Peran OD dalam Talent Management

Sebelum roket peluncur ditemukan, upaya manusia untuk menembus atmosfer dan mengorbit di ruang angkasa diibaratkan sebagai suatu impian yang tak lazim dan bahkan tidak mungkin dilakukan. Diperlukan visi, sumberdaya, energi konsistensi, serta yang dana tidak sedikit guna menciptakan, membangun hingga melesatkan roket peluncur dari muka bumi hingga ke zona yang bebas bobot – menuju gaya gravitasi nol.

Sedangkan pada tataran individual, analogi tersebut telah diilustrasikan dengan baik sekali oleh Steven R. Covey dalam bukunya ”The 7 Habits for Highly Effective People”. Lebih lanjut, gaya gravitasi diilustrasikan sebagai upaya pembebasan diri menuju manusia seutuhnya. Artinya ia telah terbebas dari halangan, rintangan serta kekangan-kekangan berupa kondisi, situasi, atau objek (baik yang terlihat maupun tidak), untuk mewujudkan pencapaian target jangka pendek maupun target jangka panjang individu. Dengan kata lain, usaha manusia berubah dari ”kondisi nol” menjadi ”kondisi yang diinginkan” melalui upaya pengembangan diri.

Pembaca yang budiman, dalam kehidupan berorganisasi, analogi dengan yang diilustrasikan di atas juga berlaku. Lalu, bagaimana peran organisasi, manajer, hingga para jajaran di dalam organisasi berinteraksi guna membangun ”roket peluncur bagi talent” akan dibahas di dalam artikel ini.


Organisasi sebagai Roket Peluncur Talent

Organisasi didefinisikan sebagai suatu wadah, tempat berkumpulnya individu-individu yang memiliki tujuan sama. Disadari atau tidak, organisasi merupakan pangkalan, home base, atau gudang bagi individu-individu yang memiliki potensi. Organisasi-lah yang kemudian merupakan hanggar yang mengasah, membentuk serta mengembangkan individu-individu tersebut menjadi talent. Namun permasalahannya adalah: tidak semua individu tersebut merupakan orang yang beruntung ”ditemukan” potensinya dan ”diasah” menjadi talent oleh mentor, expert dan bahkan oleh manajemen. Tidak jarang seseorang yang telah sekian lama bekerja di perusahaan tidak menyadari potensi yang dimilikinya. Disadari, mekanisme terjadinya keberuntungan demi keberuntungan seseorang untuk dilesatkan sebagai talent dan berlakunya”peluang/ kesempatan” yang sama pun tidak dapat diperoleh dengan mudah.

Talent yang ditemukan di dalam organisasi diibaratkan sebagai ”barisan bintang di langit”. Hanya saja, sebagai manusia yang dianugerahi Tuhan dalam hal kemampuan mengidentifikasi dan mengabstraksi permasalahan demi permasalahan, memprediksi, merencanakan, serta menetapkan program-program bagi alternatif penyelesaian permasalahan tersebut, ternyata tidak diimbangi sepenuhnya oleh kemampuan dan keterampilan di dalam mewujudkan potensi, bakat atau bahkan membuat angan-angan menjadi kenyataan. Akibatnya terdapat banyak peluang/ kesempatan bahkan umur manusia yang terbuang sia-sia, sehingga ia tidak memberikan nilai tambah dan bahkan membawa kerugian bagi diri sendiri atau bagi organisasi.

Terdapat dua langkah bagi manajemen untuk pengembangan talent di tataran perusahaan. Langkah pertama adalah: penetapan strategi & mekanisme berupa kebijakan yang berkenaan dengan penemuan dan pengembangan talent. Adalah tugas manager untuk menemukan talent, dan adalah manager yang seharusnya ditargetkan oleh manajemen untuk mengembangkan dan menciptakan peluang bagi berkembangnya talent seseorang. Kemudian langkah kedua adalah: eksekusi serta mekanisme kerja begitu talent ditemukan. Langkah pertama tidaklah begitu sulit karena hanya berupa penetapan kebijakan serta mekanisme. Namun pada pelaksanaannya yang terkadang menimbulkan gejolak. Ini dapat terjadi bilamana budaya senioritas dan demografi karyawan yang ”mature” mendominasi organisasi, atau sub sistem-sub sistem HR lainnya yang tidak berkembang dengan efektif di dalam organisasi seperti: sub sistem Training and Development, Career Management, Competency Management dan sub sistem HR lainnya.

