualitas perusahaan; (5) Menciptakan lingkungan untuk berbagi pengetahuan secara kolaboratif; (6) Menciptakan suatu organisasi pembelajar; (7) Memberikan nilai tambah berdasarkan pengetahuan pelanggan; dan (8) Mentransformasikan pengetahuan perusahaan menjadi nilai tambah untuk pemegang saham (atau societal capital bagi organisasi nirlaba).


Kerugian Perusahaan dan Personal
Dari sisi perusahaan dan personal tentunya ada kerugian besar: (1) korporat mengeluarkan anggaran relatif besar sehingga investasi pelatihan, diklat, sekolah adalah suatu kerugian atau bahkan keniscayaan; dan (2) secara perorangan adanya kehilangan kesempatan untuk berkarya, memberikan nilai tambah bagi perusahaan, berkurangnya kapasitas, kapabilitas, dan bahkan kreatifitas personal dalam menciptakan ide/ konsep/ alat yang baru. Kedua kerugian tersebut dalam era pengetahuan ini akan saling berhubungan, sehingga akan mempegaruhi kelangsungan hidup organisasi di masa mendatang.

Berkaca pada karakteristik organisasi pembelajar di atas, tentunya ada sesuatu yang salah: apakah pemimpin/ leaders yang tidak memiliki kapasitas, kapabilitas, dan kreatifitas personal; ataukah sistem/proses/struktur yang kurang mengakomodir budaya pembelajar; ataukah orang-orang yang direkrut rata-rata tidak memiliki kapasitas, kapabilitas, dan kreatifitas personal. Inilah yang perlu diteliti lebih lanjut.


Penutup
Sebagai penutup, dalam memahami sesuatu yang "mengganggu" versus "pembelajaran" dalam kasus di atas adalah: apakah itu pada cara penyampaian "Koreksi.. Ulangi" atau pada "motivasi/ keinginan belajar" bagi sebagian rekanan kerja... Pembaca yang budiman, disinilah "niat/ willingness" sebagai penentu segala sesuatu bagi seseorang selaku knowledge workers: belajar, tidakkan terganggu atau tidak belajar, akan terganggu. Bagaimana dengan organisasi anda?

Memahami The Garbage Theory

Annual Gathering/QSR 8-10 Januari 2009, bagi penulis telah menyisakan satu teori menarik, The Garbage Theory. Hotasi Nababan, salah satu pembicara tamu kami mengemukakan esense dari teori tersebut. Manusia akan mencapai performa maksimal jika ia diberikan ruang gerak, peluang serta tantangan yang berimbang. Jika tidak, maka organisasi tak ubahnya menjadi seperti "Garbage Can" atau Tong Sampah yang besar atau kumpulan tong-tong sampah.

Populasi anggota organisasi berlebihan diilustrasikan beliau seperti orang-orang yang tengah berada di kolam renang yang ramai, dangkal dan santai. Orang-orang tersebut tidak akan pergi kemana-mana karena ramainya kolam tersebut. Sedangkan organisasi dengan populasi yang ideal dikondisikan seperti atlet yang berenang di kolam renang Olimpiade. Dimana mereka berada pada track masing-masing untuk bersaing dengan satu tujuan: merebut piala kemenangan.

Waktu pemaparan yang begitu sedikit, karena bahasan utama beliau bukanlah The Garbage Theory, maka muncul rasa ingin tahu penulis untuk menggali teori tersebut lebih jauh.

Michael D. Cohen, James G. March, Johan P. Olsen adalah orang-orang yang mula-mula mempopulerkan A Garbage Can Model of Organizational Choice dalam jurnal Administrative Science Quarterly, Vol. 17, No. 1. (Mar., 1972).
36 tahun berlalu semenjak diterbitkannya artikel ini, namun penulis merasa teori ini masih sangat aktual bagi organisasi yang over populated, mature, dan jauh dari hingar-bingar persaingan (perusahaan bertipe monopoli). Berikut Penulis kutip dari pengantar jurnal (Cohen et al 1972):

"Organized anarchies are organization characterized by problematic preferences, unclear technology, and fluid participation. Recent studies of universities, a familiar form or organized anarchy suggest that such organizations can be viewed for some purposes as collections of choices looking for problems, issues and feelings looking for decision situation…"

Organized anarchies adalah organisasi yang memiliki karakteristik sebagai berikut: memiliki permasalahan pilihan, memiliki teknologi yang tidak jelas, dan partisipasi yang mengambang. Studi terkini dari organisasi (bayangkan tahun 1972!-pen), terdapat bentuk Organized anarchies menyarankan organisasi ini dapat dilihat untuk beberapa tujuan sebagai kumpulan pilihan mencari masalah, issue dan perasaan dalam pengambilan keputusan...