Buruknya kinerja sub sistem-sub sistem HR lainnya berakibatnya bagi kurang maksimalnya penciptaan talent. Talent dari sudut pandang jajaran perusahaan kemudian menjadi semacam mitos, keberuntungan, dan bahkan merupakan masalah yang sifatnya subjektif. Sehingga dampak jangka panjang bagi organisasi adalah lambatnya ”regenerasi kepemimpinan” yang ada di dalam organisasi, yang berakibat adanya kekosongan pada level manager menengah ke atas, dimana kondisi seperti ini sedang banyak sekali diderita oleh perusahaan power house Indonesia dan bahkan di dunia.

Untuk itu, eksekusi pelaksanaan talent management bukan sekedar rencana di atas kertas. Dibutuhkan peningkatan efektifitas sub sistem-sub sistem HR. Sebagai contoh, sub sistem Training and Development ditujukan untuk meningkatkan efektifitas tumbuh kembang talent; Career Management ditujukan untuk memastikan talent berada pada tempat (track) yang benar untuk dapat bertumbuh kembang; sedangkan Competency Management ditujukan untuk mengukur secara objektif potensi satu talent relatif terhadap talent lainnya atau pemetaan bagi pengembangan talent di dalam organisasi. Sub sistem HR yang tak kalah penting adalah Reward System, sistem inilah mengikat sub sistem-sub sistem yang telah dijalankan dalam bentuk perolehan point, atau satuan ukuran tertentu.


Penutup

Sebagai penutup, pelaksanaan talent management secara praktis merupakan pekerjaan rumah (PR) bagi manajemen puncak dan manager sebagai pelaksana. Peran para engineer talent yang ahli dan peka di dalam ”mengendus” talent serta adanya infrastruktur sebagai pra-syarat harus dipenuhi dalam organisasi berupa implementasi bagi peningkatan sub sistem-sub sistem HR yang akan mendukung dan meningkatkan efektifitas mekanisme talent. Sehingga untuk melesatkan talent ke zona gravitasi nol bukanlah merupakan pekerjaan yang sulit bagi suatu organisasi. Dalam waktu yang tidak berapa lama lagi akan terlihat bintang-bintang talent yang sudah dilesatkan mampu ”bersinar” di dalam organisasi. Semoga!

Ritual Teamwork = Penguatan Teamwork?

"Mengherankan!" itulah satu-satunya komentar yang dapat saya berikan ketika teman saya menceritakan kebijakan baru atasannya. Dengan runtun ia bercerita betapa terganggunya ia dengan anjuran lunak si atasan untuk menghadiri acara pertemuan wajib yang diadakan setiap bulan. "Atasan berpendapat bahwa ritual pertemuan ini ditujukan untuk membangun dan memperkuat teamwork. Kita semua wajib datang!" "Saya sendiri tidak ingin datang karena saya merasa sudah cukup berinteraksi di kantor. Saya juga tidak habis pikir mengapa saya mendapatkan cap ‘pembangkang’ hanya dikarenakan ketidakhadiran saya di dalam kegiatan-kegiatan tersebut".

Ya, saya mengenal teman saya ini dengan baik. Tidak diragukan lagi, ia adalah orang yang selalu menepati janji di dalam menyelesaikan tugas/ deadlines; ia adalah orang yang bertanggung jawab dan tidak ragu-ragu memberikan pertolongan bagi team, meskipun itu bukan tugasnya; dan ia adalah orang yang berani mengambil risiko dan bertanggung jawab atas pekerjaan tim. Ya, saya mengenalnya.

Pada kasus ini saya ingin bertanya kepada pembaca sekalian, dapatkah "ritual pertemuan" yang dipercaya dapat memperkokoh teamwork ini benar-benar menghasilkan teamwork? Pembaca yang budiman, pertanyaan "menarik namun sedikit mengganggu" ini akan dibahas dengan gamblang di dalam artikel ini.

Kekokohan dan Kunci Teamwork

Kita semua menyadari bahwa didalam hidup berkelompok terdapat kegiatan saling menerima dan memberi, saling memahami tanpa menghakimi, serta saling membina keharmonisan/ kekompakan. Semakin banyak dan intens kegiatan tersebut, maka semakin baik tingkat teamwork yang ada di dalam kelompok tersebut. Namun (kembali ditanyakan), jika semakin sedikit frekuensi kegiatan/ ritual tersebut dilakukan, apakah derajat kekokohan teamwork tersebut menjadi semakin kecil?

Ritual teamwork secara positif merupakan sebuah ajang untuk saling bertukar pikiran, menyegarkan pikiran dan membangun serta memperkuat semangat kerja tim baru. Namun di sisi lain, terdapat dampak normatif yang berlaku secara kolektif, dimana anggota tim yang seringkali berhalangan hadir dalam pertemuan wajib bulanan tersebut akan mendapatkan "sanksi sosial" atau dengan kata lain orang tersebut mendapatkan kesan-kesan yang kurang baik di mata tim. Pertama, ia dianggap memperlihatkan sikap kurang memiliki rasa setiakawan karena seseorang dengan sengaja menyisihkan diri dari kelompok; dan kedua, ia dianggap mulai diragukan terkait tingkat loyalitas serta kepercayaan kepada atasan, karena tidak turut serta dalam acara "setor muka".

Sebagai pimpinan, saya dapat merasakan betapa terganggunya ego saya jika anak buah saya menolak undangan saya dan tidak hadir karena berbagai alasan. Sehingga wajar saja terdapat sanksi normatif yang diberikan secara kolektif dari kolega yang tergabung di dalam tim. Suatu aksi dan reaksi yang sangat masuk akal dan wajar. tetapi apakah pada kenyataannya demikian?

Ritual yang dilakukan perusahaan menurut Schein hanya ada pada level "artefak". Kita tidak dapat memahami perasaan bahkan nilai/ value yang dianut oleh seseorang secara mendalam (shared values), dan bahkan motif seseorang untuk suatu pekerjaan oleh Mac Clelland diibaratkan ada di dasar gunung es.

Sebagai contoh: seseorang bisa saja mengatakan "ya" kepada sang pimpinan dengan maksud agar ia mendapatkan perhatian, pemahaman dan persetujuan; atau seseorang bisa saja mengatakan "tidak" karena ia yakin pimpinan tersebut mempercayai bahwa ia adalah seseorang loyal dan punya kehidupan pribadi sendiri.

Banyaknya ritual yang dilakukan perusahaan, seperti rapat-rapat yang panjang, coffee morning session, out bond tahunan, dan kegiatan-kegiatan lain yang menghabiskan anggaran perusahaan, waktu dan tenaga personilnya. Kebanyakan pimpinan menganggap bahwa semakin sering bawahan menghadiri pertemuan yang ditentukan, maka semakin tinggi tingkat loyalitas bawahan. Namun pada hakekatnya hal demikian tidak selalu benar karena setiap orang belum tentu memiliki nilai atau bahkan motif yang mendasar bahwa ritual tersebut penting untuk meningkatkan teamwork. Dengan kata lain, tingkat pengertian dan pemahaman terhadap seseorang adalah kunci kekuatan sebuah tim!

Tingkat pengertian dan pemahaman direpresentasikan lagi oleh kekuatan kepercayaan. Dimana ini tidak ditunjukkan dengan tingkat kehadiran, sikap manis, dan tingkah laku yang selalu menyenangkan, mengakomodir atasan atau ABS (asal bapak senang). Kepercayaan ditunjukkan dengan perhatian yang tulus, pemahaman yang mendalam terhadap kebutuhan anggota tim, sikap saling menghormati, sikap dewasa dengan artian saling memberikan koreksi/ feedback, serta komunikasi yang dilakukan dua arah.