lebih lanjut,
"It was suggested that organizations tend to produce many "solutions" which are discarded due to a lack of appropriate problems. However problems may eventually arise for which a search of the garbage might yield fitting solutions.[....] Organizations operate on the basis of inconsistent and ill-defined preferences; their own processes are not understood by their members; they operate by trial and error; their boundaries are uncertain and changing; decision-makers for any particular choice change capriciously.
To understand organizational processes, one can view choice opportunities as garbage cans into which various kinds of problems and solutions are dumped. The mix of garbage depends on the mix of labeled cans available, on what garbage is currently produced and the speed with which garbage and garbage cans are removed."

Direkomendasikan bahwa organisasi cenderung menciptakan banyak solusi yang gagal dikarenakan kurangnya permasalahan yang sesuai. Permasalahan dapat muncul ketika mencari sampah yang menghasilkan solusi yang sesuai. [...]. Organisasi yang beroperasi pada basis yang tidak konsisten dan pilihan yang tak terdefinisi; proses yang tidak dimengerti oleh para anggota organisasi; seringkali melakukan trial & error; batasan mereka yang tidak pasti dan sering berubah; dan para pengambil keputusan untuk berbagai pilihan tersebut seringkali berubah-ubah.

Untuk memahami proses organisasi, seseorang dapat melihat peluang pilihan sebagai beberapa tong sampah dimana beberapa permasalahan dan solusi tersimpan. Campuran dari sampah tergantung dari campuran label tong sampah yang tersedia, pada sampah yang mana yang diproduksi pada waktu berjalan dan kecepatan dimana sampah dan tong sampah dipindahkan.

The Hotasi Way..

Beratnya beban operasional organisasi, ditambah dengan banyaknya jumlah karyawan dan birokrasi yang berbelit merupakan penyakit khas perusahaan BUMN di negara manapun. Ini kemudian menimbulkan keinginan beliau untuk mengurangi birokrasi, meningkatkan produktifitas melalui pengambilan keputusan yang cepat. Untuk itulah pembelajaran yang kita ambil dari seorang Hotasi Nababan ini. Beliau dengan caranya yang unik selalu melakukan “clear the path” ketika menjabat sebagai Dirut di salah satu BUMN. Artinya beliau selalu tepat dan cepat dalam mengambil keputusan, sehingga tidak ada berkas/ kertas kerja yang tersisa di mejanya untuk di-approve keesokan harinya. Langkah berikutnya adalah meningkatkan laju organisasi secara ekstrim-mungkin belum pernah dipraktikkan di BUMN manapun: menetapkan keputusan penting melalui SMS!

Beliau menyadari bahwa praktik-praktik tersebut berlawanan dengan yang ditetapkan oleh code of conduct dari Good Corporate Governance. Karena tidak mungkin melakukan pengambilan keputusan tanpa mekanisme rapat yang memerlukan approval BOD dan persetujuan Dewan Komisaris. Bahkan seringkali keputusan-keputusan tersebut diambil tanpa menggunakan SK. Kata kunci beliau yang lain adalah "warungisasi", yakni membuat korporasi raksasa berpikir dan dikelola ala warung. Ketika ditantang oleh Badan Pemeriksa, beliau tetap bertahan dengan pendapat ini. Guna membuktikan kepada badan pemeriksa apa akibat kerugian perusahaan yang beliau pimpin jika mengikuti proses birokrasi berlapis tersebut, maka dibuatkan daftar dosa (berupa shorcuts & misconducts) yang telah beliau perbuat. "Pengakuan Dosa" tersebut tidak menghentikan langkah beliau menjabat salah satu Dirut BUMN. Menurut beliau, kecepatan pengambilan keputusan merupakan kata kunci untuk bertahan di dalam industri ini. Sehingga untuk kecepatan, beliau akan melakukan apa saja demi kelangsungan perusahaan, termasuk warungisasi di atas.

Setelah memimpin perusahaan tersebut selama satu periode, beliau akhirnya mengundurkan diri, meskipun pemerintah, dalam hal ini Meneg BUMN, kembali menunjuk beliau. Namun menurut beliau, cukuplah pengalaman menjadi Dirut merupakan suatu milestone untuk melangkah ke fase berikutnya.

Penutup
Berkaca dari pengalaman Hotasi Nababan, cukup sudah kiranya organisasi dijadikan tempat sampah yang menampung orang-orang lemah lagi jago kandang. Bergerak dan berubahlah untuk perubahan yang lebih baik. Semoga saja!