Kekuatan kepercayaan tidak memiliki batas atau sekat. Cukup dengan kepercayaan, dinding-dinding pembatas seperti keangkuhan, ketidakpercayaan, sikap menindas kepada bawahan, sikap formil, dan sikap-sikap yang merugikan lainnya – yang dipercaya hanya dapat dileburkan dan dilunturkan dengan ritual-ritual teamwork – menjadi hilang tak berbekas. Kelegaan, perasaan tenang dan mengetahui "di mana kita berpijak saat ini" akan melingkupi atmosfer kerja kita. Kekuatan teamwork dengan sendirinya akan selalu terjaga dan bahkan semakin kokoh.

Penutup

Jika anda merasa sebagai orang yang mengalami permasalahan yang sama dengan teman saya tadi, atau anda adalah seorang pimpinan yang tak tahu harus berbuat apa untuk mengatur para "pembangkang" di atas, maka yakinlah bahwa semua ini berpulang dari tingkat pengertian dan pemahaman dari anggota tim ke atasan dan dari atasan ke anggota tim yang tinggi atau rendahnya direpresentasikan oleh kekuatan kepercayaan. Semoga!

Sejam bersama Trainer TYPSS

Sepertinya Kamis malam setidaknya telah membuka 1 jendela yang sedemikian lama tertutup. Peralihan karir dan rutinitas dalam waktu yang lama telah melunturkan semangat untuk "menerima perubahan". Dunia saya yang begitu jauh dari "hiruk pikuk" presentasi, fasilitasi dan komunikasi verbal intensif, tiba-tiba didekatkan pada tantangan yang setidaknya seperti suatu "uji nyali" bagi saya pribadi.

Kedatangan saya di organisasi TYPSS ini sebenarnya untuk menanyakan metode apa yang diberikan untuk membuat seseorang dapat meningkatkan kompetensi komunikasi di depan publik, dengan kekhususan bisnis. Sejam bersama trainer telah memberikan suatu inspirasi bahwa berkomunikasi memerlukan "rambu-rambu". Ada tata cara "tak tertulis" di dalam berkomunikasi, melakukan presentasi dan komunikasi. Tidak mengenali rambu-rambu tersebut akan menyebabkan seseorang "merasa" berada pada situasi yang salah, tempat yang salah dan merasa segala sesuatunya tidak pada tempatnya. Sehingga wajar saja jika memberikan presentasi dihadapan orang banyak merupakan momok bagi kebanyakan orang.

Ternyata ada banyak metode yang ditawarkan.. termasuk penyembuhan diri dari ketakutan berada dihadapan orang banyak. Seorang sahabat saya juga memberikan masukan untuk selalu "menciptakan kesempatan". Ya, dengan menciptakan kesempatan untuk berbicara akan melatih seseorang untuk mahir dalam berkomunikasi di hadapan publik.

Pemimpin vs Psikopat

Dunia kriminalitas baru-baru ini dikejutkan oleh pembunuhan berantai yang memakan belasan korban dan hanya dilakukan oleh satu orang. Pro dan kontra terkait apakah kondisi kejiwaan pelaku tersebut stabil atau tidak pun merebak, dan bahkan hingga artikel ini diturunkan hal tersebut masih diperdebatkan.

Berkaca pada masa lampau, kegilaan dan kelaliman Kaisar Nero dari Romawi atau kisah Raja Fir’aun dari Mesir telah tercatat dalam lembaran gelap sejarah dan tidak ada bandingannya. Pada zaman modern, dengan bentuk berbeda, Presiden Mobutu Sese Seko atau Presiden Soeharto memberangus lawan-lawan politiknya dengan menggunakan represi terhadap massa yang memakan korban yang tidak sedikit.

Sebuah komentar menarik pasca berita kriminalitas tersebut dari seorang pemirsa TV adalah: "Pelaku kriminal telah menyusahkan 11 keluarga, namun Pimpinan [yang tersangkut Korupsi] membunuh rakyat Indonesia yang berjumlah 220 juta secara perlahan. Hukuman yang diberikan harus sama beratnya".

Kepemimpinan dapat dikatakan "efektif" jika pemimpin menggunakan empat anugerah kepemimpinan yang diberikan Tuhan, yakni: (1) tubuh, (2) pikiran, (3) hati, dan (4) jiwa secara seimbang. Tubuh digunakan untuk hidup sehat, pikiran didedikasikan untuk belajar, hati diberikan untuk mencintai, dan satu jiwa untuk mewujudkan sebentuk warisan tatanan/ legacy kepada yang akan ditinggalkan.


Serba-Serbi Seorang Psikopat

Psikopat menurut Katherine Ramsland, seorang Doktor bidang psikologi forensik berkebangsaan Amerika, adalah orang yang tak punya penyesalan atas kesalahan yang dibuatnya. Psikopat memiliki setidaknya 10 gejala ketidakseimbangan kepribadian lain yang mengikutinya, seperti:

Menyimpang secara sosial; Manipulatif; Suka menyesatkan orang lain;
Berdaya toleransi rendah; Menikmati penderitaan orang; Ketiadaan empati; Tidak memiliki rasa sesal; Lihai dalam bersandiwara

Lihai dalam menyimpan kelainan; Memiliki pribadi yang sempurna, seperti: Pandai bertutur kata, Penuh pesona,Menyenangkan, Menguasai berbagai ilmu pengetahuan, dan Bersikap religius.

Individu Psikopat yang "berhati dingin" tidak mampu menggunakan keempat anugerah tersebut. Memang tidak ada manusia yang sempurna, sehingga dengan kadar yang bervariasi sesungguhnya individu psikopat ada di mana-mana. Dan individu psikopat tidak perlu melakukan tindakan sadistis dengan cara membunuh orang. Sebagai contoh, pemimpin bermental korup pun bisa dimasukkan ke dalam kategori psikopat jika ia melakukan korupsi secara berulang-ulang dan tanpa sesal. Seperti orang yang bebal, mereka mengintimidasi, merusak sistem, tata nilai di dalam organisasi. Mereka pun dikenal masa bodoh terhadap mana yang benar dan mana yang salah, meskipun mereka tahu apa konsekuensinya.

Layaknya seorang residivis yang berulang kali masuk penjara, pemimpin bermental korup akan berulangkali melakukan kesalahan yang sama. Ketika tertangkap, penyesalan yang muncul hanyalah di bibir saja, dan pada setiap kesempatan mereka tak segan untuk kembali mengintimidasi, merusak sistem, tata nilai di dalam organisasi demi korupsi. Hukuman sosial tidak akan mampu membuat mereka merasa jera, atau bahkan merasa malu akan perbuatannya. Sehingga tegaknya keadilan tidaklah mudah karena psikopat yang juga residivis cerdas ini tidak akan pernah jera, dan kembali akan selalu mencari peluang untuk mencari celah atau kelemahan dalam sistem agar mendapat uang dengan cara korupsi.

Sebenarnya pengetahuan mengenai psikopat masih gelap. Menurut Daniel Coleman dalam Emotional Quotient (EQ), gejala psikopat diketahui dari sel otak amigdala atau otak reptil yang memiliki kelainan. Mereka akan merespon ketakutan, kesedihan serta emosi-emosi negatif lainnya dengan dingin atau seperti mati rasa. Mereka akan semakin manipulatif atau membalik keadaan ketika seseorang pada kondisi normal akan merasa bersalah atau sadar akan konsekuensi perbuatannya.

Kondisi ini akan berbahaya apabila dimiliki oleh seorang pemimpin karena akan berdampak besar kepada anak buahnya. Bahkan oleh peneliti psikopat lain, upaya untuk mengetahui psikopat atau tidaknya seseorang sejak dini sebelum di usia dewasa akan bertambah parah ternyata belum dapat dideteksi. Artinya upaya tersebut akan sia-sia dan menghabiskan energi saja. Sehingga dapat dikatakan potensi bahaya pemimpin psikopat amat besar, seiring dengan mahirnya level kompetensi mereka untuk berkamuflase di tengah-tengah organisasi, masyarakat atau bahkan di tengah rapat penting korporasi seperti rapat BOD atau RUPS.


Cegah Tangkal Pemimpin Psikopat [yang juga] Residivis

Satu-satunya cara untuk mengurangi dampak yang ditimbulkan oleh individu/ pemimpin psikopat [yang juga] residivis adalah dengan meningkatkan kontrol sosial. Kontrol sosial yang kurang akan menyuburkan tindak kriminal dan semakin menjadi-jadinya perilaku sang psikopat. Kontrol sosial yang kuat dari organisasi yang terkena dampak seperti: para bawahan, kontrol bagian keuangan atau hasil audit bagian internal audit; organisasi yang berwenang untuk menyidik atau menghukum, seperti: polisi, jaksa; atau bahkan masyarakat luas akan menyebabkan sang psikopat setidaknya meredam keinginannya.
Individu/ pemimpin psikopat selanjutnya akan belajar dan memahami perbuatan mana yang benar atau salah melalui mekanisme penegakan hukum dan pemberian reward & punisment yang jelas dan berkelanjutan. Sehingga upaya penegakan hukum dengan tidak pandang bulu dan objektif (tidak memandang siapa yang duduk di kursi terdakwa) akan mengatasi perilaku manipulatif, asosial, serta dinginnya hati para psikopat.

Resep lain bagi individu/ pimpinan [yang tidak merasa dirinya] psikopat adalah menjadi seorang penerima (receiver) dari pada menjadi seorang pemberi order (transmitter). Memposisikan diri sebagai penerima akan membuka hati dan pikiran individu/ pimpinan. Dalam waktu yang tidak beberapa lama muncul bentuk kerjasama yang partisipatif dimana ide, solusi, dan antusiasme dari para rekan kerja, antar departemen, bawahan, dan bahkan pelanggan. Perusahaan bertransformasi menjadi organisasi yang terbuka -dimana orang-orang memiliki tingkat kedewasaan (by freedom to choose), profesionalitas dan dedikasi yang sedemikian tinggi.


Penutup

Selayaknya organisasi atau bahkan negara kita tidak usah dipenuhi oleh orang-orang atau pemimpin yang nyata-nyata psikopat dan juga bernyali residivis. Dengan memahami gejala-gejala psikopat dan potensi bahaya laten yang ditimbulkan, cukuplah kiranya kita belajar dari kegilaan dan kelaliman Kaisar Nero dari Romawi atau kisah Raja Fir’aun dari Mesir. Semoga!

Memaknai Manajemen Perubahan pada Era Pengetahuan

Roadshow Change Management Training di timur Indonesia merupakan pengalaman berkesan yang kami dapatkan terkai manajemen perubahan di era pengetahuan. Kesan dan pesan yang terbawa dari perjalanan ini sedemikian mendalam, dan semakin memperkuat keyakinan kami bahwa untuk melakukan suatu perubahan paradigma berpikir memerlukan proses yang panjang, energi yang besar, bahkan dapat memakan waktu hingga satu generasi.

Pada mulanya kegiatan ini dilakukan untuk mengidentifikasi, memetakan, serta memahami budaya lokal yang ada serta memberikan solusi bagaimana perusahaan ini dapat mengantisipasi dan mengimbangi perubahan praktik tata kelola perusahaan yang berkembang sedemikan pesat ditengah-tengah keterbatasan budaya lokal yang ada. Pada titik ini, Perusahaan telah banyak berinvestasi peralatan, piranti teknologi serta infrastruktur modern guna mengatasi rintangan beratnya medan serta lingkungan geografis jika harus menempuh satu daerah ke daerah lainnya. Perusahaan juga telah merekrut baik SDM lokal maupun SDM pendatang terbaik untuk bergabung di dalam perusahaan tersebut.

Perusahaan dilihat dari permukaan tergolong sehat, dan di sisi lain action strategis telah dieksekusi oleh BOD dan pada saat tulisan ini dibuat kegiatan training serta pengembangan karyawan tengah berlangsung sesuai dengan jadwal yang ditetapkan. Namun dibalik baiknya performa perusahaan tersebut terdapat banyak hal yang sangat menggelisahkan top management terkait dengan menggugah dan merubah cara berpikir para karyawan yang masih sangat local minded menjadi cara berpikir yang global dan kompetitif.

Pada awalnya kegiatan tersebut berjalan lancar, fasilitasi berjalan dengan baik. Namun hal menarik untuk pembaca ketahui adalah ketika ditanyakan kepada peserta: apakah perusahaan berada pada laut yang tenang dan damai, atau apakah perusahaan berada pada laut yang bergelombang tinggi, berarus deras serta siap menerpa bahkan menenggelamkan perahu-perahu yang sedang berlayar di sana. Maka kebanyakan jawaban yang kami terima dari setiap cabang adalah: perusahaan berada pada laut yang tenang dan damai.

Pada awalnya kami berusaha meyakinkan peserta bahwa praktik tata kelola perusahaan bidang ini telah berubah menjadi sedemikian modern dan persaingan yang terjadi pada industri ini semakin ketat. Namun hal serupa selalu berulang di setiap cabang yang kami kunjungi, dimana jajaran pada level menengah perusahaan menjawab dengan hal yang sama.

Lambat laun, kami menyadari bahwa apa yang menyebabkan terhambatnya change management tersebut berkorelasi kuat dengan cara perusahaan tersebut beradaptasi dengan pengaruh lingkungan lokal yang terasa sangat kental melingkupi daerah tersebut. Di sisi lain kami menyadari betapa besar pengaruh budaya dan adat masyarakat yang melingkupi perusahaan yang menjadi agen pembangunan tersebut. Faktor utama yang berasal dari masyarakat lokal adalah mereka memiliki pola hidup sebagai gatherer & hunter pada era modern. Artinya masyarakat hidup menetap dan telah mengetahui dan terbiasa menggunakan peralatan modern, namun sebagian besar masih memiliki kecenderungan untuk hidup berkelompok dilihat dengan kuatnya adat dan kepercayaan terhadap ruh (animisme/ dinamisme); masyarakat yang menggunakan manajemen sederhana di dalam mengolah hasil hutan atau lahan pertanian; masyarakat yang umumnya tidak memiliki pikiran jangka panjang dalam memanfaatkan fungsi saving dan investasi (menabung) untuk masa depan, namun langsung mengkonsumsi uang hasil perolehan hasil hutan/ pertanian hingga uang tandas tak bersisa. Kondisi demikian sangat mempengaruhi performa perusahaan tersebut.

Kami menyadari bahwa perubahan yang kami komunikasikan belum dapat diadaptasi, karena secara fisik belum terlihat tingginya gelombang serta derasnya arus yang menerpa perusahaan. Pada kenyataannya masih banyak lahan tidur, terbengkalai, serta hutan yang menghijau; berbagai kekayaan tambang yang masih menunggu investasi dari luar untuk diolah; masih banyaknya arus pendatang serta perusahaan baru yang secara sukarela memberikan bantuan, atau kompensasi bagi pembebasan lahan untuk kepentingan ekonomi. Akibatnya tanpa mereka sadari masayarakat menjadi terasing di lingkungan mereka sendiri yang sebenarnya secara kasat mata telah jauh sekali mengalami lompatan.


Action Plan(s) Manajemen Perubahan di Era Pengetahuan

Kami menyadari betapa besar tantangan yang dihadapi top manajemen saat ini. Sesungguhnya perubahan di era pengetahuan yang begitu pesat tidak akan menunggu lebih lama lagi, sehingga perusahaan direkomendasikan untuk menambah kecepatan adaptasi para jajarannya untuk segera mengadaptasi serta memanfaatkan teknologi yang sudah diinvestasikan perusahaan, melakukan sosialisasi service excellence bagi front liners, membina program-program sosialisasi kepada masyarakat akan pentingnya fungsi investasi dan saving, bekerja sama dengan institusi pendidikan guna memetakan, mengevaluasi pengaruh perusahaan sebagai agen pembangunan daerah bagi pembangunan ekonomi daerah. Dengan demikian tindakan-tindakan ini akan memacu jajaran level atas untuk memberikan performa strategis dan manajer untuk memberikan performa jangka pendek yang lebih baik.


Penutup

Akhir kata, kami menyadari bahwa masih jauh perjalanan yang kami tempuh untuk membawa perubahan terlihat secara fisik dan segera dirasakan oleh awak perusahaan. Meskipun tingginya gelombang serta derasnya arus yang menerpa perusahaan belum lagi terlihat, namun kami meyakini bahwa di dalam hati masing-masing peserta Change Management Training bahwa debur gelombang sayup-sayup sudah terdengar. Semoga!